楊朝輝

（南開大學(xué) 世界近現(xiàn)代史研究中心，天津300071）

規(guī)模本身不是大企業(yè)發(fā)展的障礙，大企業(yè)所具有的資金資源、生產(chǎn)力量、市場力量、科研實力和科技人力資源、各類具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的專業(yè)職能服務(wù)資源、長期培育的優(yōu)秀公司品牌和公信度、長期對國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展所做貢獻(xiàn)而獲取的良好企業(yè)公民形象等等，這些都是小型企業(yè)無法比擬的，即便部分小型企業(yè)相對于大企業(yè)更具有運營靈活性，在其所專屬經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更具創(chuàng)新性和專業(yè)性，很多情況下會在其專業(yè)運營領(lǐng)域比多元化的大企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。但這些小企業(yè)所具有的優(yōu)勢，多元化發(fā)展的大企業(yè)經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)和管理制度改革是可以同樣擁有的，而且在具體業(yè)務(wù)運營上擁有小企業(yè)的靈活和專業(yè)性的同時，仍有大企業(yè)所具有的豐富資源優(yōu)勢。通用電氣公司總裁拉爾夫·科迪納在20世紀(jì)50年代初開展的公司分權(quán)化和分部制的改革宗旨，就是將公司的這兩種優(yōu)勢結(jié)合起來，不斷發(fā)掘公司多元化發(fā)展的潛力，充分利用公司長期發(fā)展積累的各類資源優(yōu)勢，以改革為手段，實現(xiàn)公司的持續(xù)創(chuàng)新和永續(xù)發(fā)展。

一、杰拉德·斯沃普時期的多元化發(fā)展戰(zhàn)略

1922年，執(zhí)掌通用電氣公司30多年的查爾斯·科芬任命杰拉德·斯沃普為公司新總裁。斯沃普1895年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，取得電力工程學(xué)士學(xué)位，在加入通用電氣公司之前，以其超群的工作態(tài)度、責(zé)任感、創(chuàng)造性、商業(yè)開拓精神和組織管理能力，從西方電氣公司生產(chǎn)工廠電力工程師職位，直至升任西方電氣公司副總裁和董事會成員。1919年初，斯沃普加入通用電氣公司，組建國際通用電氣公司，從1919年底到1921年，斯沃普在歐洲戰(zhàn)后重建的環(huán)境中，帶領(lǐng)國際通用電氣公司取得了一系列的成功業(yè)績。

斯沃普接替公司總裁實屬臨危受命，受全國經(jīng)濟(jì)形勢影響，公司正處于嚴(yán)重的業(yè)務(wù)蕭條期。一戰(zhàn)時期，公司大幅擴(kuò)充了生產(chǎn)設(shè)施，其生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過之前和平時期的需求。然而，公司在1920年尚有價值3．18億美元的銷售訂單和戰(zhàn)時未交付的生產(chǎn)訂單，而1921年公司銷售訂單總額猛降至1．79億美元，公司大量生產(chǎn)能力得不到充分利用，生產(chǎn)設(shè)施閑置嚴(yán)重［1－2］。

斯沃普了解到，作為公司主營業(yè)務(wù)的大型電力設(shè)備（包括發(fā)電機、變壓器等發(fā)電、輸配電設(shè)備、電力交通設(shè)備和電動機等工業(yè)用動力設(shè)備）擁有約2．5萬家工業(yè)、電力公共事業(yè)和鐵路公司等客戶，這些工業(yè)和公共事業(yè)企業(yè)客戶對公司產(chǎn)品的需要有很強的周期性，而且這些業(yè)務(wù)較易受經(jīng)濟(jì)波動影響［3］。斯沃普決定大舉研發(fā)消費類電器產(chǎn)品，把2 500萬個美國家庭納入公司顧客范圍，開發(fā)新的多元化業(yè)務(wù)，并由此增加用電需求，從而帶動公司大型發(fā)電、輸配電設(shè)備的業(yè)務(wù)增長，再繼續(xù)開發(fā)多種用電設(shè)備擴(kuò)大用電需求，這即是由斯沃普大力發(fā)展的良性循環(huán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

斯沃普有意識地把良性循環(huán)戰(zhàn)略建立在讓公司全局業(yè)務(wù)的發(fā)展最大限度地減輕受整體經(jīng)濟(jì)周期性波動的影響上，保持平衡而穩(wěn)定的長期發(fā)展。他系統(tǒng)地規(guī)劃，通過開拓新的市場領(lǐng)域和新的產(chǎn)品類別，使公司業(yè)務(wù)進(jìn)入大眾消費市場，擺脫公司發(fā)展受制于其他工業(yè)和電力交通等行業(yè)發(fā)展情勢的影響，用消費類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)來抵消重型電力設(shè)備受經(jīng)濟(jì)危機影響的周期性波動。

此外，通用電氣公司從1900年建立研究實驗室，到20世紀(jì)20年代初這段時間，已經(jīng)擁有了較為強大的科研實力。公司擁有的科技人才儲備、已執(zhí)行多年的系統(tǒng)性科研制度以及科研和技術(shù)開發(fā)實力，不僅為斯沃普的多樣化發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)造了必要條件，也使他有必要充分發(fā)掘和利用這些資源的潛力。

