文/顧國建

回歸商業(yè)本質(zhì)目前在中國零售業(yè)中已經(jīng)達成了高度的共識，商業(yè)的本質(zhì)就是始終堅持商業(yè)企業(yè)的自主經(jīng)營的經(jīng)營方式，依賴主導(dǎo)性質(zhì)的銷售毛利增長和對消費者供應(yīng)商增值服務(wù)的盈利模式。20年前中國的零售業(yè)開始導(dǎo)入連鎖經(jīng)營方式實行規(guī)模化經(jīng)營，按照正常的商業(yè)發(fā)展規(guī)律，規(guī)模的商業(yè)組織會在堅持商業(yè)本質(zhì)的前提下不斷地通過供應(yīng)鏈的整合將更多的利益給到消費者并帶動上游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但由于各種原因（市場法制建設(shè)滯后、國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模偏小缺乏發(fā)展資金、外資管理的失控、傳統(tǒng)文化中糟粕因素影響等原因），使得中國的零售企業(yè)特別是連鎖企業(yè)自營能力弱——盈利模式“食利化”現(xiàn)象嚴(yán)重，出現(xiàn)了連鎖經(jīng)營異化的規(guī)?！安唤?jīng)濟”，這種異化的現(xiàn)象在世界零售業(yè)的發(fā)展歷史中是不多見的。從現(xiàn)在中國商業(yè)現(xiàn)狀的本質(zhì)上說，是屬于“物業(yè)型的食利性質(zhì)”，而非“供應(yīng)鏈型的價值創(chuàng)造性質(zhì)”。由此就可以解釋當(dāng)連鎖企業(yè)大規(guī)模地發(fā)展起來的時候獨立的單店小型零售業(yè)態(tài)仍然發(fā)展得很快并在同類同品牌商品價格上具有一定的優(yōu)勢（中國不少連鎖超市企業(yè)的加盟店都不愿意到授權(quán)方企業(yè)中去進貨，有數(shù)據(jù)顯示有些總部的配送價格一般要高于社會配送價格的10-15%，這個比例恰恰是總部向供應(yīng)商收取通道費的費率……中國的零售企業(yè)長期以來一直沒有好好地運用“中國制造”這個在家門口的世界資源，中國制造的產(chǎn)品行銷全球，國人從國外去買回來還要比國內(nèi)的市場售價低、當(dāng)網(wǎng)絡(luò)零售快速發(fā)展起來的時候，實體零售商一時被打得“無語”，在相當(dāng)一個時間內(nèi)沒有還手之力。這其中不是因為網(wǎng)絡(luò)零售太強大而實在是實體零售商喪失了供應(yīng)鏈整合的能力，雖然不少零售商規(guī)模不小但實際的經(jīng)營能力太弱。

現(xiàn)如今，實體零售商已經(jīng)真正地覺醒了，在2014年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的“中國零售業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”上各大零售巨頭透徹地表達了回歸商業(yè)本質(zhì)的決心。這種決心使我非常的感動，我從2005年開始組織與推動連鎖超市企業(yè)改變經(jīng)營方式成立聯(lián)合采購組織（上海家聯(lián)聯(lián)盈采購有限公司）、2006年推動超市企業(yè)生鮮食品直采走“農(nóng)超對接”的道路、2007年組織成立了中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議、2008年組織連鎖超市企業(yè)對接出口加工貿(mào)易企業(yè)實行“內(nèi)外貿(mào)對接”的交易方式，可以這樣說，推動的難度超出想象地大！因為要靠我一個人的力量想來改變行業(yè)的經(jīng)營方式、盈利模式和交易規(guī)則是不可能的。今天我看到了改變的希望，是因為消費者改變了，經(jīng)營環(huán)境改變了，在新技術(shù)革命的互聯(lián)網(wǎng)時代里網(wǎng)絡(luò)零售的迅速崛起改變了實體零售的生存狀況，但最核心的改變是零售業(yè)領(lǐng)袖們思想的改變，只有這些領(lǐng)袖們的改變中國零售業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)才能成為現(xiàn)實，才能從思想者的吶喊變成企業(yè)家的行動，我的感動就在于此!

