張興軍

虧損和關(guān)店，已然是“李寧”這家國產(chǎn)體育品牌近幾年的真實(shí)寫照。自從2008年奧運(yùn)會以來，李寧體育就每況愈下，直至今天的尷尬境地。權(quán)威信息透露，李寧2014年虧損8.2億元，此前的2012財(cái)年、2013財(cái)年，李寧公司分別虧損約19.8億元和3.9億元。至此，連續(xù)三年無法實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的李寧顯得越發(fā)尷尬。

2014年11月17日，李寧（中國）體育用品有限公司的公告稱，董事會宣布金珍君于2014年11月14日起退任代理行政總裁一職，在新行政總裁就任前，行政總裁的職務(wù)由李寧先生履行。

對于金珍君的退任，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為是其對中國本土市場不夠了解造成的，韓裔美國人金珍君沒有“基層工作和生活的經(jīng)驗(yàn)”，中國體育用品市場的復(fù)雜顯然也超出了他的想象。他的離開，也再次宣告李寧公司換帥失敗。

另一側(cè)，則是丁世忠肆意的笑容。就在李寧換掉總裁的前一個多月，2014年10月13日，安踏與NBA 正式簽約，成為NBA 官方市場合作伙伴以及NBA 授權(quán)商。安踏（中國）體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠現(xiàn)場放出豪言：“簽約NBA，做到中國籃球市場第一?！?/p>

事實(shí)上，此時(shí)的安踏不僅僅是籃球市場的第一，在銷售額、公司市值等多方面其已全面超越競爭對手李寧公司，成為中國本土體育品牌新的霸主。

究竟是什么原因造成了市場霸主的易位？李寧緣何敗北？安踏又是如何逆流而上的？

逝去的“黃金時(shí)代”

李寧跟隨中國體育品牌野蠻生長時(shí)期一路走來，也是“黃金時(shí)代”中成長出來的知名本土品牌之一。

1990年，聞名世界的體操冠軍李寧創(chuàng)立了以自己名字命名的體育品牌，公司創(chuàng)立之初，便開始了與中國奧委會合作，李寧本人不知疲倦地出現(xiàn)在各項(xiàng)體育賽事和活動中。

很長一段時(shí)期內(nèi)，在中國消費(fèi)者眼里，李寧這個品牌儼然成了國家的象征。2008年8月8日北京奧運(yùn)會開幕式上，李寧身著自有品牌運(yùn)動衣，在數(shù)十億人的目光下點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬，這是李寧“黃金時(shí)代”的一個絕佳縮影。那一年，李寧公司的收入為66.9億元，僅一年后，便增長到83.87億元，以勢如破竹之勢超過阿迪達(dá)斯的約70億元的銷售額。

銷售額背后是跑馬圈地的功勞，僅2009年一年內(nèi)，李寧公司就新開了1239家門店，總量達(dá)到8156家，打造出了當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的運(yùn)動裝備分銷渠道。

通過擴(kuò)張換來業(yè)績的同時(shí)，也埋下了隱患。北京奧運(yùn)后，李寧公司制定了新的商業(yè)發(fā)展計(jì)劃，揚(yáng)言要在2013年實(shí)現(xiàn)200億元的收入，同時(shí)將戰(zhàn)略目光對準(zhǔn)了國際市場。為實(shí)現(xiàn)這個宏偉計(jì)劃，2010年李寧公司啟動了品牌重塑工程，更換新的LOGO與口號，品牌定位為“時(shí)尚、酷、全球視野”，目標(biāo)人群盯緊“90后”年輕人。一時(shí)間，“90后李寧”的廣告鋪天蓋地。這樣的市場戰(zhàn)略，最直觀的結(jié)果就是產(chǎn)品價(jià)格的升高。一年時(shí)間，李寧公司先后三次進(jìn)行連環(huán)提價(jià)，7% 至17.9% 不等。以球鞋為例，價(jià)格從兩三百元，調(diào)整到品牌重塑后的四五百元。這樣的價(jià)格，對于其所定位的消費(fèi)者群體來說顯然偏高，在同樣的價(jià)位上，他們何苦不去選擇阿迪達(dá)斯、耐克等外國品牌？

