張興軍

VANCL（凡客誠品，下稱凡客）創(chuàng)始人陳年又反思了，情理之中，意料之中。一篇《湊熱鬧的公司都會(huì)煙消云散》，歷數(shù)了他對(duì)凡客過去與未來的反思。但這篇自述文章廣泛傳播之后，其內(nèi)容并未引起重視，“反思”卻成了關(guān)注的焦點(diǎn)。

深處中國電子商務(wù)的黃金紀(jì)元，在從喧囂歸于沉寂之后，陳年的語氣里或多或少都有著遺憾與不甘。隨著當(dāng)當(dāng)、京東等曾經(jīng)平起平坐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛上市，凡客卻只能目送著這些曾經(jīng)平起平坐的對(duì)手走向巔峰。而自己，則深陷于生存的漩渦，尋找著可解燃眉之急的救命稻草。

遙記2013年時(shí)，凡客在深陷產(chǎn)品、渠道、市場(chǎng)、人才等多重危機(jī)之時(shí)，雷軍挺身而出，不僅領(lǐng)投了規(guī)模達(dá)1億美元的止血資金，還給陳年灌輸了小米的“專注、口碑、極致和快”的七字訣。

然而，一個(gè)黃昏的商業(yè)模式，“咸與維新”似的做些加減法，帶不來什么大改變，哪怕那個(gè)添磚加瓦的人是雷軍。

只剩下“反思”

創(chuàng)始至今，凡客在經(jīng)歷了7輪融資、花掉了幾十億元的真金白銀之后歸于沉寂。從一家2011年銷售額超過30億元、市場(chǎng)占有率排名前列的電商，到如今門可羅雀斷臂求生，它只用了四年。就在這四年里，陳年進(jìn)行了不下十次大的反思，而公司境況卻每況愈下。

2011年凡客的銷售額在35億元上下，彼時(shí)甚至超過亞馬遜中國，和當(dāng)當(dāng)并列，是京東的三分之一強(qiáng)，在自主電商中的地位尚算顯赫。然而，這也是凡客的轉(zhuǎn)折之年。自從拿到那筆2.3億美元融資并喊出100億元目標(biāo)之后，凡客就逐漸在瘋狂中迷失方向，并在接下來的幾年里險(xiǎn)些淪為笑柄。

回溯凡客的足跡，會(huì)發(fā)現(xiàn)這家公司是典型的“因?yàn)樽吡颂h(yuǎn)就忘記為什么出發(fā)”式的企業(yè)。戰(zhàn)略數(shù)經(jīng)更迭，步伐屢屢激進(jìn)，最終尾大不掉，無奈選擇斷臂求生。這樣的減法也難言體面。

陳年在最新的反思文章中寫道：“我出了一個(gè)狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位于西二環(huán)的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠(yuǎn)的南五環(huán)亦莊去，誰適應(yīng)不了隨時(shí)走人。”

通過字里行間看到的，不是陳年的真誠與改變，而是一個(gè)“惡老板”逼走員工的不體面方式。從彼時(shí)的媒體報(bào)道中部分可以得知，凡客的資金流已經(jīng)支撐不起瘋狂擴(kuò)張，包括李寧等供應(yīng)商追討貨款的新聞屢見報(bào)端。陳年將搬遷解讀為“逼走”虛假繁榮時(shí)期的閑人，實(shí)在不足以信，也容易讓曾經(jīng)奮斗過的數(shù)千同事、員工頗有微詞。

跟隨者的節(jié)奏

陳年在反思時(shí)，感謝了他的老搭檔雷軍，從他那里學(xué)到了“專注、口碑、極致和快”;提到了日本襯衫大師吉國武，從他那里學(xué)到了怎樣做好一件高大上的襯衫，解決了專業(yè)性的問題。陳年還提到了他曾經(jīng)多次提到的優(yōu)衣庫，那個(gè)他奉為榜樣的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，宣稱要像它一樣熬成偉大。

陳年在尋找榜樣，就像他近年來反思時(shí)屢屢提到雷軍一樣，現(xiàn)在的吉國武似乎成了他眼中的救命稻草。他認(rèn)為后者在產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)上能夠幫助凡客解決“不?！钡碾y題。