請看看他們的行動，聽聽他們振聾發(fā)聵的直言：

上海百聯(lián)集團董事長陳曉宏對我說“通道費是鴉片”，這是我至今為止聽到的大型商業(yè)集團最高領(lǐng)導(dǎo)人對零售業(yè)盈利模式鞭撻最深的大白話。鴉片即傷害了人的肌體又極難戒掉，當(dāng)通道費成為零售業(yè)依賴的盈利模式時其作為“鴉片”性質(zhì)的作用會嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的經(jīng)營機體，但不堅決改掉零售業(yè)的盈利模式就沒有希望。百聯(lián)集團旗下聯(lián)華超市從去年開始切實地建設(shè)自營體系，尤其在食品品類上進行聚焦式的突破。第一，在生鮮食品自營上加大力度建設(shè)生產(chǎn)基地，主要選擇綠葉菜、水產(chǎn)品和豬肉這三個核心品類進行基地建設(shè)，抓住安全、品質(zhì)和價格三個核心商品要素嚴(yán)加管理，同時強化采購體系科學(xué)管控，建設(shè)全國鮮活農(nóng)產(chǎn)品價格信息網(wǎng)絡(luò)，通過4個渠道收集比對價格信息，即交易市場、銷地批發(fā)市場、基地與農(nóng)戶，用透明的信息擠出采購的“貓膩水分”。第二，在常溫食品和核心類快速消費品上改變過去分區(qū)域分業(yè)態(tài)的采購模式，進行全國跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的統(tǒng)一采購，通過企業(yè)內(nèi)部采購方式的改變發(fā)揮銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模優(yōu)勢。自營直采明年將仍然是聯(lián)華超市轉(zhuǎn)型發(fā)展的主題。陳曉宏還認(rèn)為，零售業(yè)是一個講究沉淀和傳承的行業(yè)，人的作用非常重要，國有商業(yè)企業(yè)在高級管理人員的用人機制上違背了這種規(guī)律，往往采取一刀切的到時“退休”制度，使國有商業(yè)的領(lǐng)軍人物流失現(xiàn)象嚴(yán)重，他表示，在他任上要對這種制度進行改革。

永輝超市董事長張軒松對我說“中國零售業(yè)發(fā)展的核心問題是腐敗”。聽了這話我十分的共鳴，我在近十年的聯(lián)合采購研究中發(fā)現(xiàn)了這個阻礙中國零售業(yè)發(fā)展的癥疾，目前流行于中國流通業(yè)并已經(jīng)擴展到其他行業(yè)“通道費”這種交易規(guī)則造成了國內(nèi)商貿(mào)流通領(lǐng)域貪腐現(xiàn)象盛行，其泛濫的廣度和深度一點都不會比當(dāng)今的官場上差！試想一下，當(dāng)任一交易都可以以支付“通道費”來“獲利”并成為主要“盈利模式”時，食利者們花樣就會五花八門，有了交易合同中的“費用率”，也就有了為了這種“費用率”高低的場外交易，私人性質(zhì)的個人或企業(yè)經(jīng)營全環(huán)節(jié)的帳外“費用率”。產(chǎn)生在中國零售企業(yè)營收體系之外的“通道費”的灰色收入其規(guī)模是驚人的！國內(nèi)商貿(mào)流通市場上許許多多交易的“潛規(guī)則”正在肥了一幫“蛀蟲”，而害苦了中國廣大的百姓！張軒松董事長驚駭?shù)闹毖詭缀跽f出了大多數(shù)零售企業(yè)當(dāng)家人的心聲，大家不是不知道，而是不愿意去談起這一話題，因為當(dāng)零售企業(yè)經(jīng)營方式還沒有轉(zhuǎn)移到真正的自主經(jīng)營時，就必須依靠通道費這一盈利模式，而有了通道費這一盈利模式的依賴一定會產(chǎn)生腐敗。不改變這種交易制度腐敗就永遠(yuǎn)存在，依靠企業(yè)內(nèi)控和稽查也避免不了腐敗的產(chǎn)生，因為交易制度沒有變。永輝的改變從四個方面展開，第一，加大力度和速度將生鮮食品自營直采的方式復(fù)制到其他品類商品上去，哪怕出現(xiàn)銷售的下滑也要作為一個堅持的方向；第二，深化企業(yè)內(nèi)部的商品品類管理，從技術(shù)和數(shù)據(jù)層面將商品的各項數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)明示化，這時品類管理的各項數(shù)據(jù)就類同于財務(wù)審計的數(shù)據(jù)一樣將各種不合理的潛規(guī)則和灰色地帶暴露出來，可以說品類管理是從商品的角度提供了一個企業(yè)內(nèi)部的審計工具，這對企業(yè)內(nèi)部防止貪腐十分有效；第三，加大自有品牌開發(fā)的力度和鋪店的規(guī)模與速度；第四，商品采購價格等數(shù)據(jù)采取網(wǎng)上對標(biāo)的方法，如果說互聯(lián)網(wǎng)最大的公平是信息的即時化和公開化，對每一家企業(yè)的采購行為都形成了一個公共信息平臺的對標(biāo)。這種對標(biāo)對不規(guī)范的采購行為就是一種監(jiān)督和制衡，公共信息平臺上進行采購數(shù)據(jù)對標(biāo)是互聯(lián)網(wǎng)一個非常好的反腐作用。永輝下一步將會改變過去發(fā)展的模式，在保持一定開店速度的同時積極地與全國各地的區(qū)域零售商合作進行聯(lián)合采購，從開店競爭到采購合作通過擴大各企業(yè)之間聯(lián)合采購的規(guī)模來整合供應(yīng)鏈可能是中國零售業(yè)未來一段時間的發(fā)展方向之一。這種聯(lián)合采購方式簡單明了，合作的企業(yè)將采購與銷售數(shù)據(jù)對標(biāo)，共同選擇具有采購優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)勢品類和品種商品進行聯(lián)合采購，參與聯(lián)合采購的企業(yè)實行AA制，每家參與企業(yè)只承擔(dān)自己采購數(shù)量這一部分的費用，承擔(dān)具體采購業(yè)務(wù)的企業(yè)不加任何利己的費用和利潤。這種兩家或多家企業(yè)的聯(lián)合采購其好處是，商品數(shù)據(jù)的對標(biāo)會使參與企業(yè)共同擠出產(chǎn)生于采購環(huán)節(jié)的灰色利益，非競爭性的企業(yè)之間在商品經(jīng)營上擴大了收益，這種合作方式值得期待。

