“平臺項目就是不好操作！”覃文秋不禁再一次感嘆，項目開始時的成功與欣喜很快已成為過去。就在項目進入一個嶄新階段的時候，來自公司決策委員會的消息說，要對供應鏈的分銷模塊重新評估。

覃文秋是E機械配件有限公司的信息主管，去年老板力排眾議堅持與國內一家知名的平臺軟件公司合作，意圖構造嶄新的信息系統(tǒng)，可以方便地管理供應鏈的各個環(huán)節(jié)，公司為此邀請專門的咨詢公司進行了四個多月的調研論證與系統(tǒng)規(guī)劃，通過公司決策委員會作出了決策。

這個平臺搭建系統(tǒng)就是快，老板看到新的系統(tǒng)能將內部管理做的那么細，就考慮將銷售這段做的徹底一些，專家組認為在技術上是可行的，有些專家擔心這樣徹底地取消地級，直接“大區(qū)——分銷商”的管理體系，而且將大區(qū)定義為接單與銷售支持的功能，會不會引起企業(yè)的震蕩？甚至危及自身的可持續(xù)發(fā)展？老板態(tài)度很堅決——“那些事我來解決，你們只要告訴我按照這個邏輯設計的分銷系統(tǒng)什么時候能完成？明年元旦前能不能完成？”

老板早就想這樣做了，去年訂項目方案的時候還是妥協(xié)了，今年這個形勢是沒有辦法，如果不這樣做，上游漲價、下游壓貨，企業(yè)遲早被拖死。

覃文秋和專家組已經開了很多次會，表面上看，兩個模式的區(qū)別不是很大，但是由于“大區(qū)——分銷商”的模式需要轉換許多做法。如果采用老板欽定的“支持”模式，讓甲方變成乙方怎么可能呢？員工經常在請示匯報上犯難，雖然老板說那些事情由他來解決，而且新的機制到底應該如何設計呢？專家們的意見也不一致，有人說這是一個需求變更的問題，將分銷模塊按照新的邏輯來做，目前已經開展的工作暫時停歇。

另外也有專家表示，要好好做一下這個階段的商業(yè)論證，商業(yè)論證的事情早就考慮過，但是考慮到這個公司的業(yè)態(tài)比較穩(wěn)定，前面幾個階段，省略商業(yè)論證是錯誤的，其實企業(yè)一年的變化是很大的，如果前幾個階段做商業(yè)論證的話，就不會像現在這樣被動了。尤其是在今年年初的時候，企業(yè)已經感受到整個經營形勢的變化，而且是非常嚴峻的，但是總覺得不會那么快的影響到企業(yè)。

覃文秋清楚的是，這個事情老板是絕對不愿意等的。他傾向于做商業(yè)論證，其實他自己對商業(yè)論證不是很清楚，在網上找了半天資料，似乎只有這段話有一些價值：“商業(yè)論證常常被稱為是項目的驅動，因為他在根本上決定了是否在一個項目上投入資源。管理者在項目每個階段結束時都需要對這個論證重新進行評估，以決定在當前的環(huán)境下是否仍然有效。這也是為什么商業(yè)論證必須是一個完整的書面記錄的文本，如果一個項目的商業(yè)論證在任何時候喪失了有效性，這個項目就應當立即停止，因為繼續(xù)投入資源是不值得的?！?/p>

如果按照需求變更來做，IT部門是輕車熟路的，也能滿足公司現在的一些要求，但是顯然會帶來新的問題。從已經了解到的商業(yè)論證角度看，這次變化會很大，能夠解決公司一個時期的問題，但是要將以前已經做好的系統(tǒng)重新評估，整個變化會很大，在項目周期上很有可能成倍延長，員工的信心會深受打擊，這是一個需要決策的問題，又是一個無需決策的問題，從公司高層的意志來看，即便是整個系統(tǒng)推倒重來也是值得的。當然作為信息化項目的執(zhí)行者，事情不是那么簡單，采用什么樣的階段性措施既能保證項目持續(xù)推進，又不違背高層的意志？

覃文秋如何在商業(yè)論證和需求變更中間取舍？他應該拿什么方案給公司決策委員會呢？（王甲佳）