劉良軍

與我們黨培養(yǎng)一名黨員干部十分不易一樣，將一名新進員工經(jīng)由長期的實踐經(jīng)驗積累與持續(xù)的專業(yè)理論培訓，最終塑造成為企業(yè)的中流砥柱，對于企業(yè)來說往往也要耗費一筆數(shù)額不菲的成本。然而正如黨員干部有可能腐化變質，員工也有可能與原有企業(yè)揮手作別，另謀“福地”。因此，企業(yè)管理的核心在人，在于如何以有效的方式與手段留住員工，既激勵員工為了企業(yè)的事業(yè)而持續(xù)奮斗，又確保其始終做到與企業(yè)心連心、同呼吸、共命運，對企業(yè)守住初心，永葆忠誠，不動搖、不懈怠、不折騰。從這方面來看，采取積分制管理模式不啻為一劑良方，能夠實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，即企業(yè)借助員工的力量與智慧，將自身做大做強做長遠;員工依托企業(yè)提供的平臺與位置，成就自我人生價值。

以積分制管理不斷滿足員工的利益訴求

馬克思講過，人是生產(chǎn)力中最活躍的要素。這就意味著企業(yè)管理必須自覺地實現(xiàn)由傳統(tǒng)“管控人”的方式，向如何調動人的積極性、主動性與創(chuàng)造性方向轉變。經(jīng)濟學原理也一再強調指出，人作為市場主體，其言行舉止無不受制于利益的驅使，正所謂“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往”。然而人的利益訴求按照美國心理學家馬斯洛關于人的需求層次論，明顯地，不但一個人的利益訴求從縱向上考察層次分明，處于不同社會階層的人們其利益訴求同樣迥然有異。對此，企業(yè)踐行以人為本的管理理念，要求找準員工不同時期的利益訴求點，有針對性地予以滿足，方能實現(xiàn)員工對工作崗位的滿意度與對企業(yè)的認可度，進而永葆對企業(yè)的忠貞不二之心。換言之，企業(yè)對員工的管理與其說是管理人，倒不如說是對人的利益訴求的積極管控，不如說是以可行的措施不斷滿足員工變化了的利益訴求。

就積分制管理模式的作用機理看，其出臺背景恰好就是如何激勵人，如何調動員工的工作積極性，如何讓員工創(chuàng)造的價值被企業(yè)所認可并獲得相應回報。積分制管理因人而異先期給予其一定積分，通過后期員工的持續(xù)努力贏得相應的加分，最終成為企業(yè)考核員工業(yè)績的重要憑證，無疑就能讓員工體會到“人人皆可為堯舜”、命運掌握在自己手中。還要看到，積分制管理模式與一般企業(yè)對員工業(yè)績考核的一次性積分不同，其強調員工積分的不清零、永久性保留與終身性使用。即員工于企業(yè)所獲得的積分不但可用于執(zhí)行當期的“獎先罰后”“獎勤罰懶”，還可以與后期的積分相整合，通過一定時期積分的匯總，綜合評判員工在企業(yè)的表現(xiàn)，從而徹底打破了以往“一考定終生”，單純憑一次性積分論英雄的識人用人弊端。事實上，員工在企業(yè)的成長軌跡并非單向線性的一帆風順或一往無前，簡單地以一次性積分論英雄所帶來的后果，只能是挫傷員工后續(xù)努力的進取精神與“浪子回頭金不換”的革新意識。同時，積分制管理模式下積分的終身性使用特點，還意味著員工在一家企業(yè)所停留的時間愈長，其不僅名義上的資格愈老，更可以憑借長期積累下來的分值與企業(yè)共同享有夢想成真、人生出彩的機會，享有與企業(yè)一起成長與進步的機會。由此，積分制管理模式一開始就融入了人本理念，把握住了企業(yè)管理的核心，從而摒棄了傳統(tǒng)企業(yè)管理中某些純粹地視員工為生產(chǎn)工具的落后思維與觀念。

以積分制管理促進員工的價值實現(xiàn)

員工對企業(yè)的忠誠度如何，利益訴求的持續(xù)滿足固然是十分重要的考量，但既然是視員工為企業(yè)發(fā)展的重要決定性力量，還得想方設法為員工創(chuàng)造如何參與企業(yè)決策的空間，如何讓員工感受到自己是企業(yè)主體之一的歸屬感與集體榮譽感。很多時候，員工在某企業(yè)既得的利益不可謂不優(yōu)厚，但基于其理想抱負的不能如期實現(xiàn)、建言獻策的通道過于狹窄，以及對于未來發(fā)展前景的預期不明朗，其只有“是可忍，孰不可忍”“不選貴的，只選對的”，哪怕到新單位之后經(jīng)濟利益的獲得少于之前的企業(yè)。由此可見，員工的基本利益需求滿足之后，確保其自我價值的實現(xiàn)才是企業(yè)留住員工，讓員工與企業(yè)長期共存、風險共擔，肝膽相照、榮辱與共的關鍵一招。