步步高集團董事長王填對我說“必須刮骨療傷重建零售業(yè)的采購系統(tǒng)”。王填董事長這番話語是有著切膚之痛的，2013年12月26日步步高電商平臺上線，本想依靠步步高商業(yè)公司現(xiàn)有的商品采購系統(tǒng)對接步步高電商平臺，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實體店商品采購系統(tǒng)無法對接電商平臺，原因多種多樣，其中主要原因是商品的價格與現(xiàn)在幾家大的電商平臺相比不具有優(yōu)勢，許多商品的定價權(quán)不在零售企業(yè)，這種情況也頻頻發(fā)生在許多實體零售商早期的電商業(yè)務(wù)上。這幾年進口商品在國內(nèi)市場非常熱銷，步步高已經(jīng)高度認(rèn)識到，當(dāng)今的中國零售業(yè)必須以世界眼光用全球的資源來發(fā)展實體店和電商業(yè)務(wù)，建立全球采購系統(tǒng)迫在眉睫。作為一家上市的民營企業(yè)雖然不存在體制機制改革上的障礙，但對現(xiàn)有的采購系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)型改造不如按新的交易規(guī)則和運行模式重塑一個新的采購系統(tǒng)來得更高效。所謂的“刮骨療傷”就是痛下決心改變原有的建立在自主經(jīng)營不強和通道費用這些經(jīng)營方式和盈利模式基礎(chǔ)上的采購交易方式，改變交易上的潛規(guī)則，杜絕灰色收入打造全新的采購供應(yīng)鏈。步步高未來的改變是，以云猴網(wǎng)為代表建立商品、信息、物流和服務(wù)的大平臺戰(zhàn)略，突破零售的界限大跨度的跨界經(jīng)營成為區(qū)域綜合的社會服務(wù)商。步步高是以企業(yè)內(nèi)部的電商發(fā)展來倒逼實體店的發(fā)展變革，這需要很大的勇氣和智慧。與此同時步步高還在抓緊啟動與行業(yè)內(nèi)兄弟企業(yè)的合作進行數(shù)據(jù)共享的采購資源分享，并開始建立全球市場的采購體系。王填還認(rèn)為，對實體零售來說現(xiàn)在主要的競爭對手是網(wǎng)絡(luò)零售，實體零售商現(xiàn)在需要“抱團取暖”，對區(qū)域市場上的店鋪網(wǎng)絡(luò)銷售資源、商品采購資源、管理知識資源等方面進行合作共享，也就是說零售行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的資源整合有著巨大的空間，步步高投巨資于電商也是想為實體零售商共享線上網(wǎng)絡(luò)資源做些試驗和貢獻。步步高投巨資于電商可以理解為新形勢下零售業(yè)的競爭主要是電商與實體零售商的競爭，電商整體銷售份額的提升和實體零售整體銷售份額的下降是今后一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢下，是實體零售商對新的競爭形勢的一個積極的應(yīng)對，值得贊許敬佩。

