鄧可青

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與路徑依賴

鄧可青

路徑依賴，是一種在我們的工作與生活處處體現(xiàn)的現(xiàn)象，關(guān)于路徑依賴，有一個十分有趣的案例：美國火車鐵軌的標準軌距（即兩條路軌之間的距離）是1435毫米，曾有人對此研究具體設置的原因，原來，美國早期的鐵路是由英國人鋪設的，1435毫米正是英國火車所使用的軌距。那么，為何英國的鐵路需要設置1435毫米的軌距呢？因為早期的鐵路是由電車的設計師設計的，而1435毫米正是電車的輪距標準。電車的標準又是從何而來呢？最先造電車的人是制造馬車的，所以電車的輪距沿用的是馬車的輪距標準。馬車又為何要使用1435毫米作為標準呢？因為英國馬路轍跡的寬度為1435毫米，如果馬車使用其他輪距，它的輪子很快就會在英國的老路上撞壞。這些轍跡又從何而來呢？從古羅馬人那里來的，因為整個歐洲，包括英國的老路都是由古羅馬人為它的軍隊所鋪設的，1435毫米正是古羅馬戰(zhàn)車的輪距。那為何古羅馬戰(zhàn)車需要設置1435毫米的輪距？原因很簡單，這是牽引一部戰(zhàn)車的兩匹馬屁股的寬度。故事到此還沒有結(jié)束，美國航天飛機燃料倉兩旁有兩個推進器，由于這些推進器造好以后需要用火車運送到發(fā)射點組裝，路上又要通過一些隧道，而這些隧道只比火車路軌寬一點，因此航天飛機推進器的大小受限于火車鐵軌的寬度。最后的結(jié)論是：兩千年前兩匹馬屁股的寬度決定了現(xiàn)今人類最先進科技之一——航天飛機的設計，這就是路徑依賴。

以上是有關(guān)于路徑依賴（path-dependence）的一個典型的例證，從案例中，我們可以看到，其實所謂的路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一種路徑（無論是“好”或“壞”）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。某一路徑的既定方向會在以后發(fā)展中得到自我強化。人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。

美國經(jīng)濟學家North·D提出，路徑依賴主要有兩種形式，一是一旦發(fā)展進入某一軌道，系統(tǒng)的外部性、組織的學習效應以及歷史上關(guān)于這些問題所派生的主觀主義模型就會增強這一進程。二是初始階段具有報酬遞增的制度，在市場不完全、組織無效率的情況下，一旦阻礙了生產(chǎn)活動的發(fā)展，并產(chǎn)生一些與現(xiàn)有制度共存共榮的組織和利益集團，這些組織和利益集團就會使這種無效率的制度變遷的路徑延續(xù)下去。簡單來說前者是積極的路徑依賴，后者是消極或低效率的路徑依賴，對于研究而言，有意義的是后者。

我們的生活與工作中存在著各種路徑依賴，在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中，同樣充斥著不同的路徑依賴。而且在企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新中，路徑依賴往往與其存在矛盾關(guān)系，路徑依賴就是技術(shù)創(chuàng)新的一個強大敵人，會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

創(chuàng)新可分為持續(xù)性創(chuàng)新（sustainableinnovation）和顛覆性創(chuàng)新（disruptiveinnovation），持續(xù)性創(chuàng)新是指著眼于現(xiàn)有的主流業(yè)務，強調(diào)對現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務、技術(shù)及管理方式進行改進的創(chuàng)新方式；而顛覆性創(chuàng)新就是要徹底打破現(xiàn)有的模式，要么用更優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務滿足消費者的需求，或者通過挖掘、提升消費者的需求，從根本上否定原有的行業(yè)價值模式，顛覆性創(chuàng)新往往帶有革命的性質(zhì)，它會對原有的市場模式乃至于整個行業(yè)構(gòu)成致命的威脅，甚至可能導致一個舊行業(yè)的消失和一個新行業(yè)的誕生。

在企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)的決策中，大企業(yè)明知道顛覆性創(chuàng)新可能會為企業(yè)開拓更大的市場，但是還是喜歡選擇持續(xù)性創(chuàng)新，而不選擇顛覆性創(chuàng)新，這是為何呢？

以諾基亞為例，這是一家擁有超過百年歷史的芬蘭公司，從最初的木漿、造紙和橡膠，到增設電纜部門，業(yè)務逐漸擴大至通訊行業(yè)，在2007年的巔峰時期，諾基亞總市值達到1100億歐元。如此輝煌的一家全球知名大企業(yè)，卻在短短6年時間后，被微軟宣布以總價54.4億歐元收購其核心產(chǎn)業(yè)手機業(yè)務及其專利許可證。諾基亞CEO出席公布同意微軟收購的記者招待會上的時候說了一句話：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。