通用電氣公司在20世紀(jì)50年代組織改革和建立職業(yè)化管理時期編著的內(nèi)部管理教材，這樣評價杰拉德·斯沃普的良性循環(huán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略政策：“20世紀(jì)20年代，公司總裁杰拉德·斯沃普制定和實施了通用電氣公司成功發(fā)展歷史上最重要的戰(zhàn)略決策之一，即產(chǎn)品多元化發(fā)展，藉此為公眾和顧客提供更加廣泛和完善的服務(wù)。該項發(fā)展戰(zhàn)略致力于將消費類電氣產(chǎn)品發(fā)展成為公司的一項主營業(yè)務(wù)，來補充公司已經(jīng)取得多年良好績效的發(fā)電和輸配電等電力設(shè)備業(yè)務(wù)，使公司業(yè)務(wù)多樣化發(fā)展為重型發(fā)電、輸配電等資本品業(yè)務(wù)、工業(yè)用電力設(shè)備業(yè)務(wù)和消費類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)三大主營業(yè)務(wù)板塊。這一戰(zhàn)略的發(fā)展極大提高了公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)定性，大幅抵消了經(jīng)濟(jì)波動對公司業(yè)務(wù)的沖擊，有效實現(xiàn)了公司各項業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展?！保?］14－28

1920年，通用電氣公司只有85條產(chǎn)品線，而到1940年查爾斯·威爾森接替杰拉德·斯沃普擔(dān)任公司新總裁時，公司已經(jīng)擁有281條產(chǎn)品線。消費類電氣產(chǎn)品已經(jīng)成為公司包括重型電力設(shè)備和工業(yè)用電力設(shè)備在內(nèi)的三大主營業(yè)務(wù)之一，而且為公司帶來相較于其他兩大類業(yè)務(wù)板塊更多的利潤。公司對支持消費類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行的絕緣材料、化學(xué)合成物、特質(zhì)金屬和電子組件等技術(shù)的研發(fā)工作，不僅推動了消費類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)的發(fā)展，也催生了電子控制裝置、萊克桑聚碳酸酯材料、硅材料和新型特質(zhì)合金等多項新業(yè)務(wù)，這些新技術(shù)和新材料同樣可以用于重型電力設(shè)備和工業(yè)用電力設(shè)備的改進(jìn)，因而也從科技角度推動了重型電力設(shè)備和工業(yè)用電力設(shè)備的產(chǎn)品價值提升與業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。通用電氣公司1950年度的凈利潤額比1949年同比增長38%，1美元投資回報率增長13%，其中大部分盈利來自于20世紀(jì)20年代多元化發(fā)展戰(zhàn)略催生的家用電器、化學(xué)產(chǎn)品、建筑電工材料和電子設(shè)備產(chǎn)品［5］6。

由于消費類電氣產(chǎn)品面向大眾消費市場，而通用電氣公司已有的銷售力量主要面向電力公共事業(yè)公司、工業(yè)和電力交通企業(yè)，杰拉德·斯沃普因而成立了商品部，專門負(fù)責(zé)消費類電氣產(chǎn)品的市場開拓、消費者教育、營銷和銷售人員培訓(xùn)等活動。到1950年，該商品部已經(jīng)發(fā)展成為準(zhǔn)自主運營的、規(guī)模龐大的家用電器和商品事業(yè)部［4］29。1953年通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)改革后，公司整個消費類電氣與電子集團(tuán)所包含的電子分部、空調(diào)分部、大型家用電器分部和小型家用電器分部，以及工業(yè)與照明設(shè)備集團(tuán)內(nèi)的化學(xué)分部和建筑電工材料分部，全都是從當(dāng)年斯沃普建立的商品部發(fā)展而來。由此可見，斯沃普的良性循環(huán)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略及其成功運營成為了公司在20世紀(jì)50年代進(jìn)行分部制和分權(quán)化改革的主要原因之一。斯沃普的多元化發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)造了眾多全新的消費類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)，開辟了新的市場領(lǐng)域，推進(jìn)了公司整體業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展。隨著消費類電器產(chǎn)品、工業(yè)用電力設(shè)備和重型電力設(shè)備業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，公司規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)任務(wù)強度的增加，管理決策數(shù)量和復(fù)雜性的極大提升，對公司組織管理和持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)越來越大。

二、第二次世界大戰(zhàn)和戰(zhàn)后期公司業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展與公司規(guī)模的擴(kuò)張

（一）戰(zhàn)時業(yè)務(wù)的急速增長

美國參與第二次世界大戰(zhàn)時期，以及戰(zhàn)后到1950年拉爾夫·科迪納對公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度進(jìn)行全面改革的時期，公司的科技水平、多元化發(fā)展、規(guī)模和價值總量都經(jīng)歷了令人嘆為觀止的巨大發(fā)展。