武漢中百集團董事長劉聰對我說“中國零售業(yè)必須在經(jīng)營方式上進行革命性的變革”。武漢中百倉儲是中國最早建立生鮮食品自主經(jīng)營的超市公司之一，“菜采田頭，果摘枝頭”一時成為行業(yè)中的佳話，但近幾年來直采的蔬菜水果展臺都退步為供應(yīng)商的“聯(lián)銷”專臺，一些任內(nèi)的采購經(jīng)理成立自己的銷售公司成為主要供貨武漢中百倉儲公司的代理商或經(jīng)銷商，不少商品的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦莆赵谶@些“吃里扒外、里外通吃”的“兩面人”身上的。據(jù)供應(yīng)商反映武漢中百倉儲是中南地區(qū)中國超市中收費“最狠”的公司，公司銷售下滑業(yè)績下降。新任的武漢中百集團董事長劉聰認(rèn)為，武漢中百不改變經(jīng)營方式就面臨著生存的危亡，許多人錯誤地認(rèn)為劉聰?shù)街邪偈沁^度過度的，但劉聰堅定地對我說“我一定要改變武漢中百的今天，狠下殺手是必須的”，他認(rèn)為國有企業(yè)要搞好關(guān)鍵還在于人，要有行動執(zhí)行力的人。我們拭目以待!

家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年用中文對我說“家樂?，F(xiàn)在感覺到通道費用收的太高了，許多支付了高額通道費的商品銷售狀況不好，許多好銷的中小企業(yè)商品進不來是導(dǎo)致銷售下降的重要原因。家樂?，F(xiàn)在也想實施直采和統(tǒng)采的方式，但沒有配送中心這種采購方式實行不了。”向供應(yīng)商收取通道費的方式首先就是有家樂福中國提出并實施的，今天家樂福中國的最高領(lǐng)導(dǎo)人對通道費的這番反思可見中國零售業(yè)對這一問題的認(rèn)識深刻的程度。家樂福已經(jīng)開始實施在中國各大區(qū)域建設(shè)配送中心的宏大計劃，想必家樂福實行經(jīng)營方式和盈利模式的轉(zhuǎn)變已經(jīng)指日可待。值得思索的是，唐嘉年在中國連鎖業(yè)2014年大會發(fā)言中有怎么一段話，“各種零售業(yè)態(tài)都有生存發(fā)展的空間，好的方法是在一個區(qū)域中開設(shè)各種業(yè)態(tài)的零售店”。唐嘉年的這番總結(jié)恰恰是中國零售業(yè)過去20年走過的路，用我們中國零售業(yè)的話來講就是“區(qū)域領(lǐng)先多業(yè)態(tài)發(fā)展”，試想如果第一任家樂福中國總裁是唐嘉年，中國零售業(yè)發(fā)展的軌跡是否會發(fā)生變化？結(jié)論是，不會！中國的零售人有足夠的智慧。不管怎么說，作為中國零售業(yè)一份子的家樂福的改變真的是值得歡迎的。

