張婷婷

摘要：近年來經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）概念在中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)管理中廣為應用，本文從EVA價值管理體系的角度，探討國有企業(yè)EVA管理體系的應用方向和實現(xiàn)路徑，以對國有企業(yè)EVA理論的戰(zhàn)略實踐有所啟示。

關(guān)鍵詞：EVA；國有企業(yè)

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）07-0028

一、EVA管理體系理論

1.EVA的概念的理論價值

EVA是英文Econom ic Value Added的縮寫，源自于美國學者Stern &Stewart的定義，其是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，計算公式：EvA=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本=稅后凈營業(yè)利潤一加權(quán)平均資本成本率（WACC）×資產(chǎn)總額。稅后凈營業(yè)利潤=稅后凈利潤+利息支出；資產(chǎn)總額=短期貸款+長期貸款+少數(shù)股東權(quán)益+普通股。與過去傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標相比，第一、EVA從營業(yè)利潤中扣除了資金成本，并且對會計體系中不合理的部分進行了必要的調(diào)整，這使得它能更準確地衡量股東價值的創(chuàng)造，減少傳統(tǒng)會計指標對經(jīng)濟效率的扭曲，真正反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)運作效率。第二、EVA還可以防止盈余管理的發(fā)生，消除經(jīng)理人員平滑會計利潤的機會。第三、EVA能將股東利益與經(jīng)理業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，避免決策次優(yōu)化。第四、EVA可以在資本預算、收購定價、激勵補償?shù)确矫胬谄髽I(yè)內(nèi)部財務管理體系的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，避免財務決策與執(zhí)行之間的沖突。

2.EVA理論的實踐和發(fā)展

隨著學術(shù)界對這一理論和管理實踐的不斷豐富，其逐漸發(fā)展成為全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正盈利的業(yè)績評估方法和改善公司價值體系的管理范式。陸續(xù)有學者探討EVA與股價、EVA與市場附加價值MVA的關(guān)系，或以EVA為績效評價指標，探討企業(yè)的報酬管理制度與策略制定等。其研究重點與結(jié)果歸納如下表：（見表1）資料來源：筆者根據(jù)相關(guān)文獻整理研究。

Harold D.Plecher & Darlene Brannigan Smith基于公司業(yè)務戰(zhàn)略的視角，提出了將BSC和EVA整合成一個從價值驅(qū)動因素到實現(xiàn)公司價值因果關(guān)系鏈，基于成熟的B8C架構(gòu)，從EVA的視角對于企業(yè)價值創(chuàng)造進行管理，需要管理層的注意力集中于導致更高EVA的戰(zhàn)略業(yè)務關(guān)系鏈上。

二、國有企業(yè)應用EVA的現(xiàn)狀與問題分析

目前中國國有企業(yè)的EVA管理應用主要集中在績效考核方面，將EVA作為領(lǐng)導人考核的新的工具和方法，以避免經(jīng)營和業(yè)績管理方面可能存在的委托代理風險。2009年12月28日國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會第84次委主任辦公會議第二次修訂通過《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，要求2010年起在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核的相關(guān)辦法。隨后，部分省市如北京、湖南、湖北、山東、遼寧、廈門等國資監(jiān)管部門陸續(xù)修訂企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法，將EVA作為核心指標納入國企業(yè)績考核指標體系并開始實施。而從國內(nèi)部分國企實際系統(tǒng)引入EVA管理體系的案例來看，成功的企業(yè)鳳毛麟角，失敗和擱淺的居多。成功企業(yè)，比如寶鋼自2001年成功運用EVA價值管理體系，2002年EVA達到24億元，高居1214家公司之首。但東風汽車從2002年引入EVA改造薪酬管理體系，但不久就擱淺了。深入研究和思考我們能夠發(fā)現(xiàn)其中的深層次原因。EVA是一種新的管理范式，但是其最終還是通過財務指標反映的是企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果和絕對值，所以，企業(yè)在應用EVA管理的時候，最容易入手的是通過企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的考核和激勵方式。與此同時，EVA所倡導的管理范式，需要整個企業(yè)業(yè)務運營體系的業(yè)務決策和過程管理流程能夠與EVA的理念匹配，這個是EVA理論應用和實施的最終的難點。加上國有企業(yè)自身管理和業(yè)務復雜度高，會涉及到多個業(yè)務單元，業(yè)務復雜性高，自身的管理體系與新的管理體系和理念適應程度各不相同。所以，對于引入EVA體系，不能簡單的歸結(jié)為一個財務和考核方式的改變，更需要從公司業(yè)務決策和管理流程角度入手。