策略的改變，不僅讓李寧的產(chǎn)品喪失了原本性價(jià)比高的優(yōu)勢，也讓“李寧”這一品牌逐漸遠(yuǎn)離原有的70 后、80 后消費(fèi)群體。很快，市場便還以顏色。2011年財(cái)報(bào)顯示，李寧公司年存貨額高達(dá)11.33億元人民幣，致使其2012年多次發(fā)布業(yè)績預(yù)警。2012 年6月第四季度訂貨會上，公司訂貨額創(chuàng)下高達(dá)雙位數(shù)的跌幅。

2012年財(cái)報(bào)顯示，李寧公司年度業(yè)績虧損19.79億元，這也是李寧自創(chuàng)立以來的首次虧損。隨后，2013 財(cái)年李寧公司虧損3.9 億元。2014 年上半年報(bào)公布，李寧公司虧損5.86 億元，無奈之下只好關(guān)閉門店以止虧，僅2014 年上半年司就關(guān)掉了244 間店鋪，并且取消3個經(jīng)銷商。

李寧本人曾反思公司銷量下滑的原因，他認(rèn)為首先是戰(zhàn)略失誤：“現(xiàn)在李寧很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導(dǎo)向消費(fèi)需求，這點(diǎn)改變很大。另一個變化是過去我們雖專注做體育用品，但核心業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ?，這成為李寧公司銷售下滑的拐點(diǎn)?！?/p>

另一方面，固守發(fā)展模式成為李寧公司第二項(xiàng)大失誤。李寧公司一直堅(jiān)持輕公司發(fā)展模式，即生產(chǎn)與銷售在外的發(fā)展模式，這樣的模式導(dǎo)致李寧公司并未直接面對消費(fèi)者，而是與全國各地的經(jīng)銷商和批發(fā)商直面。因此，李寧公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)只是基于經(jīng)銷商與批發(fā)商反饋的意見，并不是市場第一反應(yīng)，對消費(fèi)者的需求及市場的反應(yīng)速度較慢?！肮咀钪匾膽?zhàn)略定位和發(fā)展模式失誤，導(dǎo)致了銷售不暢、庫存居高不下、供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐葐栴}。上市公司要求業(yè)績，這也使得李寧公司最終發(fā)生人事震蕩，出現(xiàn)高管接連辭職等連鎖反應(yīng)。應(yīng)該說，李寧公司盛極而衰，戰(zhàn)略定位失當(dāng)與發(fā)展模式不再適合當(dāng)前發(fā)展是主要原因，業(yè)績下滑則是結(jié)果?！敝袊髽I(yè)研究院執(zhí)行院長李錦接受媒體采訪時(shí)曾如此分析。

與此同時(shí)，放棄知名賽事的冠名，也加劇了李寧的衰退。早在2004年時(shí)，李寧公司便放棄贊助CBA聯(lián)賽;2009年，李寧公司放棄與中國奧委會合作;2014年8月，與中國體操隊(duì)長達(dá)23年的戰(zhàn)略合作又被安踏搶走?！坝行┨S意了，應(yīng)該謹(jǐn)慎些，不至于把幾項(xiàng)資源都放棄了?！币晃焕顚幑厩案吖茉缡钦f道。

而被李寧放棄的，則被安踏撿了起來，成為其翻身的砝碼。市場戰(zhàn)略的精準(zhǔn)判斷和不懈堅(jiān)持，以及極強(qiáng)的把握機(jī)會的能力，是安踏能夠反超老大哥李寧的至關(guān)重要的因素。

晉江系逆襲

在體育用品終端銷售商里，擁有六家上市公司的縣級市晉江不可忽略，361度、安踏、匹克、特步、喬丹、鴻星爾克等都出自于此。它們因此被稱為“晉江系”。

安踏無疑是晉江系中風(fēng)頭最勁的品牌。早在2010年，安踏（中國）體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠就曾放言：“李寧已經(jīng)不是安踏的競爭對手了?！碑?dāng)時(shí)沒有人理會這句話，因?yàn)槟菚r(shí)李寧公司是當(dāng)之無愧的行業(yè)老大，全年收入超安踏20億元，在其眼中安踏作為競爭對手似乎還不夠格。然而僅僅兩年后，安踏的營收便將李寧公司甩于身后。endprint