在此次“中國零售業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”上最后一個發(fā)言的是沈陽興隆大家庭董事長李維龍，一上臺他就表示回去后立即把總部的采購中心強化。就在他上臺發(fā)言的前一天我建議他將總部采購中心的采購商品目錄由超市擴大到百貨，他回答我說還要再看看，但第二天他就改變了原有的想法，可見行業(yè)舞臺的力量之大，行業(yè)領(lǐng)袖們的態(tài)度十分的關(guān)鍵。6年前我對李維龍董事長說興隆大家庭要改變單店采購招商的方式逐步實行總部統(tǒng)一的采購招商，2012年興隆大家庭成立了總部的采購中心，但總部采購只集中在超市生鮮食品等商品上，涉及到百貨類商品還是由單店招商，因為總部采購進來的百貨類商品根本沒有場地銷售，總部統(tǒng)一的采購招商與門店單店采購招商營運的體制是沖突的，除了考核體系的問題外，總部的采購招商會動了門店利益的“奶酪”，這種沖突的本質(zhì)是集團利益與門店利益的沖突。由此看來，中國零售業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型回歸商業(yè)的本質(zhì)在企業(yè)內(nèi)部的利益調(diào)整都是一項很大的管理體系改革。李維龍董事長回到公司的第二天就召開強化總部采購中心功能的緊急會議，做出三項重要決策，第一，總部采購中心擴編招人；第二，建設(shè)物流配送中心；第三，選擇百貨類商品進入總部采購中心采購目錄。真是快人快語行動迅速。

華潤萬家CEO洪杰對我說“中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型必須改變交易規(guī)則的生態(tài)”。把中國零售業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)的轉(zhuǎn)型提高到要改變交易規(guī)則的生態(tài)環(huán)境的高度，洪杰是中國零售業(yè)中的第一人。洪杰對我說，華潤萬家要改變當(dāng)今中國流通的交易規(guī)則曾與可口可樂進行談判，把后道的通道費用都改成前道的銷售毛利時，可口可樂公司不同意零售商的這種改變，除非你不要后道8%的通道費?？梢姰?dāng)今中國流通中具有市場優(yōu)勢地位的主要是國際大品牌供應(yīng)商，中國流通市場交易規(guī)則的生態(tài)環(huán)境是國際大品牌供應(yīng)商制造的。由國際大品牌供應(yīng)商制定的交易規(guī)則對中國流通市場帶來的影響是負(fù)面的:第一，國際品牌供應(yīng)商利用支付“可觀的通道費用”的方式實現(xiàn)了排他性的品類市場壟斷，同時對沒有能力支付“可觀通道費”的中小供應(yīng)商架設(shè)了進入連鎖化規(guī)模性零售商的門檻，客觀上阻礙了市場競爭；第二，國際品牌供應(yīng)商所主導(dǎo)的這種交易規(guī)則，從市場零售價形成的角度來看其支付給零售商的“通道費”最后都會在最終零售價中得以體現(xiàn)，實際上提高了流通費用造成了零售價格的高企，損害了消費者的利益；第三，這種交易規(guī)則直接影響了中國零售商向健康的經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，中國的零售商20多年的連鎖化規(guī)模經(jīng)營的過程中在這種由國際品牌供應(yīng)商主導(dǎo)的市場交易“生態(tài)”環(huán)境下，自主經(jīng)營能力弱化，食利性泛濫，零售業(yè)普遍出現(xiàn)的價格虛高現(xiàn)象，甚至在許多商品的絕對價格上都要高于發(fā)達國家，可以說這種交易規(guī)則是造成國內(nèi)消費品市場上反?，F(xiàn)象的重要原因之一。但這種交易規(guī)則對中國零售業(yè)危害最大的是廢了本土零售商自主經(jīng)營的“武功”，沒有了這種自主經(jīng)營的“武功”，真正的現(xiàn)代化規(guī)模性連鎖企業(yè)就不能得到可持續(xù)的健康發(fā)展，中國消費者的根本利益就不能得到根本的保證，因為雖然中國有著全球最大的國內(nèi)消費市場，如果這個市場的交易規(guī)則是由發(fā)達國家的國際品牌供應(yīng)商制定的，其結(jié)果就是中國市場是發(fā)達國家產(chǎn)品的傾銷地和文化的傳播地；第四，如前文所說，這種交易規(guī)則造成了國內(nèi)商貿(mào)流通領(lǐng)域貪腐現(xiàn)象盛行；第五，這些國際品牌供應(yīng)商的產(chǎn)品造成國內(nèi)零售商經(jīng)營的惡果是，銷售額極高而收益率極低，成了零售商經(jīng)營的棄之可惜，食之無味的“雞肋”。品牌商與連鎖商之間的競爭永遠(yuǎn)是博弈性質(zhì)的，華潤萬家認(rèn)為，當(dāng)零售商的實力還不足以改變交易規(guī)則的生態(tài)環(huán)境時，零售商首先要立足于自身的改變。華潤萬家首先在新業(yè)態(tài)OLE中采取新的采購方式和考核方式，實行縮小通道費加大支持銷售毛利增長的商品采購考核方式，促使采購人員尋找高周轉(zhuǎn)高毛利的商品，而不是高費用收取的商品，使得商品采購體系良性運轉(zhuǎn)，也使得采購人員向高層次高水平的“買手”發(fā)展。華潤萬家在不斷地增強自銷商品直采的力度，淘汰中間商，對必須有中間商代理的商品則采取中間商集中的方式，減少采購管理的時間降低采購成本提高采購效力的方式。

