切爾茜·范迪弗（Chelsea+Vandiver）

幾年前，我們Ziba設(shè)計咨詢公司有一位才華橫溢的創(chuàng)意總監(jiān)，她有一種不可思議的能力，能夠想出其他任何人都想不出來的點子，這讓她成了一個價值極高的人。她憑借源源不斷的創(chuàng)意為我們贏得了一個又一個客戶。

但在完成項目方面，她存在一些問題。同樣那批被她的創(chuàng)造力和洞見征服的客戶對她越來越失望，因為她不是沒有按時完成任務(wù)，就是成本超出了預(yù)算，而且這種事還不是偶然發(fā)生，她掌控之下的每一個項目幾乎都出現(xiàn)過這種情況。

當時，公司里一位聰慧的年輕實習生被提拔為全職項目經(jīng)理，與這位精明但令人頭疼的創(chuàng)意總監(jiān)搭檔做一個新的客戶項目。這種搭配產(chǎn)生了立竿見影的效果，事情一下子井井有條起來，他們不但能按時完成各項任務(wù)、不超出預(yù)算，而且拿出了讓客戶和項目團隊全部滿意的解決方案。從那之后，Ziba公司和這個客戶保持了卓有成效的關(guān)系，合作了十多個項目。

他們的成功不是偶然的：每次這兩人搭檔，他們的工作就天衣無縫。而如果分開的話，這位非常有才華的創(chuàng)意總監(jiān)就磕磕絆絆，難以完成任務(wù)。我們很快認識到，其中最關(guān)鍵的因素不在于這兩人的個人能力，而在于這兩人在一起時的工作方式——我們把這稱作“團隊煉金術(shù)”。

我承認，這是個比較含混的說法，但這種做法已經(jīng)多次得到驗證，經(jīng)受住了嚴格的審查。在我們發(fā)現(xiàn)那位經(jīng)理和創(chuàng)意總監(jiān)之間的聯(lián)系之后不久，Ziba的IT負責人對我們近期的一些項目進行了一次統(tǒng)計分析，他把這次分析作為MBA學業(yè)的一部分。我們一起將前幾年的幾十個項目做了一番比較，對是否按時完成任務(wù)、是否在預(yù)算范圍內(nèi)、客戶是否再次與我們合作等方面進行了仔細研究。

結(jié)果，我們沒有發(fā)現(xiàn)特定團隊成員與項目成功之間存在關(guān)聯(lián)：一位了不起的設(shè)計師可能在一個項目上表現(xiàn)出眾，但在另一個項目中表現(xiàn)得猶豫不決。不過我們在人員組合方面發(fā)現(xiàn)了一個明顯規(guī)律：設(shè)計師A、總監(jiān)B或經(jīng)理C手上都沒有某個項目的成功“鑰匙”，但A+B通常都能得到比A+C更好的結(jié)果。在一個喜歡熱烈追捧明星設(shè)計師和獨特創(chuàng)意的領(lǐng)域，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多情況下，個人并沒有團隊重要。

當然，個人的技能和才干也是至關(guān)重要的，我們的上述發(fā)現(xiàn)并不意味著這種說法有問題。Ziba在聘用設(shè)計師、研究員、戰(zhàn)略師或其他人員時，都要仔細審視他們的技能組合，進行一輪又一輪的面試，確保他們在各個方面都具備很高的水準。但我們后來發(fā)現(xiàn)，這些人置身的團隊也需要得到同樣的審查。

我們發(fā)現(xiàn)的人員組合規(guī)律非常明顯，而且很有價值，于是我們開始著手將其規(guī)范化，經(jīng)過幾年的時間，我們制定出了一個可反復(fù)應(yīng)用的可靠體系。如今，我們將這一體系應(yīng)用到一系列項目團隊當中。這一體系首先要依靠四個關(guān)鍵角色：創(chuàng)意者（Generator）、修訂者（Editor）、執(zhí)行者（Maker）和協(xié)作者（Collaborator）。