實際上，1960年諾基亞就已經(jīng)成立了電子部，專注無線電傳輸研究，奠定了整個集團電信基礎(chǔ)。在1992年時，公司決策人決定放棄除通訊產(chǎn)品外的一切業(yè)務，大力發(fā)展移動通訊業(yè)務，這個決定，正是進入路徑依賴的開始，也是作為一家企業(yè)對顛覆性創(chuàng)新的應用。隨著市場的不斷開拓，由于選擇了一個優(yōu)秀的路徑，使企業(yè)進入了一個良性發(fā)展的階段，進而飛速發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展的同時也十分重視持續(xù)性創(chuàng)新，并提出“科技以人為本”的概念，先后推出了能適應GSMTDMAPDS制式的三中數(shù)字通訊標準手機、基于MeeGo系統(tǒng)的智能手機、生產(chǎn)支持WindowsPhone系統(tǒng)的智能手機，而且不斷通過各種調(diào)查的方式了解用戶需求，再設計新的產(chǎn)品，共開發(fā)1000多個型號的產(chǎn)品。

在2005年，諾基亞就已經(jīng)掌握了觸控技術(shù)，但公司的決策層并不愿意大力運用觸控技術(shù)，一方面是由于報酬遞增的關(guān)系，滿足于企業(yè)依然存在巨大利潤的現(xiàn)狀，不愿意對觸控技術(shù)這一種有可能會沖擊企業(yè)利潤的顛覆性創(chuàng)新技術(shù)進行應用；另一方面，諾基亞在全球有超過10個超大型的生產(chǎn)基地，如轉(zhuǎn)型應用觸控技術(shù)，將需要大面積淘汰現(xiàn)有的生產(chǎn)線，這種投資會為企業(yè)帶來龐大的沉沒成本。這個時候，諾基亞結(jié)束了路徑依賴的良性循環(huán)，逐漸進入到了負反饋路徑當中。

諾基亞的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在 2007年，當年，蘋果公司推出了劃時代的產(chǎn)品iPhone，這是一種顛覆性創(chuàng)新的設計，各種先進的設計理念，包括放棄物理鍵盤，只使用觸控技術(shù)的創(chuàng)新技術(shù)應用，迅速使iPhone風靡全球，在此背景下，由于陳舊的設計理念，過于細化的產(chǎn)品，都使諾基亞手機黯然失色，隨著諾基亞的市場占有率逐漸下降，最終被微軟收購。

由于大型企業(yè)大部分時間處于良性發(fā)展中，由于自身的報酬遞增機制，不斷對核心技術(shù)進行自我強化，從而使企業(yè)處于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，失去了適應性，在企業(yè)發(fā)展缺乏適應能力的情況下，任何創(chuàng)新（特別是顛覆性創(chuàng)新）都會被同化。決策者為了在不同的利益集團之間尋找平衡，往往實行妥協(xié)的政策，機遇就在妥協(xié)中失去，轉(zhuǎn)換成本越來越高，路徑依賴越來越嚴重。

市場是復雜且不斷變化的，但決策人的認知能力是有限的，認知能力的有限性決定了人們在進行企業(yè)決策選擇時，可能一時發(fā)現(xiàn)不了最優(yōu)方案，而當發(fā)現(xiàn)時，可能已經(jīng)產(chǎn)生巨大的沉沒成本，進化路徑被鎖定。

初始核心技術(shù)的創(chuàng)設和建立，存在報酬遞增和自我強化的機制，這樣不僅會出現(xiàn)企業(yè)過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能選擇的技術(shù)創(chuàng)新的路徑依賴現(xiàn)象，使人們更加重視初始核心技術(shù)的選擇，從而使企業(yè)的發(fā)展進入良性循環(huán)；但是，隨著核心技術(shù)的不斷成長，會伴隨產(chǎn)生依附該核心技術(shù)的既得利益群體，他們會不顧組織無效和大量外在利潤存在這一事實，進一步強化現(xiàn)有技術(shù)和阻礙新技術(shù)的創(chuàng)新，從而使這種無效率的狀態(tài)持續(xù)下去，使企業(yè)發(fā)展鎖定在無效率的狀態(tài)中。

在企業(yè)運營管理中，除了技術(shù)創(chuàng)新外，路徑依賴還充斥著每一個角落，在現(xiàn)今的研究中，大多都是用路徑依賴思路來分析現(xiàn)象，而沒有著力研究破解，在破解路徑依賴的路上，需要多學科協(xié)同作戰(zhàn)才能獲得更好的成效。