祝躍

新上任的CEO一般都會(huì)給員工寫一封信，英國零售企業(yè)樂購（Tesco）的戴夫·劉易斯（Dave Lewis）也同樣如此，不過他的開頭卻與眾不同，因?yàn)樗苯痈嬖V員工：我們處在麻煩之中。

“你們都知道我們的業(yè)務(wù)正處在一個(gè)困難的時(shí)光，我們有業(yè)務(wù)的零售市場(chǎng)條件都變得很艱苦，而且變化越來越快。”劉易斯說。

他并非危言聳聽，樂購9月4日宣稱自己在2014年的利潤預(yù)期為24億英鎊，比之前的預(yù)測(cè)少了4億英鎊——而在這之前的8月29日，這家英國最大的零售企業(yè)發(fā)出了今年第三次利潤警報(bào)，這在樂購歷史上是絕無僅有的，也直接導(dǎo)致劉易斯提前一個(gè)月入主樂購。

“我想很少有人能夠像我這樣經(jīng)歷這樣的一個(gè)開始，先是全公司的歡迎，然后就是利潤降低預(yù)警、股價(jià)下跌的壞消息，這一周對(duì)我來說就像坐過山車一樣，不過我還是因?yàn)槟軌騺淼揭粋€(gè)新環(huán)境而興奮。”劉易斯在9月5日成為樂購CEO一周后如是表示。

角色轉(zhuǎn)變

劉易斯之所以稱樂購為“新環(huán)境”是因?yàn)樗菢焚彋v史上第一個(gè)“空降”的CEO，在此之前，他已經(jīng)在聯(lián)合利華（Unilever）工作了24年。

“我之前的所有工作經(jīng)歷都在聯(lián)合利華，不過我對(duì)樂購很熟悉，因?yàn)槁?lián)合利華一直都是樂購最大的供應(yīng)商之一，與樂購打交道是我重要的工作內(nèi)容?！眲⒁姿拐f。實(shí)際上，在劉易斯8月份被任命為樂購CEO之前，他還和樂購前任CEO菲利普·克拉克（Philip Clarke）等人見過面。

與樂購長時(shí)間的接觸讓樂購高層對(duì)劉易斯有了較為全面的了解。在1997-2010年擔(dān)任樂購CEO的特里·萊西爵士（Sir Terry Leahy）在其任期內(nèi)就曾經(jīng)試圖將劉易斯挖至樂購，而在克拉克因?yàn)闃焚徺醯臉I(yè)績(jī)而決定辭職時(shí)，樂購董事會(huì)在第一時(shí)間找到劉易斯，在對(duì)他進(jìn)行了一次簡(jiǎn)短的面試之后就決定由他來接替克拉克。

“他已經(jīng)證明自己能夠扭轉(zhuǎn)局勢(shì)?！睒焚彾麻L理查德·布羅德本特爵士（Sir Richard Broadbent）這樣評(píng)價(jià)劉易斯。“他是品牌管理和身份的領(lǐng)導(dǎo)者，也是一個(gè)善于交流的人。”

“扭轉(zhuǎn)局勢(shì)”是樂購對(duì)于劉易斯的希望。自金融危機(jī)爆發(fā)以來，英國民眾開始捂緊錢包過日子，消費(fèi)的減少對(duì)以樂購為首的傳統(tǒng)零售商的發(fā)展帶來了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)零售的崛起，以及來自德國的折扣超市阿爾迪（Aldi）和利德爾（Lidl）的大舉入侵和擴(kuò)張也讓樂購們的市場(chǎng)份額逐漸萎縮。

“阿爾迪和利德爾都不是上市企業(yè)，它們可以盡可能地提供誘人的折扣來吸引消費(fèi)者，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，而樂購必須要考慮到股東們的利益，我們?cè)趦r(jià)格方面沒有多少選擇的余地?！笨死苏f。在最近的幾年內(nèi)，樂購在英國零售市場(chǎng)的份額從最高31.8%降到現(xiàn)在的28.8%；相比之下，從2013年8月到2014年7月，阿爾迪的市場(chǎng)份額上漲了32.2%，利德爾也取得了19.5%的市場(chǎng)份額上漲。

英國國內(nèi)的麻煩足夠讓樂購焦頭爛額，國際上的問題更是雪上加霜。樂購?fù)顺隽嗣绹腿毡臼袌?chǎng)，在俄羅斯、中國也表現(xiàn)不佳。正如劉易斯所說，“樂購在每一個(gè)地方都陷入了麻煩之中”，這也就是為什么曾經(jīng)幫助聯(lián)合利華扭轉(zhuǎn)英國業(yè)務(wù)的劉易斯被寄予厚望的原因。

