詹姆斯·素洛維奇

Uber 成立 4 年來面臨的批評不斷，政府惱火它對監(jiān)管的傲慢，出租車公司心煩它來搶飯碗，但是最刺耳的批評聲卻來自一個不大可能的群體：客戶。其在需求高峰期急劇抬高價格的動態(tài)定價飽受詬病，更是被指責(zé)借此牟取暴利和利用客戶。

經(jīng)濟上一直存在著價格差異化（差別定價）的形式。比方說，日場電影要比夜場便宜，新上市的衣服通常只要你愿意等一般都能等到降價。但是嚴格意義上動態(tài)定價的先驅(qū)是上世紀80年代美航當(dāng)時的 CEO克蘭德爾，為了跟人民捷運這樣的廉價航空競爭，美航給提前預(yù)訂的機票提供折扣，提前期越長，折扣越高。幾十年來，此類收益管理已成為航空、酒店、汽車租賃等行業(yè)商業(yè)模式不可或缺的一部分，而計算能力的日益提高及數(shù)據(jù)分析的日趨精細已經(jīng)把這些行業(yè)的定價變成了一個無比復(fù)雜的過程。（動態(tài)定價也使得 Priceline 和 Hotwire 這樣的網(wǎng)站火了起來，因為酒店遇到有空房的時候往往寧愿降價也不肯留空）。

最近，隨著技術(shù)令市場細分和實時價格調(diào)整變得更加容易，動態(tài)定價在其他行業(yè)也變得常見起來了。在體育領(lǐng)域，許多職業(yè)隊就采用動態(tài)定價來售票，跟強隊的比賽售價就要比跟弱隊的比賽高，而音樂會價格也會隨需求做調(diào)整。

既然動態(tài)定價算不上特別，那為什么 Uber 卻會受到如此大的詬病呢？其原因部分要歸咎于歷史：Uber 早期的時候定價并沒有那么的透明，所以客戶偶爾會發(fā)現(xiàn)車費貴得離譜，比方說暴風(fēng)雨的時候，因為大家打心底里是不喜歡抬價的。

1986 年，丹尼爾·卡尼曼（諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者）、理查德·泰勒等人研究發(fā)現(xiàn)，大部分人認為“在有現(xiàn)成的替代品的情況下因短缺而提價是不公平的。”Uber 就屬于這種情況，紐約有一次暴風(fēng)雪時 Uber 的價格飆升到了原來的 8 倍，客戶的惱火可想而知。泰勒指出，只要提價超過原來的 3 倍就會超出人的心理承受能力。

客戶惱火還有重要的一點是 Uber 的價格只漲不跌，因為他們更容易接受打折的動態(tài)定價。比方說電影，黃金時段的票價也不過比正常票價多幾美元，而日場則要少幾美元。美航引入動態(tài)定價時，設(shè)定提前 3 周訂票可獲得超級省錢的機票，酒吧的優(yōu)惠時間也會降價。

這些框架手段并沒有改變底層的經(jīng)濟或價格結(jié)構(gòu)，但對客戶反應(yīng)卻有著很大的影響。1999 年時可口可樂的 CEO道格拉斯·依萬斯特提出了一種動態(tài)定價，規(guī)定自動售貨機在需求旺盛的熱天把可樂的價格提高。此舉馬上引起消費者的激烈反彈，公司被迫馬上澄清說依萬斯特的言論只是設(shè)想而已。如果依萬斯特換種說法說可口可樂在冷天會采取動態(tài)定價把價格降低（哪怕已經(jīng)提高了基價）的話，消費者的反應(yīng)也許就會大不一樣。