1940年開始，公司不僅要滿足國防設(shè)備的生產(chǎn)需求，同時要應(yīng)對迅速增長的美國工商業(yè)領(lǐng)域的訂單需求，公司運營的復(fù)雜性迅速提高。這不僅需要公司加快擴(kuò)充生產(chǎn)能力，同時需要研究、工程、銷售和其他各項職能力量的擴(kuò)充，公司面對的最大問題就是在最短的時間內(nèi)獲取最大的產(chǎn)出能力。據(jù)公司1940年年度報告記錄：“我們清楚，美國再沒有其他企業(yè)能和通用電氣公司一樣生產(chǎn)如此眾多種類的國防產(chǎn)品，擁有如此強大的科技實力和科技人才儲備與研發(fā)經(jīng)驗，公司為國防提供的產(chǎn)品涉及到陸、海、空各類軍事用途?！保?］11公司在最大限度地保障國防需求的同時，還要盡最大力量滿足電力公共事業(yè)公司、交通運輸公司和工業(yè)企業(yè)的市場需求，以確保戰(zhàn)時國家其他工業(yè)和經(jīng)濟(jì)部門的健康運作。公司1940年度訂單金額達(dá)654 189 642美元，比1939年同比增長81%，高于公司歷史上的任何年份［6］12，其中國防采購數(shù)額達(dá)2．5億美元。公司和平時期的三大主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域——重型電力設(shè)備、消費類電氣和照明設(shè)備的業(yè)務(wù)量也有顯著提升，家用電器產(chǎn)品1940年度的訂單總額創(chuàng)該項業(yè)務(wù)歷史新高，照明設(shè)備中的熒光燈業(yè)務(wù)明顯增長，而增長最快的是重型電力設(shè)備，電力公共事業(yè)公司和工業(yè)企業(yè)都加大了需求量。

1941年，公司訂單額比1940年再增長73%，雇員人數(shù)增長44%，公司該年度銷售額達(dá)到空前的1 132 837 258美元［7］。公司的重型電力設(shè)備、半導(dǎo)體與電子組件產(chǎn)品部門的業(yè)務(wù)增長最為顯著，這些部門的產(chǎn)品主要用于戰(zhàn)時需求。同時，美國大眾消費前所未有地持續(xù)快速增長，使公司消費類電氣和商品部以及照明設(shè)備部門的業(yè)務(wù)也急速增長。1942年，公司訂單總額再創(chuàng)新高，比1941年增長77%，達(dá)到2 003 039 023美元。這一年公司總裁查爾斯·威爾森加入聯(lián)邦政府，負(fù)責(zé)戰(zhàn)時生產(chǎn)的總動員與組織管理工作。

（二）戰(zhàn)時公司的科技進(jìn)步

業(yè)務(wù)規(guī)模的急速增長只是一個方面，為滿足國防需求，承擔(dān)公司的國防職責(zé)。戰(zhàn)時通用電氣公司的科技研發(fā)取得了更加顯著的成績，到1945年戰(zhàn)爭結(jié)束時，公司取得了多項科技進(jìn)步成果，大部分用于國防需求，但公司同時也關(guān)注這些科技成果在和平時期的商業(yè)化應(yīng)用。這些新科技成果主要包括原子能的開發(fā)、航空發(fā)動機、軍用雷達(dá)、新式通訊技術(shù)、電視廣播網(wǎng)、火箭筒技術(shù)和軍用車輛與武器用的各類化學(xué)合成材料等。這些新科技不僅增強了國防設(shè)備科技含量，并從經(jīng)濟(jì)角度使國防設(shè)備成為公司的主要業(yè)務(wù)板塊，而且在戰(zhàn)后和平時期大多可以發(fā)展為新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或用于改進(jìn)已有產(chǎn)品。

公司參與軍用原子能開發(fā)的同時，積極尋求核能的商用可能，爭取將核能發(fā)展成為煤炭、石油和水力等電能來源的補充動力來源。1945年，公司加強了對核子物理和原子能的開發(fā)，吸納更多的科學(xué)家加盟公司的研究實驗室。這些科學(xué)家很多來自美國頂級大學(xué)，而且在二戰(zhàn)前和戰(zhàn)時都參與過原子彈的開發(fā)和其他相關(guān)科技問題的研究，擁有豐富的研發(fā)經(jīng)驗。戰(zhàn)時開發(fā)的軍用雷達(dá)技術(shù)還催生了商用飛機和商船用電子導(dǎo)航儀裝置。

戰(zhàn)時通用電氣公司為美國軍方生產(chǎn)和配備軍用戰(zhàn)機的渦輪噴氣飛機發(fā)動機，使公司成為當(dāng)時世界上動力最強的飛機發(fā)動機設(shè)備制造商之一。公司在斯克內(nèi)克塔迪市空港建立飛行實驗室，專門用于檢測雷達(dá)設(shè)備、渦輪增壓器、噴氣推進(jìn)設(shè)備、飛機武器系統(tǒng)、飛機自動駕駛儀和電子控制系統(tǒng)等。戰(zhàn)時開發(fā)的軍用飛機噴氣渦輪發(fā)動機技術(shù)可用于商用飛機發(fā)動機、商船渦輪推進(jìn)技術(shù)和發(fā)電站用渦輪發(fā)電機組等領(lǐng)域［8］。

