文/承 哲

第一部分，運營商

1 下沉

NTT（日本最大的電信服務(wù)提供商）的i-mode模式。該模式是一個超級的S P服務(wù)，橫掃功能機時代，將天氣、購物、音樂、等一系列服務(wù)從運營商底層整合，成為一個超級大帝國。但最后敗于iphone的完美體系，iphone贏在日本的最大關(guān)鍵在于用硬件打敗了運營商，運營商做的底層，而iphone跨越了底層。

NTT作為曾經(jīng)全球最大的移動運營商，作為一個昔日的王者，現(xiàn)在也在走下坡路，也在嘗試“去電信化”的轉(zhuǎn)型。目前NTT開始朝家庭服務(wù)體系發(fā)展，尤其在智能家居領(lǐng)域，用戶大數(shù)據(jù)健康監(jiān)控方面發(fā)力。

NTT走的路是正在尋找更加底層的戰(zhàn)略，一言蔽之為“下沉”。

2 邊緣需求

KDDI（日本老牌電信運營商）。談到KDDI，想必所有人都會想到稻盛和夫這位創(chuàng)始人，起初的KDDI靠著巨大的價格優(yōu)勢，在NTT這樣的巨人的眼皮下居然破土而出，其抓住的就是被巨頭NTT忽視的年輕人市場，而KDDI抓住這個機遇從邊緣起家，最后打出一片格局。但由于iphone的雄起，KDDI也面臨巨大的沖擊。

在iphone沖擊后KDDI開始了Smart Pass（智能管道）戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略再次讓KDDI咸魚翻身，KDDI通過研究用戶行為，發(fā)現(xiàn)用戶喜歡的且能用到的APP不超過10個，也就是說，如果KDDI為人們推薦最優(yōu)質(zhì)的那500個應用，那么足以撐下這片市場。于是KDDI以月租費390日元的費用向年輕人推出Smart Pass，而用戶不必再單獨去購買那些優(yōu)質(zhì)應用，省下了大筆開支，結(jié)果大受歡迎。

從KDDI對抗NTT再到其推出Smart Pass模式，我們可以看到KDDI兩次都把焦點聚焦在了不被巨頭注視的領(lǐng)域，從邊緣打入中心，最終漂亮的活了下來。而這種靈感的來源則在于其對于用戶行為的深入研究，再利用自身資源的整合，傾盡全力的結(jié)果。

回想起稻盛和夫創(chuàng)辦公司時最初最樸素的愿望，用其一生只為了國民能夠獲得更便宜的通訊費用。心無小我，以無私之心去尋求與大眾的融合，自然會得到大眾的歡迎。

3 自廢武功

軟銀。這是一個非常響亮的名字，孫正義本來就是具有前瞻視野的人，他的種種事跡就不多說了，來談軟銀如何博弈的。

關(guān)鍵一，豪賭價格戰(zhàn)。在日本政府宣布用戶可以自由“攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)”，手機號可以進入和退出任意運營商時的前一天，軟銀宣布入其網(wǎng)的用戶可以免費互通電話，互通短信等優(yōu)惠措施。原本軟銀的基站設(shè)施就是三大運營商中最差的，政府此舉一出勢必會導致大量用戶的流出，而軟銀的出擊卻是出其不意，讓用戶流向它的囊中。

評價此次戰(zhàn)役，在價格大戰(zhàn)中，往往小的一方更有先發(fā)制人的優(yōu)勢，而大的那一方由于各種盤根錯節(jié)的因素，只能導致其被動。這和360的免費戰(zhàn)很像。

關(guān)鍵二，iphone。當時iphone進入日本時，對于合作的運營商有苛刻的要求，NTT和KDDI都沒有接受，但軟銀毫不拒絕地接受了iphone開出的條件，并且創(chuàng)新型地推出了“0”元入網(wǎng)，“0”元購機的模式，用戶暴漲。