規(guī)則1：創(chuàng)意者需要修訂者

上述案例中的創(chuàng)意總監(jiān)是一個典型的創(chuàng)意者，跟她一起高效合作的那位項目經(jīng)理是我們最優(yōu)秀的修訂者之一。他們之間的關(guān)系很簡單：創(chuàng)意者想出各種概念，讓她的團隊深入挖掘；修訂者找出其中最有用的概念，給出反饋，讓團隊集中精力。

他們的合作卓有成效，但這樣的合作關(guān)系花了很長時間才建立起來，這讓人感覺有些不可思議。根據(jù)我們的經(jīng)驗來看，創(chuàng)意者并不會經(jīng)常主動去找修訂者，他們喜歡跟別的創(chuàng)意者在一起。他們精力充沛，不斷創(chuàng)造出各種概念，但他們寧愿整天翻來覆去地把玩這些概念，也不愿意選出一個然后進行下一步。而修訂者也很少看得上創(chuàng)意者，因為他們認為創(chuàng)意者的產(chǎn)出太過龐雜，缺少秩序。人們有可能因為互有好感而自行組成一個優(yōu)秀的團隊，但以我的經(jīng)驗來看，這種情形相當罕見。穩(wěn)定的建設(shè)性沖突更能取得了不起的成果。

規(guī)則2：創(chuàng)意者和修訂者需要執(zhí)行者

在美國西海岸，幾乎所有人都知道，房地產(chǎn)開發(fā)商格丁·埃德倫（Gerding Edlen）是“可持續(xù)城市居住”領(lǐng)域的一個創(chuàng)新者，他也是我們的客戶，我們曾多次進行了卓有成效的合作。他們的開發(fā)項目對非傳統(tǒng)買家具有異乎尋常的吸引力，這些買家不但要求獨特的銷售體驗，還要求這種體驗與項目本身、項目背后的故事渾然一體。Ziba幫助埃德倫在一些項目中獲得了成功，就是因為設(shè)計出了這樣一種體驗。例如，埃德倫在波特蘭市中心有一座名為Civic的高層住宅樓，它在2008年房地產(chǎn)市場崩潰期間賣出了所有的存量公寓房。不過，這是后來發(fā)生的事了。

我們與埃德倫合作的最初幾個項目在概念實施方面曾面臨巨大困難。當時，埃德倫請Ziba為波特蘭市南部沿海地帶的豪華住宅項目設(shè)計一個銷售方案，我們于是召集了一個由創(chuàng)意者和修訂者組成的團隊，這些人很快就拿出了一個看似不錯的解決方案：一個休閑、互動的銷售空間，主要向參觀者宣傳周圍社區(qū)的迅速發(fā)展將帶來怎樣的利益?？蛻艉芟矚g這個方案，并讓我們繼續(xù)做下去。我們再回來做了一次演示，客戶更滿意了，讓我們繼續(xù)做下去。接下來又是一次演示，然后又一次。最后，客戶直截了當?shù)貑栁覀儯骸笆裁磿r候才能開賣？”盡管每個人都對解決方案感到滿意，可項目時限已經(jīng)快到了，錢也快花光了，仍沒有人拿出任何真正的東西來。

這里的問題在于，這個項目團隊在設(shè)計和改進解決方案方面做得近乎完美，但執(zhí)行不力。如果說最終目標就是做一次演示（一些戰(zhàn)略項目就是這種情況），有創(chuàng)意者和修訂者就可以了，但他們真正關(guān)注的是理念，而不是執(zhí)行。這里創(chuàng)意團隊需要另外一個角色：執(zhí)行者。

執(zhí)行者熱愛從無到有的創(chuàng)造性過程。對執(zhí)行者來說，沒有什么比看到抽象的東西變成現(xiàn)實更能帶給他們滿足感。對承擔執(zhí)行者角色的人而言，規(guī)劃和藍圖都是有魔力的東西，因為它們構(gòu)成了一個創(chuàng)意過程的起點。在雕刻家的工作室里，執(zhí)行者的工具是鑿子；在電子企業(yè)里，執(zhí)行者的工具是錫焊板。執(zhí)行者對團隊的其他人說：“告訴我你們想要什么，我就能讓它變成現(xiàn)實。”我們派了兩名新成員到這個團隊里擔任執(zhí)行者，然后這個項目就在三周內(nèi)完成了。一個月后，南部臨海旗艦開發(fā)項目的銷售辦公室對外開放，不但好評如潮，而且銷售強勁。endprint