（三）戰(zhàn)時和戰(zhàn)后公司工程和生產(chǎn)與研究實驗設(shè)施的擴(kuò)充

除戰(zhàn)時科技的發(fā)展、新業(yè)務(wù)的涌現(xiàn)，通用電氣公司為滿足戰(zhàn)時和戰(zhàn)后的市場需求，大幅擴(kuò)張生產(chǎn)設(shè)施，例如，在重型電力設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司在1945年開建伊利諾伊州丹維爾工廠、購置和租賃紐約州的愛德華堡工廠和克萊德工廠，專門用于生產(chǎn)鎮(zhèn)流器，這使鎮(zhèn)流器的生產(chǎn)能力比戰(zhàn)前增長4倍。此外，公司當(dāng)時的消費類電氣商品部、照明設(shè)備部、化學(xué)部、電子部也都在擴(kuò)充生產(chǎn)和實驗室設(shè)施，最引人注目的是公司在俄亥俄州克利夫蘭照明設(shè)備部內(nèi)拉公園的擴(kuò)建、電子部在紐約州錫拉丘茨雪城電子公園的籌建，以及擬議開建的肯塔基州路易斯維爾的家電公園。

到1950年，通用電氣公司和第二次世界大戰(zhàn)前已經(jīng)相當(dāng)可觀的規(guī)模比較起來，儼然已經(jīng)成為了一個龐然大物和強大的科技與制造機器。公司在1950年度生產(chǎn)了11億只白熾燈和熒光燈，0．82億個不同型號和規(guī)格的電子管，0．17億臺廚房電器、收音機、電視機和空調(diào)等家用電器產(chǎn)品，以及0．1億多臺分馬力中小型功率發(fā)動機［5］6。

1950年，通用電氣公司研究實驗室新建筑樓群竣工，這是公司長期發(fā)展戰(zhàn)略上最具歷史意義的重大事件之一。研究實驗室新址位于斯克內(nèi)克塔迪市附近的莫霍克河沿岸，由5棟主建筑樓組成，配有最新式和現(xiàn)代化的實驗設(shè)施。實驗室研發(fā)成員由200多位科學(xué)家和600位工程技術(shù)專家、機械師和其他實驗室辦公人員組成。研究實驗室的擴(kuò)建、實驗室設(shè)施的現(xiàn)代化和大批優(yōu)秀而富有經(jīng)驗的研發(fā)人員有組織的協(xié)作努力，不僅再次強有力地證明了公司對相關(guān)領(lǐng)域基礎(chǔ)科學(xué)研究與探索的重視，也再次突顯出科研努力對公司之前和未來長期發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動作用。

1950年，通用電氣公司研發(fā)部門的其他新科技成果包括：硅橡膠絕緣材料，消費類電氣產(chǎn)品、各類工業(yè)用電力產(chǎn)品應(yīng)用的硅模制塑料、各類化學(xué)合成與塑料產(chǎn)品，為推進(jìn)其他工業(yè)企業(yè)的電氣化而改進(jìn)各類工業(yè)用電氣設(shè)備和開發(fā)新式工業(yè)生產(chǎn)控制技術(shù)，新型燃?xì)廨啓C發(fā)電設(shè)備，電力機車和發(fā)電站用減速裝置，新型渦輪增壓器，航空導(dǎo)航系統(tǒng)設(shè)備，各類發(fā)動機電子溫控儀表，新型軍用渦輪螺旋槳發(fā)動機設(shè)備，城際特快電力機車，工業(yè)用精密電子控制裝置，電熱、電焊和工業(yè)照明等工業(yè)設(shè)備，鋼鐵業(yè)用軋機傳動裝置，以及煤礦和石油企業(yè)用各類電力設(shè)備等。

綜上所述，第二次世界大戰(zhàn)期間和戰(zhàn)后時期，通用電氣公司在國防產(chǎn)品、重型發(fā)電和輸配電設(shè)備、工業(yè)用電力設(shè)備、消費類電氣、化學(xué)合成材料、高精密電子元器件和電子設(shè)備、核能開發(fā)、特質(zhì)合金材料等最新科技前沿領(lǐng)域擴(kuò)充了研發(fā)設(shè)施設(shè)備，擴(kuò)大了研發(fā)隊伍，不斷加強研發(fā)力度，研發(fā)生產(chǎn)了大量電力電子設(shè)備。在公司自身科技和商業(yè)實力迅猛增長的同時，為國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和國防現(xiàn)代化做出了巨大貢獻(xiàn)。

（四）20世紀(jì)50年代初的公司規(guī)模

除了科技進(jìn)步、產(chǎn)品業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展、生產(chǎn)設(shè)施與研發(fā)設(shè)施的大規(guī)模擴(kuò)張以外，通過銷售額也可以看出通用電氣公司規(guī)模的發(fā)展?fàn)顩r。通用電氣公司1895年度銷售總額將近0．13億美元，而公司1952年度大部分單個事業(yè)部的銷售額都大大高于這個數(shù)字。1905年，公司年銷售額增長到0．43億美元，相當(dāng)于1952年公司全部產(chǎn)品事業(yè)部的平均銷售額。從1940年到1952年的12年間，通用電氣公司的年銷售額又增長了將近6倍［4］12－14。