在這之中，我們越發(fā)確定，軟銀沒有NTT和KDDI那種運營商基因的限制，他的起步就是“無電信化”，這種“天外來物”的每次行為，都完全讓對手措手不及。

關(guān)鍵三，明智的差異化，軟銀的信號是三家運營商中最差的，他并沒有投入大量資源去建設(shè)基站設(shè)施，而是采取了更加差異化的做法去滿足用戶。首先軟銀的用戶絕大多數(shù)都是iphone用戶，而iphone用戶大多集中在城市，去邊遠郊區(qū)的一般都很少，軟銀抓住了這點，將城市中的基站做好，然后再通過各種調(diào)查，一步步小心的擴大基站范圍。其次，軟銀并沒有花大量的精力鋪設(shè)2G網(wǎng)絡(luò)，而是非常聰明的開通了WIFI服務(wù)，在百貨商場，在麥當勞的門口都會貼上軟銀的WIFI廣告，此舉大受歡迎。

關(guān)于軟銀的差異化戰(zhàn)確實打得漂亮，在智能手機時代，軟銀深刻理解到了用戶會在流量上有更巨大的需求，將賭注壓在了WIFI而不是成本更高更繁重的基礎(chǔ)設(shè)備上。

軟銀就是一家不斷自廢武功的公司，不斷在整個日本的運營市場攪局，幾乎每次都能獲勝。任何一家成功的公司都會有依賴其原有的成功路徑，而時代的發(fā)展注定會讓這些優(yōu)勢的地位減弱甚至最后消失，如果公司要想不斷進步，只有達到斷臂求生的意志才能自我拯救，方死方生，方能破局。

第二部分，其他領(lǐng)域啟示

移動支付與O2O啟示——合作

如果BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）或者銀聯(lián)想從日本發(fā)達的移動支付市場上尋找啟示注定只能無功而返。原因在于日本擁有發(fā)達的線下零售產(chǎn)業(yè)，早在樂天這樣的在線商城之前就已經(jīng)進行過優(yōu)勝劣汰的血拼，導致市場高度成熟，已經(jīng)充分被各大優(yōu)秀商家統(tǒng)治，而這些商家擁有高度的用戶服務(wù)體驗優(yōu)勢，所以天然的能和移動支付結(jié)合得很好。

反觀國內(nèi)現(xiàn)況，國內(nèi)的零售業(yè)受到淘寶、京東等電商大規(guī)模沖擊的原因還在于零售行業(yè)的不成熟，我們的情況與日本完全不同，日本是當零售業(yè)市場成熟后再進入互聯(lián)網(wǎng)電商時代，而我國是在零售業(yè)不成熟時就已經(jīng)引來了互聯(lián)網(wǎng)電商大潮，沒有可比性。

此外，國內(nèi)BAT銀聯(lián)都有一家獨大，統(tǒng)治上下游的想法（現(xiàn)金流，手機終端，消費終端，消費商家等都想控制），反觀日本則不是如此，日本的上下游均有很好的合作機制，擁有更強的開放性。

所以我們目前的移動支付面臨兩個問題：

第一，零售行業(yè)的落后。

第二，巨頭們都想一統(tǒng)天下的心態(tài)。

日本給我們的啟示則有兩個：

一是線上互聯(lián)網(wǎng)公司應當加強對于線下資源的挖掘，進行更加互聯(lián)網(wǎng)化的引導。

二是由于巨頭們都想吃獨食，戰(zhàn)亂不斷，雖說競爭過后一定會出現(xiàn)一個很好的生態(tài)，但長期來看這樣的角逐也在嚴重拖延我們進入移動支付時代的步伐。消費者更需要一個集中化，一體化的體驗服務(wù)，這是最終的本質(zhì)。日本的合作精神給了我們很好的借鑒，中國人吃獨食的習慣或許正是反思之時。

游戲啟示——趨勢，文化，情懷

第一，趨勢

先談一個失敗的GREE公司，讓我們試著從敗局中找到關(guān)鍵。

日本由于是一個移動發(fā)達的國家，所以游戲公司GREE率先在功能機上嘗到了甜頭，而功能機的游戲都以網(wǎng)頁為主，到了智能機時代APP游戲崛起，而GREE公司卻始終未在APP端發(fā)力，其開發(fā)的APP也不過是一個框架中套著網(wǎng)頁而已，用戶體驗極差，但GREE卻并不在意，直到其市場份額下降到一定級別后才痛定思痛的走向APP開發(fā)。

