鄧純雅

“砸電腦”的金蝶與O2O的雷士

楊光：傳統(tǒng)企業(yè)具有不可復制的全產業(yè)鏈優(yōu)勢，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，卻遭遇了前所未有的新技術和新模式的挑戰(zhàn)和顛覆。我們在談領導力之前，希望各位老總從自身行業(yè)出發(fā)，來解析一下在各自行業(yè)中遇到挑戰(zhàn)之后的應對之道。

王冬雷：照明行業(yè)確實面臨著顛覆性的技術革命，預計不到3年時間，LED產品將成為絕對的主流，如今我們雷士的產品已經(jīng)四成為LED產品，這個比重還將不斷加大。但比這個顛覆更可怕的地方是什么？是商業(yè)模式的顛覆，是移動互聯(lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模型的顛覆。

比如：雷士在全國3000多家專賣店將會面臨著移動互聯(lián)O2O技術的改造。而從零售業(yè)的轉型來看，為什么不僅僅是技術會改變行業(yè)，我想還必須回到零售的本質，無限接近客戶，服務客戶。因此我們行業(yè)面臨的顛覆就是：必須回歸客戶需求的本質，這也是未來幾年我們努力的主要方向。

徐少春：說到全新的行業(yè)挑戰(zhàn)，對于金蝶而言是向移動端做徹底轉型。

最近4年時間里，我們早已孵化出一系列移動端的產品，比如：全國市場占有率第一的面向個人的記帳軟件——“隨手記”。還有中國最大快遞查詢服務——快遞100，此外在云端的ERP還做了很多部署。

但是轉型到今天，特別是深入到我們的內在流程，我發(fā)現(xiàn)我們一些研發(fā)人員和管理人員的思維瓶頸還沒有打破。所以在今年5月4日我自己首當其沖跳上公司前臺，把自己的筆記本電腦給砸了，一直到現(xiàn)在為止，我不再用PC，單單就憑一部手機鬧革命。這樣無形中給公司員工下達了最后通牒：從我摔電腦開始，你的思維要轉換到移動端，不能像以前那樣工作和思考。

我認為顛覆自己的不是別人，就是自己。一個公司衰敗，絕對不認為是由于別人給他造成的壓力和競爭，很大程度上是企業(yè)內部出了問題。所以一個企業(yè)的內部思維習慣、行為習慣、組織文化發(fā)生改變，企業(yè)才有可能根本改變。我覺得讓市場發(fā)生改變，應先讓自己改變，而讓自己改變，首先要讓自己的內心改變，心改變了行為就會改變，環(huán)境就會改變。

變革時代的領導力重塑

楊光：當行業(yè)發(fā)生巨大變革時，領導者必須重構組織形態(tài)和經(jīng)營模式，必須對行業(yè)未來進行深刻洞察，為未來而變，為客戶而變。但這種變革時代，對領導力的挑戰(zhàn)和沖擊格外劇烈，甚至會出現(xiàn)重重危機，領導者在主導變革時，會被周圍的員工乃至合作伙伴與客戶質疑，面對這種情況，作為領導者該如何應對？

印建安：肯定是第一時間從自己身上找原因。比如：團隊不能夠理解，為什么不理解？前期團隊培養(yǎng)和團體學習的過程中，為什么沒有對變革有充分領悟與認可？當發(fā)生不理解時，是否能在團隊里進行有效的溝通并及時解決問題？

我們在轉型初期，要砍掉很多業(yè)務，甚至關閉了許多車間，然后把非核心業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)外包。很多員工非常不理解，我們就組織大家通過多種模式來進行討論和溝通，最經(jīng)典的一個例子，就是我們組織大家觀看《南征北戰(zhàn)》這部電影，為什么看這個電影？是想告訴大家，做企業(yè)和戰(zhàn)爭一樣，為了整體利益有時候必須放棄局部利益，必須有所舍棄。通過這樣容易理解和接受的模式讓員工感受到企業(yè)變革的必要性。

當然除了日常和普遍的溝通之外，我們也需要用數(shù)字和報告來說話。

比如：我們在轉型過程中，第一個關口就是做工程總包，為客戶提供系統(tǒng)解決方案而非僅僅提供產品，很多員工并不理解這么做的必要性。為寶鋼提供了第一個系統(tǒng)解決方案之后，我們趁熱打鐵拿出了分析報告，明明白白告訴大家，這樣做為客戶提供了什么附加價值和高效服務，又為我們自己提供了哪些超額利潤。很鮮明的對比之后，大家發(fā)現(xiàn)，一個只做幾個月的工程，比以前做一年的產品還要賺錢，當然就開始支持轉型。

實際上，企業(yè)不是一個人做成的，需要團隊的力量，我們要獲得客戶的接受和員工的支持，就必須拿出真東西，光說漂亮話沒人會相信。

徐少春：我認為，作為領導者必須能夠預見未來，果敢變革，這也是我們從4年前就開始轉型的原因，我們不是今天才發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)這個方向，而是早有部署和準備，不僅僅在技術層面，在整個市場和營銷策略層面，我們一直都在做準備，因為軟件這個行業(yè)的競爭激烈程度，大家都有所了解，你一不留神可能就真的很難追趕。