還有更多的數(shù)字可證明通用電氣公司發(fā)展到20世紀(jì)50年代初的龐大規(guī)模。1952年，公司生產(chǎn)從廚房家電到火箭發(fā)動機，從塑料原料和制成品到核燃料钚等20多萬種產(chǎn)品，在美國商務(wù)部歸類的21種基礎(chǔ)制造工業(yè)中，通用電氣公司直接經(jīng)營了13種，并為全部21種基礎(chǔ)制造工業(yè)提供電力能源和工業(yè)控制設(shè)備。公司在全美共擁有21．6萬名員工和25．3萬位股東，以及遍布全國的3．3萬家供應(yīng)商和銷售商。1952年，除受美國原子能委員會委托經(jīng)營的工廠設(shè)施外，通用電氣公司在全美91個城市中擁有131座生產(chǎn)工廠，5．7萬臺現(xiàn)代化機械設(shè)備，21所工程實驗室，銷售總額達(dá)26億美元［9］。

戰(zhàn)時和戰(zhàn)后通用電氣公司迅猛地多元化發(fā)展和整體規(guī)模難以想象地急速擴(kuò)張給，公司的組織管理帶來了諸多問題。因此，生產(chǎn)設(shè)施的合理化布局從1940年左右就已經(jīng)開始，在第二次世界大戰(zhàn)和戰(zhàn)后時期進(jìn)展加快。主要表現(xiàn)是建立新工廠和擴(kuò)建已有工廠，將不同產(chǎn)品的開發(fā)、工程和生產(chǎn)職能統(tǒng)一集中在一起，擺脫關(guān)聯(lián)較低的產(chǎn)品擁擠在同一工廠生產(chǎn)或同一產(chǎn)品不同組件分散于距離較遠(yuǎn)的不同工廠生產(chǎn)的低效運作，新工廠的建立多接近于勞動力和產(chǎn)品市場，以及生產(chǎn)原料的供應(yīng)地。之前提到的公司照明設(shè)備業(yè)務(wù)的內(nèi)拉公園、電子產(chǎn)品的電子公園、囊括全部家電類產(chǎn)品生產(chǎn)的家用電器公園和埃文戴爾飛機發(fā)動機工廠區(qū)等，就是這種生產(chǎn)設(shè)施合理化布局的典型代表。隨著多元化和各類業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)設(shè)施的擴(kuò)建與合理化布局，以及生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化不僅為發(fā)掘科技進(jìn)步潛力，滿足當(dāng)時迅速發(fā)展的市場需求，也成為公司在20世紀(jì)50年代所做出的實現(xiàn)未來十年發(fā)展規(guī)劃的必要硬件準(zhǔn)備。

三、公司未來十年的發(fā)展規(guī)劃（1951年制定）

20世紀(jì)50年代初是通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度改革時期，公司高層管理者根據(jù)公司從1892年成立到20世紀(jì)50年代初，70年的發(fā)展?fàn)顩r和國家整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展情勢，為公司制定了未來十年的發(fā)展規(guī)劃。

據(jù)當(dāng)時預(yù)測，美國國民生產(chǎn)總值（GNP）將從1952年的2 410億美元增長到1960年的4 100億美元，按1952年價格水平計算，增長率為20%［4］63。按1940年價格水平計算，1935年電力制造行業(yè)對美國國民生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)率只有1．2%，到1951年達(dá)到3%，預(yù)計到1961年該份額將增長到5%。電力制造行業(yè)的增長率將高于美國其他經(jīng)濟(jì)部門一倍，電力制造行業(yè)將在1951年開始的未來十年和化學(xué)行業(yè)同為增長最為迅速的工業(yè)部門。之前的數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示，公司1952年的銷售額比1947年增長95%，在這95%的增長率中，只有16%源自價格通脹因素，公司銷售額幾年內(nèi)的實際增長也高達(dá)79%。公司預(yù)期，按1951年價格水平計算，除去一切通脹因素，1961年銷售額保守估計將達(dá)到40億美元，比1952年增長74%。

在這40億美元的銷售額中，重型資本品設(shè)備將占60%，消費類電氣產(chǎn)品設(shè)備將占40%［4］65－67。據(jù)麥格勞－希爾集團(tuán)出版的《電力世界》雜志統(tǒng)計，到1961年，美國工業(yè)用電將增長50%。由于各類家用電器的大規(guī)模應(yīng)用，美國家庭用電將增長100%［10］56。圖1顯示［10］57，1952年，消費類電氣產(chǎn)品的市場飽和度很低，還有極大的發(fā)展空間，這也是公司大力擴(kuò)張消費類電氣產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)施及現(xiàn)代化生產(chǎn)設(shè)備的主要原因之一。而且，公司在長期的消費類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)歷史發(fā)展中，已經(jīng)建立起了強大的消費類電氣產(chǎn)品銷售力量，有實力、有機會發(fā)掘和拓展一切市場發(fā)展機遇。

公司的發(fā)展與否取決于它是否能高效地滿足顧客的需求，公司的生存與發(fā)展取決于市場上顧客的決定，但公司運營方法的創(chuàng)新和改進(jìn)將有助于通用電氣公司獲取顧客有益于公司自身發(fā)展的選擇與決定。為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，公司需要盡快在管理制度改革和加強組織運營靈活性方面取得更大進(jìn)步。為抓住未來發(fā)展機遇，通用電氣公司從1947年到1952年，共投資6億美元用于工廠生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備的擴(kuò)建和現(xiàn)代化改進(jìn)，公司還要繼續(xù)以每年1億美元進(jìn)行這方面的投資。

