段軍霞

【摘 要】本文對當前我國集團公司的財務(wù)管理模式中所存在的問題進行了具體的分析，并針對其存在的問題提出一定的改善措施，提出如何建立并完善當前集團公司的財務(wù)會計制度以及運行機制，希望能夠為集團公司的財務(wù)管理模式進行優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管理；模式；優(yōu)化

近幾年來，隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度中的集團公司體制的成功建立，在企業(yè)的內(nèi)部中產(chǎn)生了大量的代理委托關(guān)系。集團企業(yè)中，特別是得到國家授權(quán)對國有資產(chǎn)進行經(jīng)營的集團公司，不但是投資者也是經(jīng)營者。這種類型的集團公司，接受投資者的委托，對集團公司的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進行經(jīng)營，與此同時，也是下屬子公司的投資者，能夠?qū)M行投資的下屬子公司使用股東權(quán)利。這就導(dǎo)致集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)功能產(chǎn)生了一定變化，出現(xiàn)了收益分配關(guān)系、保障資本增值保值所產(chǎn)生的財務(wù)約束和資產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系以及接受資本與出資資本的融投資關(guān)系等財務(wù)關(guān)系。所以，如何使集團公司財務(wù)管理模式得到優(yōu)化，是集團公司體制能否順利進行的重要保障。

一、集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理模式中存在的問題

1.集團公司的財務(wù)管理職能不符合當前集團發(fā)展的實際需求

企業(yè)只要發(fā)展成為集團公司體制之后，集團母公司的財務(wù)管理就必須要站在投資控股公司的立場上進行考慮，對集團公司所有擁有和控制的資產(chǎn)以及業(yè)務(wù)的運行進行相應(yīng)的財務(wù)管理，必須要對集團所有的各項資源進行有效、合理的運用，進行間接或是直接的融資，對集團的資產(chǎn)盤活和投資提供一定的意見，采用相應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)制度以及監(jiān)控方法來對財務(wù)風(fēng)險進行有效的控制，為集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展以及資本運營打下良好的基礎(chǔ)。當前，大部分的集團母公司中的財務(wù)管理工作還是在會計核算、收益分配以及資金借貸等財務(wù)業(yè)務(wù)上，沒有為集團公司的經(jīng)營提供相應(yīng)的財務(wù)建議。

2.集團公司的財務(wù)部門對公司內(nèi)部的管理職能不夠明確

集團母公司的財務(wù)部門不但要參與到集團的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中，還必須要對集團子公司的財務(wù)進行管理。當前集團母公司并沒有明確要為集團子公司提供什么樣的服務(wù)和幫助，也沒有相應(yīng)的內(nèi)部制度。

二、優(yōu)化集團公司內(nèi)部的財務(wù)運行機制以及會計制度

1.完善集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理運作機制

建立并落實內(nèi)部制度能夠使集團的財務(wù)目標得到實現(xiàn)，為集團工作的進行提供相應(yīng)的保障，同時，想要進行財務(wù)決策就必須要有及時、準確、全面的信息與數(shù)據(jù)，所以，集團公司的內(nèi)部就必須要構(gòu)建一個集團內(nèi)部的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，并進行全面的預(yù)算管理。全面的預(yù)算管理是進行事前、事中、事后的監(jiān)控和財務(wù)管理工作的重要方法。一是能夠采用預(yù)算管理的體制，對集團公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整、對資源進行合理的配置、公司技術(shù)進步以及投資，并將這些工作在子公司的經(jīng)營過程中全面的落實；二是集團公司的財務(wù)部門能夠?qū)瘓F子公司的經(jīng)營情況和財務(wù)情況進行及時的監(jiān)控和掌握。

2.集團公司在實施財務(wù)管理時要對分權(quán)和集權(quán)的關(guān)系進行充分的考慮

在對集團公司的財務(wù)制度進行設(shè)計的時候，必須要對集團公司的多樣性進行充分的考慮，對分權(quán)與集權(quán)之間的關(guān)系進行良好的處理。一般情況下，對全資型的子公司要使用集權(quán)模式，財務(wù)人員也可以由集團公司直接進行委派，以此向集團公司負責(zé)，集團子公司中較大的財務(wù)管理內(nèi)容，如：資金籌措、利潤分配、資產(chǎn)處置、對外擔保、對外投資等，都可以讓集團公司內(nèi)部的財務(wù)部門進行直接的審查或是審批。對參股、控股的集團子公司可以選擇分權(quán)模式進行管理，集團公司中較大的財務(wù)事件必須要經(jīng)過董事會或是公司的股東大會同意之后才能進行，集團母公司不能進行直接干預(yù)，以免大股東對集團子公司的法人財產(chǎn)權(quán)以及小股東的利益進行侵犯，特別是對由集團進行控股的公司更是要避免集團公司的財務(wù)部門對集團子公司的財務(wù)管理工作進行直接的操縱。

3.對集團子公司的財務(wù)管理機構(gòu)進行完善

從法律上講，集團子公司是自負盈虧、自主經(jīng)營的法人實體，對集團公司來說，集團子公司是業(yè)務(wù)的利潤中心、發(fā)展中心，是體現(xiàn)資產(chǎn)價值的一個載體，子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動要接受集團母公司的監(jiān)督和控制。在對企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)進行設(shè)置的過程中，可以按照集團公司的財務(wù)部門和會計部門的設(shè)計來設(shè)置一個財務(wù)主管，財務(wù)主管要具備總會計師資格。對于參股和控股的集團子公司來說，集團子公司的董事會應(yīng)直接聘任總會計師，同時對相對的子公司董事會負責(zé)，而不應(yīng)對母公司負責(zé)。所以，母公司不能委派子公司的財務(wù)主管，但是子公司的財務(wù)主管必須要接受集團公司的審計和監(jiān)督。

三、結(jié)語

總而言之，集團公司的財務(wù)管理工作必須要滿足集團管理和子公司經(jīng)營的實際需求，建立一個動態(tài)、可協(xié)調(diào)、多層次的財務(wù)管理模式。對集團公司當前的財務(wù)管理模式進行良好的優(yōu)化。

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