規(guī)則3：大型團隊需要協(xié)作者

李寧公司常被稱作“中國的耐克（Nike）”，它給Ziba公司帶來了迄今為止最復(fù)雜的挑戰(zhàn)。這家中國企業(yè)有著逾25年的傳承，在這個國家里，有大量新貴雖然總是積極尋求國外的新思想，受到外面世界的很大影響，但他們也迫不及待地想成為本土品牌的擁躉。

與阿迪達斯（Adidas）和耐克等外國競爭者不同的是，李寧缺乏一以貫之的設(shè)計和零售策略。設(shè)計這樣一種策略是一項艱巨的任務(wù)，需要一個龐大的項目團隊，Ziba將近三分之一的人員都投入到了這個項目中，總共有30多名研究員、策略師和設(shè)計師參與其中。相比之下，在最復(fù)雜的格丁·埃德倫項目上，我們的項目團隊也只有四五人。

領(lǐng)導(dǎo)這個龐大團隊的創(chuàng)意總監(jiān)是一位杰出的修訂者，他的團隊成員都是有很強創(chuàng)造能力的設(shè)計師和研究員，還有一組稱職的生產(chǎn)人員擔任執(zhí)行者角色。但由于團隊規(guī)模和項目規(guī)模都非常大，在協(xié)作上就出現(xiàn)了以前項目中沒有遇到過的問題。研究團隊曾經(jīng)拿出過不少有價值的看法，美國的創(chuàng)意團隊也開發(fā)出了品牌策略和零售策略，所有人都認為這些策略非常合適，客戶對我們的進度也很滿意，但所有這些東西并沒有得到有機整合。我們在中國簽下的建筑師、裝置設(shè)計師和圖形設(shè)計師仍然沒有一個統(tǒng)一的實施方案。

這時候來了一名新的創(chuàng)意總監(jiān)，為修訂者提供支持，不過她的風格與那名修訂者完全不同。她是一個安靜的人，善于思考，善于發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)。她喜歡隨意的小組討論，不喜歡正兒八經(jīng)地開會，而在討論的時候，她把大部分時間都花在聆聽上，偶爾會做一些善意的提示：你倆需要比較一下各自的記錄；這個想法讓我想起了上個月香港團隊的做法；這些標志系統(tǒng)還沒有統(tǒng)一，不過已經(jīng)很接近了，你愿意做一下這個嗎？她就是我們所說的協(xié)作者，她給團隊帶來了立竿見影的巨大影響。兩周之內(nèi)，像無頭蒼蠅般轉(zhuǎn)了幾個月的各團隊終于開始拿出實際成果來。

協(xié)作者可能是優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，但是他們未必要當領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮作用。更重要的是，他們真正地為身邊眾人的能力和需求所吸引，幾乎不可能無視那些建立聯(lián)系的機會。這些協(xié)作者無論來自何方，都可能成為一個大型團隊的最重要資產(chǎn)。不過在小型團隊中，基本不需要協(xié)作者這樣的角色。近年來，商業(yè)雜志上刊登了很多有關(guān)“初創(chuàng)企業(yè)模式”的文章，比如有的文章提出這樣一個觀點，大型企業(yè)應(yīng)該效法小型企業(yè)，更快地采取行動、減少繁文縟節(jié)、鼓勵試驗和承擔風險。這一針對《財富》500強企業(yè)高管的建議似乎已經(jīng)深入人心，很多大企業(yè)都會舉辦“初創(chuàng)日”這樣的活動，或是嘗試以初創(chuàng)企業(yè)為模板建立內(nèi)部孵化器。