但是，僅僅生產(chǎn)布局的合理化、生產(chǎn)設(shè)施的擴(kuò)建和生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化并不能保證目標(biāo)的實現(xiàn)，公司還要繼續(xù)加強組織結(jié)構(gòu)的有效性，增強管理者和專業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)力，提升生產(chǎn)工人的技能和生產(chǎn)力。因此，在生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備擴(kuò)建與現(xiàn)代化和合理化布局基礎(chǔ)上，通用電氣公司在20世紀(jì)50年代的組織結(jié)構(gòu)和管理制度分部制和分權(quán)化改革，以及職業(yè)化管理構(gòu)建，就成為公司實現(xiàn)未來十年發(fā)展目標(biāo)的必要條件之一。

四、公司戰(zhàn)略高層對分部制和分權(quán)化改革的探討

早在1929年公司聯(lián)盟島會議上，公司高層就開始討論公司在新的發(fā)展時期多元化發(fā)展戰(zhàn)略取得的成績。這一發(fā)展成績對公司提出了新的組織結(jié)構(gòu)要求，原有中央集權(quán)式職能制組織結(jié)構(gòu)對新時期公司運營和發(fā)展的抑制必須得到相應(yīng)的解決，制定新方案。

時任公司消費類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)總經(jīng)理的查爾斯·威爾遜指出，分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于權(quán)責(zé)明晰，結(jié)構(gòu)簡潔，易于發(fā)揮執(zhí)行力和取得成果績效。威爾遜提議，將公司已經(jīng)部分分權(quán)化的部門如同白熾燈部門一樣實行完全的分權(quán)化管理。他列舉了公司已經(jīng)在成功運營的分權(quán)化業(yè)務(wù)機構(gòu)，如公司附屬的愛迪生家用電器公司、庫珀－休伊特公司、特倫伯爾公司和維克多X－射線公司等制造企業(yè)。他還指出，公司已經(jīng)在部分產(chǎn)品線設(shè)立了管理工程師職位，全權(quán)負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)各專一產(chǎn)品線的工程和生產(chǎn)等職能任務(wù)，這些都是向分權(quán)化管理邁進(jìn)的重要一步。

公司業(yè)務(wù)廣泛而多元化的發(fā)展使職能部門的高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)無法準(zhǔn)確、及時地把握各產(chǎn)品業(yè)務(wù)的信息和運營狀況，并藉此做出正確、及時和有效的決策。中央集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)在公司的運營和發(fā)展上已經(jīng)顯露出各種弊端，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為組織運營惰性、決策制定拖延和執(zhí)行拖延的主因。這種結(jié)構(gòu)耗費了公司各級人力資源的大量時間和精力，增加了很多不必要的文職工作成本，抑制了員工的責(zé)任心、獨立性和創(chuàng)造力的發(fā)揮，各職能部門間對具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)的績效問題相互推諉，阻礙了公司未來發(fā)展所需企業(yè)家式領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。在公司新的發(fā)展?fàn)顩r下，這種結(jié)構(gòu)使公司決策的制定因信息缺失而協(xié)調(diào)不暢，各層級管理者和員工缺乏全局意識，不僅降低了公司運營效率，更嚴(yán)重的是使公司決策的制定成為各職能部門間妥協(xié)的產(chǎn)物，而不是著眼于公司的長期發(fā)展，及平衡公司各團(tuán)體利益和公司長短期利益的富有進(jìn)取精神和冒險精神的戰(zhàn)略決策。這種低效使很多小公司有機可乘，并在某些具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)的競爭中占盡優(yōu)勢。

威爾遜認(rèn)為問題的解決辦法就是設(shè)立多個副總裁或總經(jīng)理的職位，對各具體業(yè)務(wù)的運營和績效負(fù)起全權(quán)職責(zé)，管理和協(xié)調(diào)具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)的工程、生產(chǎn)和營銷等各項職能，此外，還要繼續(xù)保留并加強全公司范圍的專業(yè)化職能服務(wù)機構(gòu)，專門負(fù)責(zé)研究各職能最新的知識技能，并教育和指導(dǎo)各具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)內(nèi)的職能工作。這樣，各個擁有全權(quán)職責(zé)和權(quán)力以及責(zé)任的產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理者所管轄的分部門，就具有了單個富有創(chuàng)新和進(jìn)取性的小公司的靈活性和專業(yè)性，增強了各產(chǎn)品和服務(wù)運營業(yè)務(wù)的競爭力。同時又擁有全公司范圍專業(yè)職能服務(wù)機構(gòu)給予的建議、服務(wù)、培訓(xùn)與教育支持。

這種組織結(jié)構(gòu)安排還有一個優(yōu)點，就是各個準(zhǔn)自主運營的產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門的管理者，擁有各部門運營的實際權(quán)力、職責(zé)和績效責(zé)任，擁有取得成就的責(zé)任感與榮譽感，這樣會鼓舞全公司管理者和員工的士氣，同時易于培養(yǎng)出未來的富有企業(yè)家精神的公司高層領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。查爾斯·威爾遜的分部制和分權(quán)化管理理念，推進(jìn)了通用電氣公司從20世紀(jì)30年代至40年代逐步走向分部制和分權(quán)化管理的進(jìn)程。

