張虎

【摘 要】并購(gòu)之前的戰(zhàn)略被人們反復(fù)討論和研究，并購(gòu)之后的財(cái)務(wù)管理卻被人們忽略，大部分企業(yè)因?yàn)椴①?gòu)后并未科學(xué)地有效管理企業(yè)的財(cái)務(wù)，造成并購(gòu)失敗。為了使企業(yè)并購(gòu)達(dá)到預(yù)期的效果，在并購(gòu)之前，企業(yè)應(yīng)該提前了解、確定并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的模式和重點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)；財(cái)務(wù)管理；協(xié)同效應(yīng)

一、前言

并購(gòu)是企業(yè)打破規(guī)矩的創(chuàng)新行為，是企業(yè)快速壯大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，而并購(gòu)失敗的例子卻數(shù)不勝數(shù)。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功的比率非常低，據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，我國(guó)并購(gòu)的的失敗率超過90%，只有大約10%的企業(yè)兼并成功。探究調(diào)查發(fā)現(xiàn)并購(gòu)失敗的原因主要是大多數(shù)企業(yè)忽視并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理，不科學(xué)地管理并購(gòu)后導(dǎo)致原先正常運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)猝不及防地深陷財(cái)務(wù)危機(jī)。對(duì)并購(gòu)重組的相關(guān)財(cái)務(wù)管理問題引起重視，科學(xué)妥善地處理好財(cái)務(wù)問題，才能使企業(yè)正常運(yùn)作。本文探究分析企業(yè)并購(gòu)前調(diào)研過程中、資產(chǎn)評(píng)估過程中的相關(guān)財(cái)務(wù)管理問題，以財(cái)務(wù)管理理論為指導(dǎo)擬定談判協(xié)議，深入探究有關(guān)企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理問題，以指導(dǎo)企業(yè)成功展開并購(gòu)工作。

二、前期調(diào)研的財(cái)務(wù)問題

做好前期調(diào)研對(duì)企業(yè)資本運(yùn)作、并購(gòu)重組的意義重大，依據(jù)調(diào)研結(jié)果才能全面客觀地做出正確的決定，假如并購(gòu)前沒有充分調(diào)查分析，沒有深入了解關(guān)鍵問題，就不利于做出的并購(gòu)決策。調(diào)查研究時(shí)，不僅要全面了解企業(yè)狀祝、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)，還要深度掌握企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和組成狀況，判斷財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的情況，并客觀理智地評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)狀祝，提出建設(shè)性意見。

1.調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成狀況

了解資產(chǎn)構(gòu)成狀況是企業(yè)并購(gòu)的重要環(huán)節(jié)，良好的資產(chǎn)狀況才能使企業(yè)規(guī)范正常地運(yùn)作。在并購(gòu)重組時(shí)，重點(diǎn)研究調(diào)查資產(chǎn)構(gòu)成狀祝作，要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)有一個(gè)合理的評(píng)價(jià)，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)狀況、凈資產(chǎn)狀況、注冊(cè)資本、負(fù)債狀況、企業(yè)負(fù)擔(dān)狀況、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)情況等一一深入了解。

2.精準(zhǔn)掌握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)運(yùn)作能力強(qiáng)的企業(yè)能夠有效預(yù)知和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，要正確判定目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完備、專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能狀況、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的能力；對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)決策能力、資本結(jié)構(gòu)作出正確判斷，徹底掌握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀祝，判斷企業(yè)日后的經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)力。此外，還要審計(jì)調(diào)查企業(yè)的隱性負(fù)債方面，分析評(píng)價(jià)或有負(fù)債和潛伏的危機(jī)這些問題。

三、企業(yè)并購(gòu)過程的財(cái)務(wù)管理

1.并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)具有高風(fēng)險(xiǎn)性的特征，并購(gòu)之前、并購(gòu)之后的全部過程中都潛伏著風(fēng)險(xiǎn)，而并購(gòu)中最重要的風(fēng)險(xiǎn)就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。主并企業(yè)預(yù)期未來收益的大小和時(shí)間的長(zhǎng)短決定了目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)，假如目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)比其實(shí)際的價(jià)值高，那么，目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估就存在風(fēng)險(xiǎn)。主并企業(yè)獲取到的信息質(zhì)量影響著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，比如目標(biāo)企業(yè)是否屬于上市公司、是否屬于惡意收購(gòu)、決定并購(gòu)的時(shí)間、并購(gòu)企業(yè)審計(jì)所需的時(shí)間距離并購(gòu)的時(shí)間等信息。

（2）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指的是，企業(yè)并購(gòu)后，擔(dān)負(fù)著數(shù)額重大的債務(wù)，可能會(huì)使得企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。使用現(xiàn)金支付的并購(gòu)企業(yè)更容易面臨流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。假如主并企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力較弱，短時(shí)間內(nèi)無法快速融資，又不合理地安排現(xiàn)金流量，就會(huì)導(dǎo)致流動(dòng)比率迅速下降，主并企業(yè)就被迫面臨資產(chǎn)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致其短期償債能力下降。