盡管很多人認(rèn)為從聯(lián)合利華“空降”的劉易斯沒有在零售業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因此可能無法適應(yīng)在樂購的工作，不過更多的人表示“這根本無所謂”。英國零售分析公司Grocery Insight總裁史蒂夫·德雷瑟（Steve Dresser）認(rèn)為：“樂購現(xiàn)在的問題絕不僅僅在零售方面，如何與供應(yīng)商打交道從而以更低的成本獲取商品，了解消費(fèi)者的需求推出他們喜愛的產(chǎn)品，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模式和優(yōu)勢(shì)以制定應(yīng)對(duì)之策，這些任務(wù)需要一個(gè)既有經(jīng)驗(yàn)、又有遠(yuǎn)見的人才能完成。”

劉易斯的老上司、聯(lián)合利華CEO保羅·波爾曼（Paul Polman）認(rèn)為劉易斯就是這樣的人。“他是一個(gè)精力充沛的管理者，總是愿意在第一時(shí)間了解消費(fèi)者的需求，同時(shí)也有國際經(jīng)驗(yàn)?！辈柭f，“戴夫已經(jīng)準(zhǔn)備好了，但這不是一個(gè)輕松的工作?！?/p>

全民參與

面對(duì)不輕松的工作，劉易斯選擇的是向公司50萬名員工求助。在致全體公司員工的信中，他表示：“我總是公開透明地與任何人交流，我希望你們也同樣如此。我需要傾聽你們的想法和主意?！?/p>

“集思廣益”一直都是劉易斯的拿手好戲，早在1992年在聯(lián)合利華英國分部工作時(shí)，他就和整個(gè)團(tuán)隊(duì)一同商討如何將多芬系列產(chǎn)品帶入英國。經(jīng)過連續(xù)幾天的商討，劉易斯最終打出了由一群不同膚色的模特身穿比基尼使用多芬香皂的廣告，在當(dāng)時(shí)的英國引起了轟動(dòng)，成功地將多芬?guī)нM(jìn)了英國市場(chǎng)。

現(xiàn)在通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)已經(jīng)不再需要人們通宵開會(huì)交換意見，因此劉易斯建議公司員工立即將自己的想法通過郵件發(fā)給他自己（他表示很想和員工面對(duì)面交流，但時(shí)間不允許）?！拔抑牢铱梢匝稣棠銈兊闹С郑乙埠芷诖c你們共事?！彼谛偶哪┪矊懙?。善于交流的劉易斯所要交流的對(duì)象不僅僅是員工。在他履新樂購CEO之后披露的計(jì)劃里，他還要“多多參觀樂購門店，與消費(fèi)者交流，傾聽他們的意見”。

“消費(fèi)者決定一切”是每個(gè)商家都了解的道理，劉易斯也同樣如此。他在聯(lián)合利華的工作因?yàn)樗吧朴趦A聽、了解消費(fèi)者”而獲利不少。他在英國的同事經(jīng)?？梢钥吹剿诔欣锖鸵蝗杭彝ブ鲖D交談。曾經(jīng)擔(dān)任過聯(lián)合利華個(gè)人護(hù)理部門總裁的劉易斯堅(jiān)信“夫妻之間對(duì)發(fā)型的討論”與“閨蜜之間對(duì)發(fā)型的討論”的內(nèi)容肯定不同，而且都具有啟發(fā)性。比如說，他了解到英國消費(fèi)者對(duì)于高端產(chǎn)品的需求量其實(shí)也很大，而聯(lián)合利華大多數(shù)美容產(chǎn)品集中于低端市場(chǎng)，于是他說服董事會(huì)收購了TRESemmé和Toni & Guy，為聯(lián)合利華在高端產(chǎn)品的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

“我對(duì)任何加入聯(lián)合利華的人都只有一個(gè)要求：無論你是哪個(gè)崗位，你必須要有好奇心去了解他人，如果你沒有，那么你最好不要加入?！眲⒁姿乖?jīng)表示。

