葛明芳

（浙江建安實業(yè)集團股份有限公司，中國 上海 200335）

0 前言

國內(nèi)近幾年呈現(xiàn)的群體多項目管理案例，如世博工程、品牌工程、成套樓盤連鎖開發(fā)項目等越來越多地證明，孤立的、分散的項目管理和決策方法已經(jīng)適應不了當今新型的項目建設(shè)要求了，“游戲規(guī)則”的制定在運行大型復雜項目中的重要性已遠遠超越了組織模式+解決方案這一常規(guī)定位，更多的需要通過系統(tǒng)分類、資源提煉、快速決策來集成批量處理，有效調(diào)動各方力量，把全過程、全要素進行集成化管理，有效克服單一項目管理和單一企業(yè)資源的各種弊端，吸取既往多項目管理堆擠處理的經(jīng)驗教訓，才能更好地實現(xiàn)社會價值和企業(yè)價值的雙增值。

1 項目集成管理

建筑工程項目集成管理作為一種管理方式，管理對象是項目，指導思想是系統(tǒng)，基礎(chǔ)是現(xiàn)代管理的方法和理論，可以通過一個臨時組織，有效的完成其目標，實現(xiàn)項目的動態(tài)管理。為了更好的管理和組織管理內(nèi)容，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，應該將建筑工程項目集成管理思想應用到實踐中去。

建筑工程項目的集成管理融合了制造業(yè)中的一些思想和方法，將工程項目和組織的相關(guān)戰(zhàn)略很好的聯(lián)系起來，建立了系統(tǒng)整體的管理模式，其基礎(chǔ)是信息技術(shù)。建筑工程項目集成管理是為了更好的協(xié)調(diào)工程的各項工作，協(xié)調(diào)各方的利益，滿足各方的目標，計劃項目的施行方案，及時應對集成控制項目的變更，協(xié)調(diào)項目的各項工作。

2 集成管理流程

項目集成管理流程結(jié)合企業(yè)生存現(xiàn)狀、項目任務(wù)實效、管理創(chuàng)新理念等，把根深蒂固的難以量化的責債、責權(quán)、責利脫節(jié)現(xiàn)象，通過較客觀的立體多維平臺定格留痕，最大化地規(guī)避功能偷渡和空心經(jīng)濟風險，使單位、人、崗、職、責、權(quán)、利與項目利益風險對號入座，各級管理與企業(yè)責任連帶，管理和監(jiān)控一體化互動，共同書寫人—項目—企業(yè)—市場的新的社會責任報告。集成管理流程把組織、合同、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)境、職業(yè)健康、經(jīng)濟、經(jīng)營等關(guān)系集中在一個系統(tǒng)里聯(lián)動，尋求人—流程—專業(yè)技術(shù)的和諧匹配，用統(tǒng)一的時間刻度來量化，密織著關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，人性地、客觀地、科學地讓數(shù)據(jù)在時間流、任務(wù)流、組織流層面自由穿梭，與相關(guān)領(lǐng)域隨機性交織和集中，這種實踐著的專業(yè)合作理念，通過一系列項目集成管理應用而生。本文以項目客戶的需要為切入點，研究需要追蹤的重要依賴關(guān)系、建立相關(guān)項之間的可追蹤性，具體從組織結(jié)構(gòu)鏈接、任務(wù)程序銜接、動態(tài)管理數(shù)據(jù)勾稽三方面產(chǎn)出如何建立集成管理流程，摸索出公司層面項目集成管理的共享路徑、方法和工具，形成軟鏈接可追溯、硬模式可拓展的動態(tài)管理流程線路。

3 集成管理流程的構(gòu)建

3.1 空間組織的結(jié)構(gòu)鏈接

3.1.1 公司－項目三級聯(lián)動的職能架構(gòu)

在集成管理流程中首先是建立公司－項目三級聯(lián)動的職能組織架構(gòu)，在公司一把手和項目一把手之間架構(gòu)綠色直線通道，交接于項目職能監(jiān)管部門工程部，如此工程部承擔著公司－項目集成管理之重任，在多個項目與公司資源之間綜合協(xié)調(diào)監(jiān)管，齊心協(xié)力打造“三級控、三整合、三把關(guān)，一表通”的管理格局，使“任務(wù)文件化、文件流程化、流程標準化”的信息軟鏈接管控體系成為公司領(lǐng)先業(yè)界的文化工程，且必然向標準全球化接軌。