這種初衷是好的，但從執(zhí)行情況來看，大多數(shù)企業(yè)沒有意識到，初創(chuàng)企業(yè)之所以能夠采取某些行動，是因為初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模很小。在一個只有20名員工的年輕企業(yè)中，大家目標一致，齊心協(xié)力，但在企業(yè)經(jīng)營時間更長、規(guī)模更大之后，這種局面就很難維持了。一個企業(yè)是每個人都知道其他人叫什么名字，而另一個企業(yè)需要搜索網(wǎng)上通訊錄才能搞清楚什么事該找誰，這兩種企業(yè)之間存在巨大差別。在一個規(guī)模較小、目標一致的企業(yè)中，分享信息和洞見幾乎就是第二天性。而在大型企業(yè)中，要實現(xiàn)分享就需要一個專門負責這件事的專家。在這樣的環(huán)境中，協(xié)作者才最有用武之地，他們憑本能打造出各種聯(lián)系，讓團隊其他人員更高效地工作。

不同的角色組合

團隊煉金術(shù)之所以是一個有用的概念，最根本的原因在于，它認識到人們應(yīng)當各盡其用，揚長比避短更重要。

不過，建立高效團隊不僅僅是要找到能夠通力協(xié)作的兩個人。就像每個項目都需要一套不同的技能組合一樣，任何一種規(guī)模的團隊都要搭配不同的角色組合。成功的組合有很多種，失敗的組合也有很多種。我們不止一次地發(fā)現(xiàn)，以下幾種組合相當富有成效。

兩人團隊中，一人是創(chuàng)意者（但不能兩人都是創(chuàng)意者），另一人是修訂者（我們在第一個案例中已經(jīng)談及）或執(zhí)行者。執(zhí)行者會提供反饋，但不是通過正式的修訂程序而是通過搭建原型來反饋。這兩種組合的好處是能保證團隊的專注力，避免不斷變換目標——兩位創(chuàng)意者組成的團隊往往會陷入這樣的誤區(qū)。

三人團隊中，一個創(chuàng)意者，一個修訂者，一個執(zhí)行者。只要能清晰界定每個人的角色和職責，這種組合可以產(chǎn)生不可思議的成效。

四人團隊中每人承擔一種角色。這種組合與創(chuàng)意者、修訂者和執(zhí)行者組合類似，但更具彈性。有了協(xié)作者，另外三人可以迅速向前同步推進，不必頻繁停下來重新分組。

你或許會猜到，不同角色的重要性在項目進行過程中會發(fā)生變化。大多數(shù)設(shè)計項目和商業(yè)項目都可以分解為三個職能不同但又相互重疊的階段：界定、規(guī)劃和開發(fā)。

一般來說，修訂者主導(dǎo)界定階段，與創(chuàng)意者在規(guī)劃階段緊密合作，接著就退居幕后，讓創(chuàng)意者和執(zhí)行者在開發(fā)階段承擔主要任務(wù)。較復(fù)雜的項目可以設(shè)幾個創(chuàng)意者和執(zhí)行者，不過修訂者一般只有一個，除非需要多個修訂者來做完全不同的任務(wù)，因為要是修訂者之間意見相左，那還不如沒有修訂者。團隊的規(guī)模越大，協(xié)作者的價值就越大。他要負責安排任務(wù)，協(xié)調(diào)所有人的工作，并確保各位創(chuàng)意者和執(zhí)行者之間溝通充分，這樣才能協(xié)調(diào)一致，避免重復(fù)工作。

不管團隊的組成情況如何，如果你想要達到最佳的“煉金”效果，就要準備好讓團隊成員在不同時間承擔不同角色。一個協(xié)作者——比如將李寧項目打理得井井有條的那位創(chuàng)意總監(jiān)——可能在項目的早期規(guī)劃階段承擔修訂者的角色；她的協(xié)作能力或許要等到規(guī)劃階段才能用得上，這時會有更多的創(chuàng)意者和執(zhí)行者加入進來。