（3）融資風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)指的是主并企業(yè)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)能否按時(shí)籌集到足額的資金。

2.并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合

（1）整合財(cái)務(wù)目標(biāo)。以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，引領(lǐng)新的財(cái)務(wù)管理組織正常地運(yùn)維。提高核心能力、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以增加價(jià)值企業(yè)，是企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)。所以，在整合財(cái)務(wù)的工作中，企業(yè)要從這一目標(biāo)出發(fā)，優(yōu)化成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程這些主要內(nèi)容，在企業(yè)并購(gòu)后，公司要統(tǒng)一管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，統(tǒng)一規(guī)劃投資、融資的工作，努力達(dá)到并購(gòu)的整合和協(xié)同效應(yīng)。

（2）整合財(cái)務(wù)制度。雙方企業(yè)在并購(gòu)前要考慮自身的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求，選擇采用促進(jìn)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策。并購(gòu)重組前，并購(gòu)雙方的利益主體地位各異，故所采用的財(cái)務(wù)政策就會(huì)不同；而并購(gòu)后，雙方合并為一個(gè)企業(yè)整體，具有統(tǒng)一的總體目標(biāo)上，所以，并購(gòu)后根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的共同利益來制定財(cái)務(wù)政策。

（3）整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。必須明確財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)能相互制約。各部門和部門內(nèi)的全體成員要明確自己的職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù)，做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明，杜絕互相扯皮等事件的發(fā)生，保障財(cái)務(wù)部門有效履行責(zé)任。

3.控制并購(gòu)的成本

企業(yè)并購(gòu)成本包含企業(yè)并購(gòu)發(fā)生的全部費(fèi)用，包括購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的成本、并購(gòu)后整合管理的成本、機(jī)會(huì)成本。根據(jù)并購(gòu)行為的特征以及成本習(xí)性，并購(gòu)成本可以劃分為并購(gòu)實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、并購(gòu)交易成本和并購(gòu)后的整合成本。并購(gòu)前的準(zhǔn)備成本包含目標(biāo)公司收集信息的成本、選擇目標(biāo)公司的成本等。并購(gòu)交易成本的大小決定著主并企業(yè)未來的投資回報(bào)率。

四、企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理

雙方簽訂并購(gòu)協(xié)議后，在財(cái)務(wù)管理上要做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理，有效管理并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)化企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)選擇財(cái)務(wù)決策有重大意義。并購(gòu)后，企業(yè)不管是追求利潤(rùn)最大化還是股東財(cái)富最大化，都要先立下一致的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，新的財(cái)務(wù)管理組織才能充分發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范日常理財(cái)行為。

2.整合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度

整合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，企業(yè)合并后才得以有效正常地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，才能獲取經(jīng)濟(jì)效益。統(tǒng)一集團(tuán)整體的會(huì)計(jì)制度；健全內(nèi)部控制制度；使投資制度、融資制度、股利分配制度規(guī)范化是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的首要任務(wù)。

3.整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

為了控制被并企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，主并企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到被并企業(yè)，并明確其職責(zé)：布局被并企業(yè)的日常財(cái)務(wù)工作；監(jiān)控被并企業(yè)的理財(cái)事務(wù)；監(jiān)督被并企業(yè)各類預(yù)算執(zhí)行情祝；審閱被并企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告；定期向主并企業(yè)報(bào)告被并企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀祝。

4.委派負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理

并購(gòu)公司要盡早委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，進(jìn)行整合工作，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)約束。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)著并購(gòu)方母公司和被并購(gòu)方負(fù)責(zé)的重任。另外，還要完善財(cái)務(wù)管理人員的選拔、考核和獎(jiǎng)罰制度，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作的進(jìn)度。

5.整合存量資產(chǎn)、負(fù)債

整合存量資產(chǎn)、負(fù)債有利于減少營(yíng)運(yùn)成本，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合，分析并購(gòu)雙方的資產(chǎn)、負(fù)債，達(dá)到優(yōu)化組合。

6.加強(qiáng)資金管理

財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。健全與并購(gòu)公司相配套的資金管理系統(tǒng)，使用全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)的方法，以現(xiàn)金流為紐帶，以信息流為依據(jù)，提前防范和控制財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，集中管理資金，增強(qiáng)對(duì)資金使用的監(jiān)管力度，充分發(fā)揮資金的使用效率。

五、結(jié)束語

企業(yè)并購(gòu)雖然具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展意義重大。它能為企業(yè)獲取利益，也可能帶來一連串問題。并購(gòu)企業(yè)要從經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，選擇對(duì)的目標(biāo)公司，實(shí)施財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理，科學(xué)地執(zhí)行目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略，合理地規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略，增強(qiáng)規(guī)劃和控制并購(gòu)戰(zhàn)略成本，積極做好并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合相關(guān)工作，充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模，才能促進(jìn)并購(gòu)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

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