據(jù)2012年財(cái)報(bào)，安踏的銷售業(yè)績達(dá)人民幣76.2 億元，李寧則為67.4 億元。接下來安踏的領(lǐng)先優(yōu)勢不斷擴(kuò)大，2013 年財(cái)報(bào)顯示安踏的業(yè)績?yōu)?2.8 億元，李寧公司則為58.24 億元。全面超越的時(shí)刻定格在2014年，據(jù)安踏2014 年上半年業(yè)績公告顯示，截至2014 年6 月30 日，安踏營業(yè)收入為人民幣41.2 億元，同比增長22.4%，凈利潤達(dá)8.03 億元，股東應(yīng)占溢利8.03 億元，同比增長28.3%。反觀李寧公司2014年上半年財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示其營收31.37 億元，凈虧損5.86 億元。除收入外，兩家公司的市值也交替換位。截至2014 年7月30 日，安踏市值為人民幣324 億元，李寧公司市值則為64 億元。

這一連串的數(shù)字表明，安踏已然成為體育運(yùn)動國產(chǎn)品牌當(dāng)之無愧的王者。

安踏自誕生之日起，即在李寧公司身后緊緊跟隨，同時(shí)抓住李寧公司的每一次戰(zhàn)略失誤，不失時(shí)機(jī)地發(fā)起趕超。2004年，李寧放棄贊助CBA聯(lián)賽，安踏則第一時(shí)間選擇跟進(jìn)。效果立竿見影，安踏的營業(yè)額由當(dāng)年的僅3.1億元，一路漲到2011年的89億元。2009年，李寧公司放棄與中國奧委會合作，安踏再次毫不猶豫地“撿漏”，并且更進(jìn)一步——四年打包，即中國代表團(tuán)參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊(duì)服。2014年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國體操隊(duì)。直到2014年10 月13 日與NBA 正式簽約，安踏在冠名贊助的道路上一騎絕塵。

這一系列的舉動，將安踏的品牌關(guān)注度送上頂峰。“只要是有可能拿冠軍的隊(duì)伍，都是我們的目標(biāo)。我們希望消費(fèi)者聯(lián)想到中國體育，就能聯(lián)想到安踏。”丁世忠的目標(biāo)十分明確。

戰(zhàn)略方面，安踏對李寧也是步步緊隨。當(dāng)“90后李寧”的廣告鋪天蓋地時(shí)，安踏把市場瞄準(zhǔn)了三四線城市，消費(fèi)者明確定位在18歲至22歲之間，其中包括大學(xué)生、年輕白領(lǐng)和務(wù)工者?！俺鲇谄放坪拖M(fèi)人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些高端用戶?！倍∈乐叶啻稳缡锹暦Q。

這種戰(zhàn)略定位的確定，最先表現(xiàn)在價(jià)格上?！拔乙稣嬲摹畤袂蛐?，讓更多的人真正買得起?！倍∈乐艺f。盡管價(jià)格親民，但產(chǎn)品性能和質(zhì)量并沒有因此下降，安踏打出的是“國民球鞋”和“實(shí)力無價(jià)”的概念，強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品的高性價(jià)比。丁世忠甚至還曾拿蘋果和小米為例來闡述：“蘋果的手機(jī)跟小米的手機(jī)，兩者差距不大，只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價(jià)格的產(chǎn)品我們要做得更好?！?/p>

依靠價(jià)格優(yōu)勢和對三四線市場的耕耘，安踏的銷售額直線上升。2009年，它的營業(yè)額達(dá)到58.7億元，凈利潤同比增長39.8%達(dá)12.509億元。2011年半年報(bào)時(shí)，安踏以多出1.6億元銷售額的優(yōu)勢首次超過李寧，盡管最終年報(bào)中以0.3億利潤之差輸給李寧，但安踏顯然已經(jīng)開啟了屬于自己的美好時(shí)代。

