何常在

如果說國內(nèi)唯一可以和阿里巴巴抗衡的電商是京東，相信不管是騰訊還是百度，都得點(diǎn)頭認(rèn)可。盡管騰訊和百度貴為“BAT”，不管是市值還是影響力都遠(yuǎn)超京東許多，但在電商領(lǐng)域，除了阿里巴巴之外，京東確實(shí)是名符其實(shí)的老二。

實(shí)際上京東時(shí)至今日仍然未盈利。在2012和2013的虧損年達(dá)到了頂峰，但盡管如此，京東依然成功上市，并且坐擁400億美元的市值。這讓許多人想不明白，京東憑什么？

和絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的輕資產(chǎn)模式不同，京東從一開始走的就是“重模式”之路。重模式就是重金投入，把控全程消費(fèi)鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)，打造超出用戶預(yù)期的用戶體驗(yàn)，并靠用戶體驗(yàn)贏得用戶從而獲得市場。

京東走上重模式之路，并非自愿，而是情非得已，其中有兩個(gè)外部原因起到了重要推動(dòng)作用。

其一，中國的客觀市場環(huán)境。在中國做電商并不像美國那樣具有成熟的社會(huì)物流，尤其在2004年的時(shí)候支付環(huán)境也還剛剛是萌芽，而且中小商家魚龍混雜、假貨很難杜絕。如果要提高用戶體驗(yàn)，在依賴外部力量無效的情況下，只有挽起袖子親自上陣，才能牢牢地把控各環(huán)節(jié)的服務(wù)品質(zhì)。

其二是競爭環(huán)境。京東起步時(shí)面臨數(shù)名強(qiáng)大的競爭對手。在這種情況下，只有揚(yáng)長避短——打正品行貨的招牌以及更快更及時(shí)的送貨優(yōu)勢——才有后來居上的可能。

不可否認(rèn)的是，京東選擇重模式也等于選擇了一條傻大黑粗的路，這條路又臟、又累、又苦，關(guān)鍵是投入還特別大。以物流為例，要投資構(gòu)建一個(gè)覆蓋全國的倉儲(chǔ)、快遞網(wǎng)絡(luò)，需要上百億的資金，等于是自己去承擔(dān)了社會(huì)的成本。

京東的虧損不是經(jīng)營上的虧損，而是由于投入過大而導(dǎo)致的虧損，盡管京東已經(jīng)初步構(gòu)建了全國的物流網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)系統(tǒng)，但是為了適應(yīng)其快速增長，投入還會(huì)持續(xù)，這就決定了其未來一段時(shí)間會(huì)依然虧損。但這種虧損并不可怕，任何基礎(chǔ)設(shè)施的投入，都是一筆長遠(yuǎn)而合算的投資。

在面對京東瘋狂燒錢的虧損招來的諸多非議時(shí)，劉強(qiáng)東不管這些，“211限時(shí)達(dá)”“當(dāng)日達(dá)”——京東不斷刷新著快遞時(shí)效紀(jì)錄?！拔覀円恢辈粸橥饨纾踔敛粸槲覀兊耐顿Y人而改變我們的決策，只要做的事情有價(jià)值，盈利一定不是問題?！眲?qiáng)東堅(jiān)守著自己的底限。

劉強(qiáng)東最絕的是7年融資20億美元，卻能始終把握公司控制權(quán)。2011年京東得到了15億美元融資，投資人包括俄羅斯DST投資集團(tuán)、老虎基金、高瓴基金等。沃爾瑪也本應(yīng)出現(xiàn)在這份名單上，但最終他們在中國選擇了1號店，按劉強(qiáng)東的說法，對方試圖最終控制京東商城，而這觸及了劉的底線。

對于未來電商行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，劉強(qiáng)東認(rèn)為有三部分：農(nóng)村電商、食品生鮮、互聯(lián)網(wǎng)金融。農(nóng)村電商將是京東未來的發(fā)展重點(diǎn)。

一個(gè)連年虧損還能上市的京東，一個(gè)不斷虧損卻不斷獲得融資的京東，再加上一個(gè)始終牢牢掌控控股權(quán)的劉強(qiáng)東，誰來布局完成，誰說京東不會(huì)一鳴驚人？