以上這些中國零售業(yè)領(lǐng)袖們的話語和轉(zhuǎn)型行動中可以看到中國實體零售商轉(zhuǎn)型變革的態(tài)度與決心。

總結(jié)一下實體零售商轉(zhuǎn)型回歸商業(yè)本質(zhì)的行動措施是:

改變采購方式實行廣度與深度相結(jié)合的商品直采；

改變采購考核方式壓縮和逐步取消“通道費”指標(biāo)；

在現(xiàn)有采購體系之外利用新項目新業(yè)態(tài)重建采購系統(tǒng)；

商品采購價格和交易條件實行網(wǎng)上對標(biāo)及各零售企業(yè)之間的數(shù)據(jù)對標(biāo)；

加大零售商自有品牌的開發(fā)；

建立企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的監(jiān)察機構(gòu)和制度，品類管理是零售商一項有效的企業(yè)內(nèi)部審計工具；

零售商之間AA的聯(lián)合采購；

聯(lián)合全域性零售商和區(qū)域性零售商共同與國際品牌供應(yīng)商談判重新制定新的交易規(guī)則等。

中國實體零售商回歸商業(yè)本質(zhì)的行動大幕已經(jīng)拉開，零售業(yè)轉(zhuǎn)型、升級與合作將改變零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。首先，大平臺電商一枝獨秀的格局將會改變，垂直電商通過品類殺手的方式從大平臺電商手里分割去一塊市場。其次，實體零售商通過經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型也會具有開發(fā)基于移動互聯(lián)網(wǎng)線下線上貫通的區(qū)域型物理性和服務(wù)性優(yōu)勢商品資源相結(jié)合的綜合平臺，當(dāng)這種平臺進行跨區(qū)域的合作時一個更大的融合網(wǎng)絡(luò)零售與實體零售協(xié)同發(fā)展的大平臺就會產(chǎn)生，其中中小零售商會在這個大平臺上受益，中小零售商經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型與大型零售商相比來得早來得快，關(guān)鍵是要實現(xiàn)規(guī)模的提升，借助于大平臺是有益的。最后，實體零售商線上線下雙向運行融合發(fā)展的格局會倒逼網(wǎng)絡(luò)零售商改變，改變單一基于資本推手的發(fā)展模式注重供應(yīng)鏈整合的發(fā)展方式，清理內(nèi)部一直被社會詬病的“小二”式的腐敗現(xiàn)象。中國零售業(yè)將形成平臺電商、垂直電商和融合線上線下共同發(fā)展的實體零售商“三足鼎立”的競爭格局。

商業(yè)回歸本質(zhì)，從國家層面來講須從市場規(guī)制的角度制定法律或管理條例，創(chuàng)造公平的市場法制秩序來支持和促進國內(nèi)零售商經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型?；谌∠蛳拗仆ǖ蕾M的《零售商供應(yīng)商管理條例》不應(yīng)該再出臺，因為市場的格局發(fā)生了變化，實體零售在與網(wǎng)絡(luò)零售的競爭中處在了弱勢地位（主要體現(xiàn)在雙方之間不同的技術(shù)層面、資本層面和政策支持層面）隨著零售商的覺醒和改變零供關(guān)系會得到改善，市場之手會進行有效調(diào)節(jié)。當(dāng)務(wù)之急倒是應(yīng)該出臺法規(guī)來改變國際品牌供應(yīng)商主導(dǎo)國內(nèi)消費品市場交易規(guī)則的現(xiàn)象，除了以上說到的可口可樂公司的傲慢之外，許多國際奢侈性品牌商動輒向中國零售商索取高達5萬元人民幣每平方的裝修補貼費（有的還沒有發(fā)票）等等的亂象要立法禁止?！镀放粕塘闶凵探灰坠芾項l例》該進入立法程序了。