石才員

企業(yè)在高端人才聘用方面的共性問題

人才聘用是企業(yè)人才管理工作的起點(diǎn)。但是，大部分企業(yè)在中高級(jí)人才聘用方面或多或少存在以下問題：

招聘崗位的用人需求缺乏明確、統(tǒng)一的勝任標(biāo)準(zhǔn)。崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)的缺失不僅沒有辦法保證錄用后人才的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，同時(shí)造成面試流程冗長、錯(cuò)失人才引進(jìn)良機(jī)，用人部門與人力資源部之間以及面試官之間的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、內(nèi)部員工不理解為什么公司要外招而不是內(nèi)部提拔、HR招聘效率低下與資源浪費(fèi)等問題。

人才面試評(píng)估環(huán)節(jié)缺乏專業(yè)、有效的科學(xué)方法與工具。目前，國內(nèi)有一半以上的企業(yè)采用非結(jié)構(gòu)化面試對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估。這種方法主要依賴于面試官本身的識(shí)人能力，考查的主要維度聚焦在顯性的知識(shí)與技能層面，無法對(duì)冰山下面固有的、貫穿始終的思維模式與行為方式特征進(jìn)行評(píng)估，從而無法在真正意義上了解人才日常做事情的內(nèi)驅(qū)力、思考方式、人際交往方式等固有的行為模式特征等素質(zhì)。再加上面試的稱許性，會(huì)讓候選人不自覺地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)面試官的提問，如此一來，會(huì)出現(xiàn)對(duì)抗性很強(qiáng)的人看起來不那么喜歡反駁別人的觀點(diǎn)、本身不自信的人盡可能裝出自信、不善于言辭表達(dá)的人因?yàn)槊嬖嚽暗某浞譁?zhǔn)備而看起來溝通能力較強(qiáng)等情況。

招聘信息、人才簡(jiǎn)歷資源未能有效整合與共享。過去，這個(gè)問題只存在于大型、多元化的集團(tuán)企業(yè)里。但是隨著企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升，以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品理念的沖擊、組織架構(gòu)的扁平化、HR職能鐵三角模型的設(shè)置（用HRBP貼近業(yè)務(wù)單元、收集業(yè)務(wù)需求；用專家中心提供解決方案；用共享服務(wù)中心將前兩者的管理實(shí)踐做一些標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的共享）的出現(xiàn)，使中小型企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)人力資源的協(xié)同效益需求與日俱增，但在招聘領(lǐng)域最需要的統(tǒng)一管理、人才簡(jiǎn)歷資源的共享方面仍是一片“孤島”，不利于在選拔環(huán)節(jié)建立人才選、育、用、留等管理機(jī)制的信息化管理體系。

招聘資源體系未能得到有效積累和沉淀。缺乏對(duì)人才庫資源、友商通訊錄及關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息、面試官認(rèn)證與激勵(lì)、試題庫資源的系統(tǒng)建設(shè)。

在人才招聘過程中，企業(yè)和外部供應(yīng)商并不是以勝任率為中心。事實(shí)上，很多HR都在內(nèi)部的人才招聘管理制度上申明：人力資源部門在人才選拔上只是協(xié)助部門，用人部門才是主管主責(zé)部門。很多獵頭公司總是對(duì)外宣稱自己有上百萬的簡(jiǎn)歷庫，其實(shí)只是想表明自己能快速響應(yīng)客戶需要的簡(jiǎn)歷數(shù)量而已，并沒有能力解決企業(yè)關(guān)鍵崗位的人才需求，也就是勝任率的問題。殊不知，在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才的信息無處不在，根本就不需要依賴自有簡(jiǎn)歷庫。

以上五個(gè)問題引發(fā)的最嚴(yán)重后果，會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵崗位上任用的人才業(yè)績(jī)表現(xiàn)不合格，繼而引發(fā)一連串的多米諾骨牌效應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)高端人才的

招聘工作提出新要求

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)在整合資源方面變得更加開放，合作也更加容易，每一個(gè)領(lǐng)域都可以細(xì)分并做到極致，這也符合整個(gè)社會(huì)專業(yè)化分工的進(jìn)步要求。中國是個(gè)人口大國，但大部分企業(yè)缺乏有效的人才管理機(jī)制，從而出現(xiàn)從古到今都尚不能解決的人才供應(yīng)現(xiàn)象：千里馬常有，而伯樂不常有；用人所長，天下