這件事對所有公司都是一樣的，時代一旦到來，所有仍舊想要活在成功基因里的公司都將被殘酷的淘汰然后死去。

第二，文化

首先，日本在文化上和中國有很大的相似性，但是日本公司進軍中國和中國公司進軍日本時，絕大部分公司都受挫。這之中就是文化因素，日本最強盛的游戲是卡牌類游戲，而卡牌類游戲又是基于日本發(fā)達的動漫產(chǎn)業(yè)才有了如此蓬勃的發(fā)展。在國內(nèi)則沒有如此強大的動漫文化，要想理解自然困難重重。

其次，日本的移動游戲行業(yè)最主要的支撐人群是地鐵一族，需要了解日本游戲行業(yè)則需要深刻的了解到這些地鐵一族的生存狀態(tài)。酷游的創(chuàng)始人通過觀察從地鐵出來的浩浩蕩蕩的人群后得出結(jié)論：“日本是一個競爭極其激烈的國家，同樣，他們會在游戲中表現(xiàn)出來”。

除了動漫和地鐵一族，日本還有其他獨有的文化，比如日本不喜歡第一視角的FPS美國射擊游戲等等(但FPS射擊游戲如《穿越火線》卻在中國大紅大紫)。必須深入其中才能有所得。

第三，情懷

日本是一個具有匠人精神的國家，所以他們所做的游戲都是精品，這是國內(nèi)游戲商所缺乏的。國內(nèi)游戲商更加導向于如何讓玩家付費而設(shè)計，但是日本游戲則更多的充滿理想主義色彩。

在日本十分火爆的《智龍迷城》創(chuàng)始人森下一喜給出了如何做出優(yōu)秀游戲的答案：“我們要做讓普通玩家能夠不花錢也能夠快樂玩下去的游戲?！?/p>

光這一點理想主義精神就打敗了很多國內(nèi)企業(yè)，速生的東西也必然速死，其創(chuàng)始人的短視會決定企業(yè)是否長遠的命運。情懷是基業(yè)長青的根基。

麥當勞大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)——代表未來

當我們和美國的大數(shù)據(jù)尚處在摸索階段時，日本的麥當勞早已一馬當先作出了表率。我們通過看其閉環(huán)建設(shè)來找到啟示。

第一階段：紙質(zhì)優(yōu)惠券。成本高，投放不精準。

第二階段：2003年開始提供在手機網(wǎng)站上下載優(yōu)惠券，到店出示享受打折。

第三階段：要求享受優(yōu)惠券服務(wù)的人注冊，并搜集他們的信息。2007年9月，麥當勞手機網(wǎng)站的會員數(shù)到達500萬人。

第四階段：發(fā)展基于手機NFC支付的優(yōu)惠券服務(wù)。形成完整的O2O閉環(huán)。至此麥當勞可以開始進行一系列精準化的優(yōu)惠推薦，諸如給周六周日頻繁購買咖啡的用戶發(fā)送兌換券，對于有一段時間沒有去的客戶發(fā)送打折券等等，營銷效果明顯。

目前中國快餐的狀態(tài)處于第二階段，也就說需要拿著優(yōu)惠券去購買產(chǎn)品才能打折，信息化程度并不高，沒有精準的大數(shù)據(jù)信息可以利用。要想做到日本麥當勞的效果我們要做的就是引導習慣。

日本麥當勞營銷閉環(huán)的成功，讓我們看到了大數(shù)據(jù)O2O閉環(huán)營銷并不是什么天馬行空，而是實實在在已經(jīng)存在的事情，這同時也是全球移動互聯(lián)網(wǎng)未來的大趨勢。要想達成則有賴于整個生態(tài)環(huán)境的推進。

結(jié)語

回看日本這三大運營商，給了我們很大啟示，日本作為移動互聯(lián)網(wǎng)的先驅(qū)之國，并且和一水之隔的中國有著極其相似的文化背景，我們更可以從中發(fā)現(xiàn)未來。

任何有勇氣的嘗試都值得尊敬，尤其是失敗，因為他們沒有活在成功的基因里，他們連死也是光榮的死在了創(chuàng)新的路上。