3.1.2 單項目與多項目管理架構(gòu)關(guān)系

單一的項目管理一個起點，一個終點，是單一的過程；而多項目集成，過程有交疊，交合共享很多資源，不影響單個項目運行，且往往是閉合的途徑被循環(huán)利用。

借用虹橋高鐵項目集群管理架構(gòu)圖（圖1），來說明不管任何項目，都會有一個最關(guān)鍵的主鏈－核心筒，在執(zhí)行合同的路徑中把持著原則性,這同時也是決策信息鏈的原則性。

圖1 虹橋高鐵幕墻專業(yè)管理架構(gòu)圖

3.2 工作任務(wù)的程序邏輯銜接

如果把空間組織的結(jié)構(gòu)鏈接形象化地用魚骨架來顯示的話，那么工作任務(wù)的程序銜接則將解決的是骨架周圍的軟組織伸縮余地，是魚到馀的發(fā)展過程。

工程部集合各職能條線管理資源對在建多項目進行二級管理，以項目客戶的需要為切入點，研究需要追蹤的重要依賴關(guān)系，建立相關(guān)項目之間的可追蹤性，定義需求；過程動態(tài)控制、檢查閉合、維護系統(tǒng)關(guān)系；把項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性作業(yè)連接起來，通過同一架構(gòu)內(nèi)的組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同、管理等手段和過渡措施有效聯(lián)動，打造自成體系的快捷遞送路徑進行變更或應變管理。

3.3 動態(tài)管理的數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系

有規(guī)則的組織架構(gòu)，有程序的邏輯銜接，空間和時間總會有交接點，這正是所有注入物之間信息流動必然存在的數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系。工程公司項目以合同為軸心，以總分包合同為范圍界面，以承攬合同所承諾的質(zhì)量、安全、技術(shù)、組織、經(jīng)濟、資源、環(huán)境、職業(yè)健康等保證體系為框架，搭建一個有著千絲萬縷的密結(jié)關(guān)系，人流、物流、信息流通過各種過渡手段措施產(chǎn)生價值的傘狀網(wǎng)絡(luò)平臺。如果說程序銜接解決了魚刺→魚組織→有馀的過程的話，那么數(shù)據(jù)勾稽則是有魚→注入活水→游刃有余的過程。

圍繞合同軸心動態(tài)運行的各職能路徑最后以時間成本為刻度集中在一個工作表下，以主導性的人的組織架構(gòu)為例，把二級職能管理在項目一級的職能崗位上有功能下沉聯(lián)結(jié)點，直線責任連帶，打破固有的職能條線先入為主的壟斷地位，轉(zhuǎn)向在其位盡其職，各歸其當下職責，集中力量為項目構(gòu)建快速服務(wù)的路徑。避免了職能主管憑借其位高的優(yōu)勢，無限制地轉(zhuǎn)嫁責任風險到流動的下屬身上，同時遏制了部門之間責任分工不清，不惜犧牲公司原則利益為代價在內(nèi)部競爭攀比中推責忽悠現(xiàn)象。尤其是關(guān)鍵技術(shù)文件生成、批復程序滯后，無法及時指導施工這類現(xiàn)象在內(nèi)外監(jiān)管的三級控格局里，時間上直接鎖定。

4 結(jié)論

多項目管理優(yōu)化集成，是當今企業(yè)和企業(yè)管理發(fā)展的現(xiàn)實需求?，F(xiàn)代企業(yè)強調(diào)信息快速流動，客戶要求需要迅速被傳達，企業(yè)要能隨時滿足客戶的不斷更新的要求，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)有資源優(yōu)勢，構(gòu)建穩(wěn)定、成熟、開放的快捷處理事務(wù)的流程路徑，無疑于在千頭萬緒的社會關(guān)系網(wǎng)中快刀斬亂麻，營造立竿見影的效果。

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