無不用之人；用人所短，天下無可用之人。

事實(shí)上，組織的人才管理機(jī)制是個(gè)閉環(huán)，它從選才開始，到界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，直至因材適用，通過這樣一個(gè)管理機(jī)制，可以確保將合適的人放在合適的崗位，實(shí)現(xiàn)知人善用、人盡其才、人盡其用。如果不建立一個(gè)有效的人才管理機(jī)制，就無法改變“工作沒有前途，唯有人才有前途”的現(xiàn)狀。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，外部客戶需求與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)比以前更快速地影響客戶的產(chǎn)品與服務(wù)，并推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化。一旦企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程做出改變，那么內(nèi)部的組織架構(gòu)、崗位工作職責(zé)就會(huì)發(fā)生變化，這就導(dǎo)致原來的工作職責(zé)變得沒有意義了。舉個(gè)很容易理解的例子：過去，很多公司依靠電話銷售做陌生拜訪時(shí)，需要想法設(shè)法通過前臺(tái)來接近目標(biāo)企業(yè)客戶的人選，現(xiàn)在已經(jīng)不需要這樣做了。

無論是從企業(yè)需求角度還是從人才角度來看，目前的環(huán)境都對(duì)企業(yè)的人才聘用提出了更高的要求。當(dāng)前，企業(yè)在建設(shè)人才管理機(jī)制時(shí)，首先需要加強(qiáng)與完善在人才聘用上的產(chǎn)品、服務(wù)等解決方案。從解決關(guān)鍵崗位勝任率的角度來看，首先需要有效建立、統(tǒng)一并明確崗位的勝任標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，可以從業(yè)務(wù)、組織、文化三個(gè)維度來建立用人需求的勝任標(biāo)準(zhǔn)：

企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)運(yùn)營分析：目標(biāo)客戶需求與內(nèi)部業(yè)務(wù)分工分析、產(chǎn)品策略分析、客戶訂單獲取與交付流程分析、區(qū)域市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)化分析、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的優(yōu)劣勢(shì)分析等；

組織發(fā)展策略分析：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式、結(jié)構(gòu)中單元的定位與職責(zé)分析、崗位與人員配置分析、關(guān)聯(lián)職群的人才盤點(diǎn)、崗位工作分析；

企業(yè)文化價(jià)值觀與管理者特質(zhì)分析：企業(yè)核心能力提取、價(jià)值觀的行為表現(xiàn)分析、用人部門主管的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與缺陷彌補(bǔ)分析。

通過分析，把崗位勝任力指標(biāo)的定義與價(jià)值用行為描述快速地呈現(xiàn)出來，再據(jù)此建立結(jié)構(gòu)化的面試測(cè)評(píng)方法，以及因材適用的人員培養(yǎng)發(fā)展策略。

讓足夠合適的人進(jìn)入選拔范圍

如何保證讓足夠合適的人進(jìn)入到選拔范圍中來？很多HR在面對(duì)這個(gè)問題時(shí)，首先想到的是擴(kuò)充招聘渠道，但這充其量也只是多收了幾份簡(jiǎn)歷而已，并不符合筆者所說的“足夠合適的人選”要求，主要的原因在于，大部分人才簡(jiǎn)歷是不能告訴我們以下關(guān)鍵的工作經(jīng)歷信息并保證完全屬實(shí)的：

該候選人曾服務(wù)的企業(yè)的主營產(chǎn)品、銷售收入規(guī)模、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；

該候選人所在團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部分工情況，以及個(gè)人分管業(yè)務(wù)的內(nèi)部分工情況；

該候選人關(guān)鍵工作經(jīng)歷段與相應(yīng)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、目前個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求、目前的薪酬總額及具體構(gòu)成情況。

解決這些問題，只能通過高頻的電話溝通、聚焦目標(biāo)企業(yè)人際關(guān)系拓展等策略逐步建立優(yōu)質(zhì)人才庫、標(biāo)桿企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織架構(gòu)圖與通訊錄等資源庫等手段。這需要專業(yè)的人做專業(yè)的事情，能做好這些事情的HR，需具備一定商業(yè)經(jīng)歷，并且具備較強(qiáng)的溝通能力、影響力、關(guān)系建立能力和信息搜集能力，不僅如此，還需具備幾點(diǎn)關(guān)鍵素質(zhì)和意識(shí)。

