○ 文/魏景亮

2013年以來，山東銷售以棗莊分公司作為試點，以點帶面持續(xù)深入推進改革，效果顯著。

2013年以來，中國石油山東銷售以棗莊分公司示范為試點，積極踐行集團公司改革發(fā)展實踐，取得了顯著成效。兩級機關精簡部門77個； 管理人員分流轉(zhuǎn)崗172人； 員工總量減少1035人；人均純槍量同比增長19%；人均稅前利潤增長31%；加油站員工平均收入提高13.2%以上。除此之外，2013年山東銷售利潤排名區(qū)外第一，今年1-2月利潤仍居區(qū)外之首。

邁出改革第一步

針對中國石油集團“三控制一規(guī)范”要求，結(jié)合公司發(fā)展目標，山東銷售認識到要想推動公司發(fā)展，唯有改革創(chuàng)新。經(jīng)山東銷售領導班子決策，將擁有運營加油站49座、年銷量20萬噸的棗莊分公司設為推動公司改革發(fā)展的試驗田，同時確立了大營銷、大管理、大監(jiān)督、大政工的改革方向和機構(gòu)格局。

2013年3月，棗莊分公司進行部門重組，職責優(yōu)化：融合批發(fā)、零售、非油品、加油卡營銷職能，設立“四位一體”營銷中心；融合人事、企管、質(zhì)量、安全、內(nèi)控職能，設立內(nèi)部融通的體系管理中心；合并投資開發(fā)、工程建設、檢維修、信息化、現(xiàn)場管理職能，設立標準化集成的現(xiàn)場管理中心；將執(zhí)行監(jiān)督與效能監(jiān)察職能獨立，設立監(jiān)督中心。

●山東銷售圍繞改革發(fā)展目標，扎實推進創(chuàng)先爭優(yōu)。圖為荷澤銷售加油站送油下鄉(xiāng)。

數(shù)字印證了棗莊的巨變。棗莊分公司遵循“業(yè)務流程最優(yōu)、管理環(huán)節(jié)最少、關聯(lián)串接最快”的原則，部門由原來的9個縮減到6個，機關編制由原來的40人壓縮到30人，機關崗位由原來的65個優(yōu)化到25個，業(yè)務流程由307個優(yōu)化到176個。加油站層面，優(yōu)化一線崗位設置，取消了加油員、便利店員、收銀員等崗位，統(tǒng)一調(diào)整為經(jīng)理、值班長、營業(yè)員三個崗位。

除此之外，棗莊分公司圍繞體制機制改革任務，陸續(xù)實施了八項管理變革：6S目視化管理、十分鐘無縫交接班、倉庫目視化管理、全自助加油試點、加油站遠程地罐交接、信息平臺多元拓展、單站模擬核算、HSE自主管理。

“央企的管理就是不一樣?！睏椙f市政府領導到棗莊分公司機關調(diào)研，從走進辦公樓的那一刻，就不斷被眼前的辦公場景所打動。在給予高度評價的同時，還當場打電話讓棗莊市政府事務工作人員前來參觀學習。

機關、地市公司廋身

●山東銷售整合現(xiàn)有資源在各加油站建小菜園，就地取“菜”。

“自從搬到濟南后，業(yè)務聯(lián)系方便多了，再也不用跑來跑去了?！痹佑驼竟芾硖幐呒壷鞴苴w佐永高興地說道。2013年6月，山東銷售機關本部從青島搬遷至濟南，借此機會，將營銷處、調(diào)度運輸處、加油站管理處合三為一，成立業(yè)務運作處，集中在一個業(yè)務大廳辦公，實現(xiàn)了流程化運轉(zhuǎn)。同時，也是山東銷售“四位一體”大營銷體制框架的逐步鋪開。突出零售，促進儲運優(yōu)化和資源高效運作，則是對大營銷的定位。