Uber 的競爭對手 Lyft 似乎已經(jīng)意識到了框架的力量：該公司最近引入了所謂的優(yōu)惠時段定價，在非繁忙的商業(yè)時間進行打折。

Uber 最終還得面臨行業(yè)的挑戰(zhàn)：這個行業(yè)的價格從歷史上就一直被監(jiān)管和固定范圍（比如紐約規(guī)定上午 6 點到下午 5 點的價格是一樣）。所以哪怕 Uber 的動態(tài)定價是透明的也會令部分人惱火。此外，Uber 還挑戰(zhàn)了另一種傳統(tǒng)觀念，即交通從某種意義來說是公共設(shè)施，因此向乘客收取比平時高得多的費用是很難讓人接受的。但是，由于除了 Uber 以外其實乘客還有許多替代方案，因此這種抱怨似乎有點難以理解（不爽可以換其他工具）。但現(xiàn)狀就是這樣的。

極具諷刺意義的是，Uber 公司實際上提供了當(dāng)今經(jīng)濟最具經(jīng)濟意義、最有用的動態(tài)定價。

畢竟在大多數(shù)情況下，動態(tài)定價是企業(yè)通過利用需求實現(xiàn)利潤最大化的一種辦法——價高者得。正如麻省理工學(xué)院教授 Yossi Sheffi 所述，動態(tài)定價是“榨干客戶身上每一分錢的科學(xué)”。

這是因為大多數(shù)采用動態(tài)定價的行業(yè)存貨都比較有限（航班座位有限，酒店房間有限），所以總是希望手上的資源能賺盡可能多的錢，但 Uber 的情況不一樣。盡管Uber也想多賺點錢，但它采用動態(tài)定價的目的不僅僅是為了利用需求，也是為了增加供應(yīng)。

雖然潛在的 Uber 乘客的數(shù)量要比 Uber 的車多，但該公司算法設(shè)定的價格是在供求間進行了平衡的。Uber的算法（自2011年以來一直在改進）是該公司最重要的創(chuàng)新，它能夠讓公司確定對司機具有吸引力的價格。因為司機是獨立承包人，所以 Uber無法命令這些司機上路，而具有吸引力的價格是唯一驅(qū)動司機的力量，但是 Uber 的定價又不能太高導(dǎo)致乘客無法接受。這種兼顧司機乘客的算法是有效的。Uber 董事會成員比爾·格利透露，2012 年 Uber 首次在波士頓測試動態(tài)定價時，其運力增長了70%～80%。

我們往往以為只要有錢賺司機就會愿意上路，但事實并非如此：若干研究表明，司機上路的決策因素有好幾個，而且往往大家最需要打車的時候正是風(fēng)險最高、司機最煩的時候。如上下班高峰期、新年、暴風(fēng)雪等——通常而言，這種時候司機往往都不愿上路。但是，如果給出的價錢足夠具有吸引力的話，司機會更愿意上路。

因此，動態(tài)定價不僅（像需求高峰期的機票、住宿費那樣）抬高了打車費，也增加了能打到車人數(shù)?？蛻羰且嘟o錢，但他們終于還是能打上車了。這正是市場預(yù)期的運作方式：需求增長應(yīng)該促使供應(yīng)增加。

當(dāng)然，這并不能平息大家的抱怨（抱怨歸抱怨，Uber 的服務(wù)仍然很受歡迎，現(xiàn)在其估值已超過 170 億美元）。因此有人為Uber 開出了一些解決這一公關(guān)問題的藥方：

高峰期時不應(yīng)該收錢（目前 Uber 抽傭 20%），這樣所有的錢都歸司機；或者控制對消費者的定價，但是給司機更高的價錢，補貼這些人在高峰期上路；或者價格飆升得太厲害時，Uber 應(yīng)該捐出來做慈善。

這些大都是有趣的想法，但是在動態(tài)定價方面，如果讓公共關(guān)系壓倒經(jīng)濟的話對于 Uber 來說是個錯誤。

事實上，公用事業(yè)也開始實施動態(tài)定價，比方說電力開始實施階梯電價。而一家名為 Boomerang Commerce 的初創(chuàng)企業(yè)則開始幫助網(wǎng)上零售商動態(tài)設(shè)定價格。盡管前路崎嶇，但動態(tài)定價才是未來。