三、國有企業(yè)EVA管理應用路徑研究

國有企業(yè)實施EVA體系，需要把這個工作作為一個系統(tǒng)工程來考慮要從指標體系、管理體系、激勵體系和文化體系四個方面入手構(gòu)建。

1.EVA的指標體系

我們需要運用戰(zhàn)略績效管理來整合平衡記分卡和EVA體系，形成公司戰(zhàn)略導向的EVA指標體系。首先，根據(jù)公司平衡記分卡方法建立一個戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略績效管理模式。最高層是公司戰(zhàn)略目標（如提高EVA），第二層（準則層）是公司的各個策略目標。在建立戰(zhàn)略績效管理模式后再通過層次總排序，確定對公司成功實現(xiàn)其EVA值的各個價值驅(qū)動因素的相對權(quán)重。最后，根據(jù)這些價值驅(qū)動因素的相對權(quán)重來建立一個全面的戰(zhàn)略績效管理體系，并綜合運用這些關(guān)鍵的績效評價指標來監(jiān)督公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和評價公司績效。整體理念和概念如下圖所示。

2.EVA的管理體系

從EVA業(yè)務體系上來看，EVA業(yè)務發(fā)展的主要原則：一是可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運用效率。因此，在公司業(yè)務的管理體系中，EVA必須成為衡量企業(yè)所有決策的重要指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，在這個過程中，公司需要放棄其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員做出錯誤的決定。

3.EVA的激勵體系

EVA激勵計劃的核心是將EVA與薪酬掛鉤，賦予經(jīng)營者與股東一樣關(guān)注企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。以EVA為核心的薪酬管理體系的思路是按照EVA增加值的一個固定比例來計算經(jīng)營者的獎金。國有企業(yè)實施EVA體系需要把業(yè)績經(jīng)營的結(jié)果，即EVA增加值的一個部分回報給經(jīng)營者，使管理人甚至企業(yè)的一般員工開始像企業(yè)的股東一樣思考，具體措施包括：第一、建立EVA獎勵基金。EVA機制下經(jīng)理層獎金將直接根據(jù)當年度和前一年度的EVA值來計算。第二、建立EVA獎金銀行。對于經(jīng)營者的獎金，采用延期支付方式，以激勵經(jīng)營者從公司的長期發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展計劃，避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營者行為短期化傾向。

4.EVA的文化體系

基于EVA為核心的經(jīng)營者激勵機制并不意味著馬上就能取得成功，其還需要以EVA提高為基礎的業(yè)績考評系統(tǒng)，職責分明、獎懲分明的責任機制，可以幫助管理人員權(quán)衡不同因素以做出最佳決策的財務管理系統(tǒng)和以價值增值為核心的企業(yè)文化。這一文化體系的建立，首先，要取得高級管理層的堅定的支持和認可，沒有管理層的支持，員工們會將EVA視為企業(yè)的一項暫時性行為。其次、實施EVA計劃要按照自上而下的方法進行。關(guān)鍵是要循序漸進，不可操之過急，一般來說，要是整個計劃在企業(yè)生根需要3-4年的時間。再次、還必須將EVA系統(tǒng)成功的融合到企業(yè)現(xiàn)有的財務管理系統(tǒng)中去，企業(yè)的周期性財務報表中必須反應EVA指標，這需要會計和管理信息系統(tǒng)的支持。最后，要把EVA寫入企業(yè)文化。需要做到主要領(lǐng)導要高度重視，緊密結(jié)合企業(yè)實際，加強過程監(jiān)控。將價值管理理念融入企業(yè)經(jīng)營全過程，加強文化宣貫和培訓，使EVA的理念在企業(yè)內(nèi)部深入人心。參考文獻：

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