安踏并沒有躺在功勞簿上止步不前，而是繼續(xù)進(jìn)攻。2011年中國體育用品市場陷入低潮，北京奧運(yùn)會前后的盲目擴(kuò)張，使得各大品牌的庫存積壓嚴(yán)重。李寧公司虧損近20億元，收入下滑24.5%至67.39億元，毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361度、中國動向等品牌也都面臨類似困境。安踏也沒有幸免，但丁世忠很快找到了病因：“為什么會走下坡路？一是商業(yè)模式多少年都沒有創(chuàng)新。我們以前就是做批發(fā)，把商品做完了做電視廣告，讓大家知道你這個品牌，賣給經(jīng)銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征，把自己當(dāng)成一個大企業(yè)?！庇谑牵鍘齑媾c零售渠道改革成為安踏的當(dāng)務(wù)之急。

此消彼長的變革

其實(shí)李寧公司也早意識到自己商業(yè)模式上的問題，但并未予以足夠重視。因經(jīng)營陷入困境，2012年7月，原CEO張志勇出局，李寧本人回歸，與合伙人金珍君一起掌控公司，隨后開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作，但并無大的起色，因?yàn)槠涞赇伌蠖嗍羌用耍瑺砍陡鞣嚼骊P(guān)系，想短時(shí)間完成大變革并非易事。再加上金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

反觀安踏，丁世忠從訂貨會開始調(diào)整，首先將一年四個季度的訂貨會調(diào)整為一年六次，并針對訂貨量向經(jīng)銷商提出建議，而不像以往那樣經(jīng)銷商訂完貨，品牌商就撒手不管?！耙郧笆墙?jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔(dān)，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色。”丁世忠說。

在終端店面，安踏也啟動了變革。比如安踏在所有的店面中都使用了ERP系統(tǒng)，以便及時(shí)了解店面每天的銷售詳情，及時(shí)補(bǔ)貨與更新。與此同時(shí)，一些經(jīng)營不好的店鋪被迅速關(guān)閉。這樣的變革也必然不是一帆風(fēng)順，丁世忠坦言自己也經(jīng)受了很大的壓力。安踏（中國）有限公司副總裁張濤也表示，“一開始（分銷商）不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時(shí)代結(jié)束了，現(xiàn)在得拿出精力、做出改變，該調(diào)整就調(diào)整，該動就動，如果干不了就換人?！?/p>

之所以安踏可以實(shí)行如此鐵腕，而李寧無法實(shí)現(xiàn)，也是因?yàn)榘蔡ぶ暗男姓季?。跟李寧不同，安踏的店鋪多?shù)屬于經(jīng)銷商自營，因此他們可以通過行政命令來推動變革。比如清庫存方面，相對李寧，安踏不僅可以采取集體低價(jià)回購庫存舉措，還開設(shè)了近200家工廠店，通過電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫存。這樣一來，截至2012年底，其庫存處理已基本完成。

與此同時(shí)，安踏也對企業(yè)自身動了“大手術(shù)”，率先開始管理的扁平化改革。之前公司擁有運(yùn)營管理部，下面有大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商，層層管理。改革后，安踏將這些層級直接取消，只設(shè)有一個銷售營運(yùn)部。這樣一來，經(jīng)銷商自己做直營，加盟商體系也隨之消失。安踏公司也可以第一時(shí)間了解市場動向，可以及時(shí)做出正確判斷。

正是如此一番渠道改革，再加上庫存清理的完成，到2013年底，安踏的零售改革已經(jīng)顯示出巨大威力，也為全面趕超李寧埋下伏筆。安踏的這種改革也得到了對手公司的認(rèn)可，“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執(zhí)行力絕對超過李寧。”一位李寧公司的高管說。

2014年10月13日，丁世忠在照相機(jī)閃光燈的映照下，開懷大笑著與NBA主席亞當(dāng)·蕭華握手，身后凱文·加內(nèi)特、山姆·帕金斯等新老球星站成一排，臺下有人喊出了：“安踏是冠軍！”

自此，安踏開始真正進(jìn)入國際市場，即將與國外傳統(tǒng)豪強(qiáng)正面交鋒。對此，丁世忠毫不懼色：“與資金雄厚的國際品牌競爭，安踏將不惜天價(jià)。以前他們（耐克與阿迪）讓我們睡不著覺，現(xiàn)在，我們也要讓他們睡不著覺。”endprint