拉爾夫·科迪納在20世紀(jì)30年代末受斯沃普和威爾遜委托進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查時，對通用電氣公司的組織問題和解決方案做了這樣的表述：“公司規(guī)模和復(fù)雜性的增長使管理決策的數(shù)量和種類都大幅增加，決策的制定應(yīng)盡力靠近問題發(fā)生的現(xiàn)場，這樣不僅可以掌握足夠的信息，對問題有更明確和全面的了解，還有利于迅速地采取行動。另外，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)價值需求的提高，使更加專業(yè)化和更加集中于不同產(chǎn)品和服務(wù)類別的運營需求增強，通過分部制和分權(quán)化管理，能有效地提高這種專注度和專業(yè)化，從而提升產(chǎn)品和服務(wù)的價值，滿足客戶日益提高的產(chǎn)品和服務(wù)價值需求，使公司的業(yè)務(wù)在激烈的競爭中保持有利優(yōu)勢?！保?］40

從拉爾夫·科迪納和之前聯(lián)盟島會議公司各級領(lǐng)導(dǎo)的觀點中可以發(fā)現(xiàn)，隨著良性循環(huán)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，公司的運營復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化已經(jīng)開始對公司的現(xiàn)行職能制組織結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。公司的產(chǎn)品線數(shù)量迅猛增長，但生產(chǎn)和工程仍然散落在距離較遠(yuǎn)的不同工廠，這使運營效率、產(chǎn)品的品質(zhì)和價值、很多類別產(chǎn)品在具體市場上和專業(yè)小型或中型企業(yè)的競爭優(yōu)勢都受到影響。職能制結(jié)構(gòu)是在已有大型發(fā)電設(shè)備、電力交通設(shè)備、照明設(shè)備和工業(yè)用設(shè)備基礎(chǔ)上建立起來，一直在致力于改進(jìn)開發(fā)已有產(chǎn)品，提高各職能對這些產(chǎn)品業(yè)務(wù)運營的效率。多元化戰(zhàn)略實施，公司研究實驗室不斷推出新的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品由不同的部件組成，不同部件由于材料和技術(shù)上的共通性的確可以在多數(shù)原有工廠設(shè)施內(nèi)生產(chǎn)，員工也有相應(yīng)的技能，但不同的產(chǎn)品流經(jīng)工程、生產(chǎn)等職能階段時除了效率問題外，還總難免受到不同禮遇和耐心程度的對待，整體上降低了某些產(chǎn)品類別的質(zhì)量和顧客使用價值。

另一點就是多元化發(fā)展的業(yè)務(wù)越來越多，各產(chǎn)品類別的規(guī)模和經(jīng)營復(fù)雜性也大幅增長，公司高層和運營基層的信息流通渠道延長，各種有效決策的制定出現(xiàn)問題，越需要做決策的人越得不到足夠準(zhǔn)確和及時的信息，而擁有這些信息的人又沒有權(quán)力及時做出有利于公司發(fā)展的決策。聯(lián)盟島會議的討論議題、威爾遜和科迪納等公司高層的態(tài)度與公司的實際運營狀況表明，通用電氣公司出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)和中央控制與協(xié)調(diào)的問題。這一中央控制與協(xié)調(diào)問題就是公司戰(zhàn)略高層在著眼于公司長期發(fā)展目標(biāo)的同時，能夠保證公司全局的有效運營和有效決策的制定與實施。前面提到，斯沃普的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是有深遠(yuǎn)影響的正確戰(zhàn)略決策，促進(jìn)了公司整體業(yè)務(wù)的長期平衡穩(wěn)定發(fā)展和競爭實力的持續(xù)增強，這是斯沃普之后的公司總裁威爾遜和科迪納一直在稱贊而且持續(xù)發(fā)揚光大的戰(zhàn)略。但要最大限度地發(fā)掘這一成功戰(zhàn)略的潛力，就有必要對創(chuàng)新機制中的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，加強具有創(chuàng)新精神的戰(zhàn)略高層對公司全局的控制與協(xié)調(diào)。

通用電氣公司作為美國聯(lián)邦政府和軍方的主要合作商，其科技進(jìn)步、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展和公司規(guī)模都在戰(zhàn)時和戰(zhàn)后時期得到了空前的迅猛增長。在二戰(zhàn)前和戰(zhàn)爭時期，公司已經(jīng)從生產(chǎn)和工程設(shè)施方面做了很多合理化布局的分部制改革工作，這也是保證公司在戰(zhàn)時和戰(zhàn)后初期完成國防任務(wù)，并同時滿足公司工業(yè)、大眾消費等市場需求的重要基礎(chǔ)。但戰(zhàn)時、戰(zhàn)后公司業(yè)務(wù)多元化和各產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)模的急速增長，公司整體規(guī)模的極度擴(kuò)張，使得組織結(jié)構(gòu)改革和加強中央控制與協(xié)調(diào)的努力更加緊迫。綜合利用小公司的靈活性和大公司的豐富資源優(yōu)勢，公司總裁科迪納改革的主要目的之一就是斯沃普多元化發(fā)展戰(zhàn)略的繼續(xù)和潛力的不斷發(fā)揮。制度創(chuàng)新和改革的目的是公司的長期創(chuàng)新發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)和管理制度改革是實現(xiàn)這一發(fā)展目的的方法與途徑。