在這個過程中，作為領導者首先自己要有好的狀態(tài)，首當其沖要有好的身體和心態(tài)。

談到心態(tài)，我的經(jīng)驗是：要想順利應對變革，最好的方式就是信任自己和他人，信任自己很好理解，信任他人則需要不斷學習，很多企業(yè)的老總在做大之后都可能出現(xiàn)一個問題——引入空降兵，以為這樣可以增強企業(yè)實力，后來發(fā)現(xiàn)，你最值得依靠的人永遠是和你長時間一起工作的人，只有這些一直在你身邊的人，看似沒有那么亮眼和出彩，但在風暴來臨時，他們是最堅定的和你一起戰(zhàn)斗的人。

上一個月我去劍橋學習進修一個月，這是我多年來離開公司時間最長的一個月，和公司的其他領導者幾乎沒有聯(lián)系，我發(fā)現(xiàn)效果很好，他們做得很出色，因為對于企業(yè)的使命已經(jīng)在10年乃至更長時間里，在他們的心中有了烙印，我所要做的就是充分給予授權，充分給予他們信任。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一種回歸

楊光：說到顛覆，就不能不提所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，特別是對傳統(tǒng)企業(yè)而言，全新的思維模式將顛覆組織形態(tài)和人們的心智，也將改變經(jīng)營業(yè)態(tài)。那么，在這個過程中，什么才是各位心目中互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓？互聯(lián)網(wǎng)思維又將如何影響我們的經(jīng)營模式和管理模式呢？

王冬雷：這個問題很關鍵，領導力的體現(xiàn)必須依賴環(huán)境的配合，無論是現(xiàn)實空間還是虛擬空間，核心都是你要帶隊伍、搭班子，然后生產產品或者提供服務以滿足市場需求。我想即便是互聯(lián)網(wǎng)時代，這也是不會改變的本質。

互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓在于：你不是僅僅關起門來和同行去競爭，你的競爭者可能來自于你不知道的行業(yè)和領域，新技術的不斷顛覆，讓企業(yè)不能再以原來的模式去運營。

面對這樣高度開放和透明的競爭環(huán)境，企業(yè)家也必須適應這種變化，善于利用形勢和先進技術順勢而為，既沒有必要固守傳統(tǒng)，也沒有必要一味求新，而是要了解，自己的核心競爭力到底在哪里？是在技術和產品上，還是在整個供應鏈上？我們要保持一種包容心態(tài)，夯實自己的能力，但善加利用各種資源，和時代一起革新。

印建安：講到互聯(lián)網(wǎng)思維，大家覺得這是一種全新的思維模式，似乎要和傳統(tǒng)思維決裂，其實大可不必。

我個人認為，互聯(lián)網(wǎng)思維不是創(chuàng)新而是回歸，回歸人類的本性需求。工業(yè)時代的批量化、規(guī)?；纳a和運營模式，讓每個個體的本性和需求一定程度上被抑制和湮滅了，而如今利用更加先進的技術和生產模式，個性化、定制化成為了主流。

對于企業(yè)而言，這其實也是對于客戶需求的一種真正的回歸和重視。比如：我們也曾大膽暢想，未來我們的機械產品可能會變成免費的，我們會依靠個性化服務和方案來賺取更高的利潤，這在目前看很大膽，但未來也許就會成為現(xiàn)實。

方興東：我們最近一直在研究的一個核心課題就是：網(wǎng)絡空間的領導力?；ヂ?lián)網(wǎng)思維對于傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊，在于我們的交流模式和連接模式都在改變，我們不再像以往是那種直線型或者金字塔形的組織形態(tài)，我們生活在一個錯綜復雜的數(shù)據(jù)網(wǎng)和信息網(wǎng)當中，我們與客戶的關系維護也變成了必須360度全渠道跟蹤，我們需要在其中不斷接受顛覆式創(chuàng)新對我們的沖擊。

那么我們如何應對呢？我想還是必須有一種清晰的認識，認識到在這個發(fā)生翻天覆地變化的世界中，我們作為領導者必須構建屬于自己的核心領導力，這種領導力絕對不是僅僅針對流程或某項具體產品的，而是根據(jù)時代需求和客戶屬性，以及市場現(xiàn)狀來確定的一種最富有競爭力的運營模式。

比如：微軟雖然曾經(jīng)技術領先現(xiàn)金流充足，但它的產品和很多服務如今卻面臨關閉的命運，它本來最有可能成為全新互聯(lián)網(wǎng)時代的弄潮兒。而馬云沒有那么復雜的產品與技術，卻打造了中國乃至世界上最成功的網(wǎng)絡平臺，這兩者的分別不言而喻，高下立分。