不斷尋找榜樣的同時(shí)，印證的是凡客的另一個(gè)特征：模仿。其誕生之時(shí)模仿的是總部設(shè)在美國匹茲堡市的全球性制造企業(yè)PPG，一度的戰(zhàn)略就是PPG做什么凡客就做什么。后來，在凡客被投資者看好的那幾年，凡客又把美特斯邦威等均視作自己參照的對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品、價(jià)格都以之為靶子，跌跌撞撞地走出了一條歪歪扭扭的成長(zhǎng)之路。

凡客身上有著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)誕生與發(fā)展的“通病”，即以追隨者的姿態(tài)，模仿一家最早最成功的一個(gè)樣本，在中國網(wǎng)民崛起的時(shí)代依法炮制以期收割紅利。從結(jié)局上看，目前的凡客雖然不是成功者。

如果用雷軍做手機(jī)來做類比，2013年之前的凡客就是黃昏中的諾基亞，希望以量取勝，用規(guī)模為投資人講述一個(gè)故事。但最終畫的大餅卻成了空中樓閣，被殘酷的市場(chǎng)打回了原形。

陳年湊的熱鬧太多，多到難以計(jì)數(shù)：不計(jì)回報(bào)地上馬爆品，毫不堅(jiān)定地改弦更張，不計(jì)成本地邀約代言，外人只看到了“凡客體”的輝煌，而沒有看到其背后隱藏的危機(jī)?！胺部腕w”讓凡客風(fēng)靡，卻沒有使一家公司稱為現(xiàn)象級(jí)，相反卻助推其變成一種喧囂即逝的“現(xiàn)象”。

瘋狂的代價(jià)

事實(shí)上，凡客在2011年的瘋狂與傲慢都有跡可循。是年11月時(shí)曾有業(yè)內(nèi)人士爆料其已于是月之初遞交了上市審批，并將很快通過審批并實(shí)現(xiàn)IPO。爆料中的信息言之鑿鑿，具體如融資10億美元，早已任命中金、花旗、瑞信、高盛和摩根士丹利等負(fù)責(zé)其美國上市交易等等。但最終，上市之事不了了之。

一部分的原因是市場(chǎng)不佳，是年陳年喊出的100億元目標(biāo)連半數(shù)都沒實(shí)現(xiàn)，凡客的資本故事再難講圓。

那時(shí)候的凡客應(yīng)該是創(chuàng)始至今最為輝煌的時(shí)候了，紙上財(cái)富羨煞旁人，伴著泡沫的估值曾達(dá)到50億美元。權(quán)威資料顯示，2011年底，凡客在全國范圍有近30個(gè)庫房，總面積達(dá)到50萬平方米。自建物流如風(fēng)達(dá)已開通城市28個(gè)，員工達(dá)到5000多名，自建物流比例提升至60%-70%。

陳年在反思中直言沒有融資需求，并不是因?yàn)槌砷L(zhǎng)質(zhì)量?jī)?yōu)越，而是減法做得太多，那個(gè)向往大而全的凡客開始變成了真正的“凡客”。當(dāng)凡客想要靠種類不多的單品來積淀口碑的時(shí)候，此凡客再不是彼凡客。被市場(chǎng)嚇怕了的陳年，如今想憑一己之力扭轉(zhuǎn)敗局實(shí)在太難。

有人曾經(jīng)算過一筆賬，理論上陳年仍然能夠?qū)崿F(xiàn)逆襲，比如一件襯衫像雷軍賣小米手機(jī)那樣，賣掉幾千萬件。但這種斷言更多被看作是諷刺，和那個(gè)“100億元”的目標(biāo)一樣好高騖遠(yuǎn)。

在陳年最自信的時(shí)候，曾說過做到1000億元并超越優(yōu)衣庫的豪言。但如今，曾經(jīng)宣稱“用戶規(guī)模越大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值就越大”的陳年，開始收縮陣線。他所向往的規(guī)模，至少在目前來看已經(jīng)成為空中樓閣，可望而不可即。

難以否認(rèn)的是，凡客雖然尚未被投資人所棄，但已有淪為雞肋的趨勢(shì)。借用劉建宏解說中國足球時(shí)常用的句法同樣適應(yīng)此時(shí)的凡客：“留給陳年的時(shí)間不多了?！?/p>

在反思的文章結(jié)尾陳年這樣說：“我希望在未來，換季時(shí)你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優(yōu)衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了?！?/p>

如果若干年后凡客將不得不面臨死亡抑或被收購的命運(yùn)，那么這段話應(yīng)該是他掌舵凡客期間最具預(yù)判性的讖語了，這比他任何一次反思，都顯得更加悲壯。endprint