五、結(jié)論

斯沃普全力開發(fā)消費類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)的良性循環(huán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略豎起了通用電氣公司發(fā)展歷史上的里程碑。但這一戰(zhàn)略的成功，使公司在20世紀(jì)20年代末期就開始感到業(yè)務(wù)多元化發(fā)展和公司中央集權(quán)式職能制組織結(jié)構(gòu)間的矛盾，公司高層管理者從1929年的聯(lián)盟島會議就在討論分部制和分權(quán)化管理問題。20世紀(jì)40年代，時任公司總裁助理的科迪納已經(jīng)開始對公司組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)行有規(guī)劃的調(diào)查研究，并對公司生產(chǎn)設(shè)施和部分管理制度作了分部制的調(diào)整。

第二次世界大戰(zhàn)期間和戰(zhàn)后時期，公司科技實力、業(yè)務(wù)多元化和公司規(guī)模再次經(jīng)歷了令人嘆為觀止的急速增長，這也使分部制和分權(quán)化管理改革更加迫在眉睫。在充分結(jié)合小公司靈活性、專業(yè)性和大公司的資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上，保持公司的競爭實力，保證公司長期可持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)發(fā)揮斯沃普時期開啟的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的潛力，科迪納在上任伊始即開始了大刀闊斧的分部制和分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)和管理制度改革。

斯沃普認(rèn)為公司不斷發(fā)展的規(guī)模和運營與決策的復(fù)雜性的確對組織能力發(fā)起了挑戰(zhàn)，但完全可以采取有效手段，最大限度地減少規(guī)模與復(fù)雜性帶來的劣勢，充分發(fā)揮公司的規(guī)模優(yōu)勢，還可結(jié)合利用小型組織的優(yōu)勢。威爾遜指出，公司分部制和分權(quán)化改革，可以將具體運營決策權(quán)授予進(jìn)行實地業(yè)務(wù)運營的事業(yè)部總經(jīng)理和相關(guān)下級管理者，各事業(yè)部可以以繁榮發(fā)展的小企業(yè)所具有的靈活性與專業(yè)優(yōu)勢參與競爭，并在大公司整體資源優(yōu)勢的支持下在競爭中取得勝利［4］37－38。公司總裁科迪納指出，把公司的運營業(yè)務(wù)分部制改革成眾多準(zhǔn)自主運營的事業(yè)部，每個事業(yè)部在全公司范圍職能部門的支持下獨立自主地參與激烈的市場競爭，并取得競爭優(yōu)勢。這樣，公司整體范圍規(guī)模化和高度專業(yè)性的職能服務(wù)力量、分部制改革后靈活而富有專業(yè)集中度的業(yè)務(wù)單位，以及公司在長期整體目標(biāo)和政策的指導(dǎo)下各部門各層級的有效溝通與團(tuán)結(jié)協(xié)作，都可以使通用電氣公司擁有小公司的靈活性和專業(yè)集中度，賦予所經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)更高的顧客使用價值，又擁有大公司的職能服務(wù)、充裕資金、公司整體品牌效應(yīng)等各類豐富資源［4］45。大企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)生活的主要創(chuàng)新源泉，持續(xù)創(chuàng)造出大量新產(chǎn)品、新工業(yè)、新就業(yè)機會以及眾多小企業(yè)興起與發(fā)展的機會。大企業(yè)是激活國民經(jīng)濟(jì)大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的根本動力源，具有絕對的優(yōu)勢用高水平的科技實力為人類生活進(jìn)步研發(fā)和制造更多的、高價值的產(chǎn)品和服務(wù)。通用電氣公司的分部制和分權(quán)化改革旨在最大限度地把大型機構(gòu)的資源優(yōu)勢、能力與機會和小企業(yè)的緊密協(xié)作特征結(jié)合起來，從而加以最有效的利用［4］50。

［1］ David G L．Swope of G．E．，the story of Gerard Swope and General Electric in American business［M］．New York：Simon and Schuster，1958．

［2］ The General Electric Company．The General Electric Company annual report［R］．Schenectady：The General Electric Company，1920．

［3］ The General Electric Company．The General Electric Company annual report［R］．Schenectady：The General Electric Company，1893．

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［5］ The General Electric Company．The General Electric Company annual report［R］．Schenectady：The General Electric Company，1950．

［6］ The General Electric Company．The General Electric Company annual report［R］．Schenectady：The General Electric Company，1940．

［7］ The General Electric Company．The General Electric Company annual report［R］．Schenectady：The Gener－al Electric Company，1941．

［8］ The General Electric Company．The General Electric Company annual report［R］．Schenectady：The General Electric Company，1945．

［9］ The General Electric Company．The General Electric Company annual report［R］．Schenectady：The General Electric Company，1952．

［10］ Special report：what business might belike 10 years from today？［N］．Business Week，1952－05－24．