隨之而來，機關本部改革舉措層層遞進。山東銷售成立了非油經(jīng)營管理公司，將非油業(yè)務管理和運營職能分離；撤銷大項目組，取消社會保險中心，工作分別納入投資計劃處、人事處的日常管理；成立審計監(jiān)察中心，取消地市公司專職審計監(jiān)察崗，實現(xiàn)審計、效能監(jiān)察項目集中管理；成立財務共享中心，實現(xiàn)省機關、濟南公司、倉儲公司的集中核算，3月實施全省范圍的集中核算。

“恭喜建平同志，榮升大片區(qū)經(jīng)理?！痹瓉碓谕７止緭敻苯?jīng)理高建平的同事時不時調(diào)侃他一下。2013年底，山東銷售進一步加大地市公司改革力度，撤銷了威海分公司機關，調(diào)整為威海經(jīng)營中心，班子只保留一名副經(jīng)理負責業(yè)務，并入煙臺分公司管理。實施同樣改革的，還有萊蕪分公司。

山東銷售其他15家地市公司，參照棗莊分公司模式，順利完成了機關整合。兩級機關累計減員172人，部分人員轉(zhuǎn)崗、輪崗。進入2014年，山東銷售實施專業(yè)線管理，進一步推進地市機關瘦身，將市場營銷部與加油站開發(fā)運營部合并為業(yè)務運作部，下設零售管理、非油管理、運維管理、客戶管理四條專業(yè)線。

從機關到片區(qū)、再到加油站，最終片區(qū)管理設立了片區(qū)管理部（客戶服務站），定編1～3人，運作區(qū)域內(nèi)批發(fā)、零售、加油卡、非油、客戶管理、維修審批等全面業(yè)務。

業(yè)務外包運營

在推進改革進程中，山東銷售引進社會第三方專業(yè)機構(gòu)和團隊，借助外力，對輔助性、臨時性、替代性、專業(yè)化程度高或低附加值、勞動需求量大的業(yè)務進行外包，大力推行保潔工、鐘點工外聘，實行專業(yè)化管理，提高業(yè)務運行效率和質(zhì)量。

“這是加油站負責人，宏潤公司總經(jīng)理王濤！”筆者來到棗莊35站，陪同人員對王濤做了介紹。標準規(guī)范的標識標牌、干凈整潔的加油現(xiàn)場、穿著寶石花工裝的員工，處處都在顯示著這里與其他中石油加油站沒有區(qū)別。而實際上，這是棗莊分公司委托宏潤公司經(jīng)營管理的加油站。

就加油站委托管理而言，在國外已是非常成熟的主流經(jīng)營模式，但在國內(nèi)還是新鮮事物。棗莊分公司積極探索委托經(jīng)營，在資產(chǎn)性質(zhì)、品牌標識、經(jīng)營主體不變的前提下，將一個低效片區(qū)的5座加油站整體承包給具有法人資質(zhì)的宏潤公司經(jīng)營。資源配置、銷售價格、安全環(huán)保，客戶服務按原制度執(zhí)行，人員聘用與管理、日常運營與安全、經(jīng)營費用等由承包企業(yè)負責。外包以來，這5座加油站減少用工15人，節(jié)省人工成本12萬元，單站日銷量增加1.8噸。

在推進業(yè)務外包進程中，山東銷售堅持內(nèi)外并舉，在公司內(nèi)部深入開展低效站承包，積極推廣加油站目標經(jīng)營責任制。聊城分公司推行1個多月成功開發(fā)摘牌客戶和新客戶共計69個，形成銷量800噸。德州分公司試行區(qū)域團隊目標管理，分別成立“呂鵬團隊”和“后勝團隊”，共享客戶資源、人力資源、管理資源。

“分工細了，干的事情專一了，效率自然高了?！眳矽i團隊的張冬梅說。她可以用兩個月的時間讓團隊的6座加油站服務水平上一個大臺階。

“現(xiàn)在團隊里有專職人員負責客戶開發(fā)和維護，3座加油站的客戶屬于共同的客戶，不管在哪座加油站加油，都屬于我們的團隊業(yè)績?！焙髣賵F隊經(jīng)理許后勝說，截至2月27日，3座加油站的油品銷售同比增加13.5%。