積分制管理模式從積分入手，“以小見大”、未雨綢繆，已經(jīng)充分考慮到了員工于企業(yè)的所有利益訴求與價值追求。如對于一定時期積分遙遙領先的員工，其既然追求積分的累積沒有完成時、只有進行時，就表明其愿意守土有責、守土負責、守土盡責，愿意以個人綿薄之力為企業(yè)創(chuàng)造盡可能大的價值與信譽。既如此，在事關企業(yè)重大項目決策乃至發(fā)展方式轉型、經(jīng)濟結構戰(zhàn)略性調整等方面，就應該講求協(xié)商民主，讓積分分值高的員工大膽開口、勇于建議、敢于直言，陳述自己的想法與觀點。實踐表明，通過積分制管理模式，以積分高低決定話語權，不少分值高的員工能感受到在企業(yè)的人格被尊重。尤其是意見或建議被采納之時，更能發(fā)自內心地覺得自己就是企業(yè)的主人，沒有理由不為企業(yè)明天的更美好而再接再厲。同時，榜樣的力量是無窮的。積分高的員工被視為企業(yè)的主人，積分低的員工也會強化后發(fā)優(yōu)勢，力爭擠入企業(yè)主人行列，同樣感受到來自企業(yè)上下的身份認同與價值尊重。又如，積分制管理模式的另一獨特優(yōu)勢，是將員工在企業(yè)的積分非但不清零，反而積累之后視作員工對于企業(yè)的貢獻值乃至作為其在企業(yè)的期權。誠然現(xiàn)代企業(yè)制度下，不少股份公司也愿意員工以持股的形式成為公司的股東，享有與公司利潤共沾、風險共擔的權利和義務。但與積分制管理模式相較，只有在公司擴股升級的情形下，股份公司的員工在公司所持股份才能水漲船高;然而積分制管理模式之下，員工只須以積分的持續(xù)累積，就能實現(xiàn)在公司股權的漸次遞增，就能與時俱進分享公司未來收益?；诖?，積分制管理模式并不排斥員工參與公司決策、生產(chǎn)經(jīng)營與后續(xù)發(fā)展，其運作宗旨就是讓員工自覺視自己為企業(yè)的主人，自覺將自己的言行統(tǒng)一于公司的整體發(fā)展進程之中，共同把公司的利益實現(xiàn)好維護好發(fā)展好。

用積分激勵員工，以制度規(guī)范員工

長期的研究表明，員工對企業(yè)忠誠度的大小，與其家屬的支持程度也有著密切關聯(lián)。譬如員工的工資標準如何擬定方面，馬克思曾有過論述，強調企業(yè)支付給員工的工資數(shù)額，除了滿足工人自身生活需要、勞動再生產(chǎn)需要（如繼續(xù)教育與技能培訓等）之外，還應該能夠滿足工人家屬的基本生存所需。而且在勞動漸漸不再成為人們生存的第一需要之時，給予員工一定的休閑時間與外出旅游觀光等休閑福利，也是影響員工對于企業(yè)忠誠度的必要因素。“上醫(yī)治未病，下醫(yī)治已病”。積分制管理模式立足于員工的積分作文章，分值之中有“乾坤”，于上述方面也有著積極考量與充分關切。如對于積分高的員工，不僅工資水平高，附于其上的福利水平同樣讓分值低的員工相形見絀;凡公司組織的員工休閑娛樂等活動，也堅決排除人情關系、杜絕人為操作，一切以積分為唯一考核依據(jù)，做到效率優(yōu)先、貢獻為大。事實上，積分制管理模式之所以在實際運用過程中廣泛適用無異議，制勝秘訣就在于積分之后有制度。鄧小平同志說過，制度問題更帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性。積分制管理模式將積分制度化，以制度來積分;用積分激勵員工，以制度規(guī)范員工。由此就實現(xiàn)了積分與制度的有機整合，使積分以制度的形式成為確保員工合理合法利益訴求得到滿足，與推動企業(yè)內部管理科學有序的“萬能鑰匙”與“重要法寶”。而員工干事創(chuàng)業(yè)有追求、身份價值得彰顯、能力發(fā)揮有空間，自然就會心無旁騖、一心一意，甘愿與企業(yè)同進退、共榮辱。

“改革由問題倒逼而產(chǎn)生，又在不斷解決問題中得以深化”。積分制管理模式在全面深化改革的進程中應運而生，又經(jīng)過實踐的檢驗得到反復驗證?！叭藷o完人，金無足赤”。盡管目前積分制管理模式持續(xù)推動著企業(yè)管理由傳統(tǒng)自上而下的縱向管理模式，日益向企業(yè)決策層、管理層與基層員工共同治理的橫向企業(yè)治理體系轉變，但不得不承認其也還存在著需要進一步完善與發(fā)展的地方，如積分到最后如何對退休員工進行有效的利益回饋、如何以積分制實現(xiàn)企業(yè)治理能力現(xiàn)代化等。好在實踐無止境、理論創(chuàng)新無止境，始終圍繞員工的需求做文章，一如既往將積分制與員工的利益訴求、價值追求相結合，與現(xiàn)代企業(yè)制度關于善待員工的理念與要求相適應，相信“長風破浪會有時”，積分制管理模式定能牢牢“拴住”員工的心，確保員工“一片冰心在玉壺”;定能為越來越多的企業(yè)所青睞，并為其他社會組織科學治理、人本管理提供借鑒。