首先，尊重人才。人際關(guān)系的建立與維護(hù)是一個(gè)對(duì)等的、能夠相互取得信任的過程。事實(shí)上，在人才聘用中，HR一定需要向人才提供高質(zhì)量的服務(wù)，將尊重體現(xiàn)在言行與往來溝通中，否則無法與人才建立信任關(guān)系。舉例：在提供接觸某公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理這個(gè)職位上，企業(yè)可以要求HR、獵頭或咨詢公司提供以下服務(wù)：

尊重人才，同時(shí)要求企業(yè)確保在職人才的隱私并提供必要的安全防范措施；

幫助人才編制一份符合面試官在企業(yè)面試流程各環(huán)節(jié)關(guān)注度的完整簡(jiǎn)歷，確保面試進(jìn)程不出現(xiàn)重復(fù)溝通，避免信息交流過程中的不一致性；

在向企業(yè)推薦前，為人才提供一次“結(jié)構(gòu)化事件訪談”的電話面試輔導(dǎo)，重點(diǎn)評(píng)估人才冰山素質(zhì)模型以下固有的行為模式特征，幫助人才更清楚地認(rèn)知自我，規(guī)避跳槽時(shí)可能面臨的上下屬個(gè)性不匹配的風(fēng)險(xiǎn)沖突；

提醒企業(yè)做好人才的面試接送與接待準(zhǔn)備工作，確保人才在面試時(shí)獲得足夠尊重；

全程負(fù)責(zé)人才與企業(yè)的定崗定薪以及各種激勵(lì)條件的談判，盡可能保障人才的物質(zhì)利益，平衡企業(yè)的薪酬預(yù)算與內(nèi)部公平。

其次，幫助人才成功。應(yīng)盡可能地提升人才在更換工作時(shí)的人崗匹配程度，若不如此，人才引進(jìn)的失敗率會(huì)相當(dāng)高。例如：人才A因?yàn)榕c之前的上司B共事行為互補(bǔ)，兩個(gè)人合作做出很多業(yè)績(jī)，但換了個(gè)新領(lǐng)

導(dǎo)后就不適應(yīng)了，A的業(yè)績(jī)也顯著下滑。這說明A無法承受進(jìn)入新企業(yè)或承擔(dān)新崗位時(shí)所面臨的工作要求不同、企業(yè)文化不同、人文環(huán)境不同等給業(yè)績(jī)發(fā)揮帶來的各種挑戰(zhàn)。

如果在人才聘用環(huán)節(jié)就能幫助人才提升或改善人崗匹配的問題，那么人才引進(jìn)的勝任率將會(huì)大增：

通過專業(yè)的訪談、測(cè)評(píng)，發(fā)現(xiàn)人才固有的內(nèi)驅(qū)力方式、思考方式、交際方式等行為模式特征。

在做崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)分析時(shí)，確定崗位要求的勝任指標(biāo)對(duì)應(yīng)的行為模式，兩兩相配后大致了解該候選人行為模式是否匹配。

根據(jù)人才固有的行為模式特征，提出一些使用建議，包括對(duì)上司在日常管理過程中需要注意的一些行為建議，和適合發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的不同意見等。

最后，一定要提升企業(yè)干部人才管理的能力。通過人才聘用技術(shù)服務(wù)幫助企業(yè)培養(yǎng)與發(fā)展一批會(huì)識(shí)人、會(huì)用人的管理干部。一般從以下四個(gè)方面入手：

不定期地發(fā)起或開發(fā)人才管理培訓(xùn)專題，輸出人才管理的專業(yè)知識(shí)與專業(yè)技能；

不定期地發(fā)起“項(xiàng)目式的面試題庫開發(fā)計(jì)劃”，定期組織、策劃和實(shí)施面試官培訓(xùn)與認(rèn)證項(xiàng)目，來規(guī)范與建立公司人才選拔的題庫，提高面試官的識(shí)用人能力；

將人才聘用技術(shù)導(dǎo)入到大型的“校園招聘”、“定向?qū)?chǎng)招聘”，以及日常的各個(gè)崗位的招聘實(shí)踐中去。

尋找專業(yè)人才聘用技術(shù)服務(wù)公司，建立起端到端的人才聘用管理機(jī)制（見表）。 責(zé)編/王奇