很顯然，劉易斯在樂購也打算采取相類似的措施。在史蒂夫·德雷瑟看來，這種全民參與的風(fēng)格除了能夠集思廣益外，還有其他的效果。比如現(xiàn)在的樂購因?yàn)闃I(yè)績(jī)下滑而導(dǎo)致公司上下彌漫著一種悲觀的情緒，提高員工的參與度毫無疑問會(huì)提高員工的士氣（實(shí)際上，提高員工士氣是劉易斯上任后列舉出的第一項(xiàng)重大任務(wù)）。

而對(duì)于消費(fèi)者，劉易斯以“樂購老顧客”的身份表示自己知道應(yīng)當(dāng)如何阻止客戶流失?！昂茱@然我們需要回歸生意的本源，向消費(fèi)者提供他們?cè)谑袌?chǎng)其他地方享受不到的體驗(yàn)?！彼f，“無論是客戶服務(wù)、價(jià)格還是可選商品的種類都是我們贏回顧客的關(guān)鍵?！?/p>

“迅猛戴夫”

劉易斯強(qiáng)調(diào)的這三點(diǎn)正是造成樂購困境的原因，其中價(jià)格是最主要的因素。根據(jù)《雜貨店》雜志在2014年8月所做的調(diào)查，利德爾的商品最多比樂購的要便宜1/3?！盁o論是哪種消費(fèi)者，追求更物美價(jià)廉的商品是永遠(yuǎn)不變的特性?！钡吕咨f。

因此在業(yè)界看來，降價(jià)是樂購必須采取的措施，但問題在于，與沒有股東分紅壓力的阿迪亞和利德爾陷入價(jià)格戰(zhàn)是一件很冒險(xiǎn)的行為，樂購從哪里弄來資金，又要如何使用這筆資金……它面臨的問題還有很多。

2014年8月31日，也就是劉易斯正式上任的前一天，樂購宣布將股東分紅削減75%。據(jù)悉這樣的動(dòng)作將為樂購帶來近8億英鎊的現(xiàn)金流，在業(yè)內(nèi)看來，這筆錢剛好可以用于進(jìn)行一次減價(jià)促銷及相應(yīng)的宣傳活動(dòng)。不過這樣的行為卻是以犧牲股東利益為代價(jià)（樂購股東多為小股東，還有相當(dāng)一部分人是利用養(yǎng)老金來購買股票），并且不能長久。

因此外界認(rèn)為劉易斯今后的管理措施中還有一個(gè)重要的工作內(nèi)容：節(jié)約成本。在擔(dān)任聯(lián)合利華英國分部負(fù)責(zé)人期間，劉易斯曾經(jīng)通過裁員和削減產(chǎn)品數(shù)量等措施節(jié)約成本，最終讓聯(lián)合利華英國分部從一個(gè)連續(xù)10年表現(xiàn)欠佳的累贅成為連續(xù)7年保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L的“歐洲之星”（截至2013年）。

“他動(dòng)作很快，從做出決定到實(shí)施往往只有短短幾天的時(shí)間，他經(jīng)常會(huì)一個(gè)渠道一個(gè)渠道地跑，有時(shí)候一天能去好幾個(gè)地方。”他在聯(lián)合利華的同事說道。劉易斯的這種作風(fēng)為他贏得了“迅猛戴夫”（Drastic Dave）的綽號(hào)——既表彰了他的效率，也暗諷了他的“冷酷無情”。

“戴夫就是這樣的人，他很關(guān)心人們發(fā)生了什么，但是在面對(duì)他認(rèn)為正確的事情的時(shí)候，他會(huì)堅(jiān)持做下去，無論這有多大困難?！辈柭f。

劉易斯上任第一天就停止了樂購旗艦店的裝修和升級(jí)，被人們認(rèn)為是他成本節(jié)約計(jì)劃的開始。同時(shí)他也明確表示將會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行一次大的變動(dòng)。另外，人們還建議他削減海外投資，專注英國；取消會(huì)員卡制度，專注定期提供商品打折；明確商品定位，提升樂購的品牌形象。

“我在做出決定之前還需要更多的考察和交流?！眲⒁姿乖?月5日表示，“我很滿意樂購在東歐的發(fā)展，我希望能夠從中找到一點(diǎn)能夠幫助我們?nèi)驑I(yè)務(wù)的啟示?！?/p>

“我希望所有人都能專注給消費(fèi)者創(chuàng)造更好的體驗(yàn)。無論我們?cè)谀膫€(gè)國家，我們明天做得都要比今天好。無論在哪個(gè)市場(chǎng)能夠做到這一點(diǎn)，我們的業(yè)務(wù)就會(huì)取得長足的進(jìn)步?！?/p>