在界定階段，執(zhí)行者也能成為有效的修訂者，因為他們要負責把規(guī)劃出來的方案付諸實施。執(zhí)行者有一雙銳利的眼睛，能在早期討論階段判斷方案是否切合實際，幫助鏟除不可行的點子，免得牽扯太多精力。更常見的情況是，幾乎所有人都能擔任創(chuàng)意者。不管他們有沒有別的才能，只要他們有合適的環(huán)境、正確的方向，就能產(chǎn)生創(chuàng)意。有效的“頭腦風暴”就是建立在這種能力之上。實際上，我們工作室的創(chuàng)意總監(jiān)也常會在界定階段招募工程師、項目經(jīng)理、文案撰寫者和設(shè)計師，讓他們用一兩小時的時間承擔創(chuàng)意者的角色。endprint

關(guān)鍵是我們要認識到，團隊煉金術(shù)并不是把人分門別類，而是把角色分類。就如同在創(chuàng)意世界一樣，誰承擔哪種角色要看當時的情境。比如，我見過的一些最優(yōu)秀的修訂者需要三四名多產(chǎn)的創(chuàng)意者在他們周圍才能真正開動起來，而且很多執(zhí)行者在修訂者清楚地把理念解釋給他們聽之前是不會開始行動的。團隊管理者要負起責任，注意到這些行為，以及出現(xiàn)這些行為的情境。

持懷疑態(tài)度的讀者或許會認為，我們用“糟糕的團隊”這種措辭是為不稱職的員工找借口，這種想法也不無道理。這里舉的所有例子、所有框架都是建立在“員工都是稱職的”這一假設(shè)之上，也就是說，每位員工基本都能勝任自己的工作，不管面臨什么困難，都希望項目成功。但光有這些不夠，否則美國男籃“夢之隊”就該在每屆的奧運會上都拿金牌（2004年奧運會“夢之隊”僅拿到了銅牌），《伊斯達》（Ishtar）也該成為20世紀80年代最偉大的電影之一。團隊煉金術(shù)并不能取代個人的技能或才干，甚至也取代不了個性和良好的溝通能力。但可以說，團隊煉金術(shù)能讓每一種品質(zhì)都發(fā)揮到極致。

在一個簡單的世界里，所有的設(shè)計師都是創(chuàng)意者，所有的創(chuàng)意總監(jiān)都是修訂者，所有的項目經(jīng)理都是協(xié)作者，所有的工程師都是執(zhí)行者，但真實世界要復(fù)雜得多。與企業(yè)的情況差不多，設(shè)計工作面臨的現(xiàn)實是，常常找不到適當?shù)娜诉x來完成手頭的項目。我們總是被這樣告知，你只能有什么隊伍就帶什么隊伍上戰(zhàn)場，這樣的隊伍很可能不是你想要的?；蛟S正是因為這個原因，現(xiàn)代軍隊才喜歡有彈性、模塊化的部隊，而不喜歡單一兵種這種“老古董”。

精明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在搜羅新人才的時候，不僅注重能力，而且力求多樣化。他們還認識到人才會受到不同分組和情境的影響。這意味著要避免某些搭配，而且要為不可預(yù)見的情形做準備。我們常常把員工放到一個新環(huán)境中，就是為了看他會做出怎樣的反應(yīng)：這項挑戰(zhàn)讓他們積極投入，而且能展現(xiàn)出原本未顯露的才能，這就讓整個公司變得更有彈性。如果你聘用了優(yōu)秀的員工，那他們展現(xiàn)出來的多種才能將令你驚詫不已。

我們或許會受到這樣的蠱惑，認為一個項目團隊就好比一套零部件，是所有成員所有能力的簡單加總，但經(jīng)驗表明，不管做哪種工作，事實都并非如此。任何一家企業(yè)若要成功，創(chuàng)造性的洞見幾乎都是不可或缺的，而這很少是某一個人能想出來的，不管這個人多么才華橫溢。

無論什么項目，要想讓團隊煉金術(shù)發(fā)揮作用，你就要把身邊的每一位專業(yè)人士看作一個完整的人，而不僅僅是一個職銜、一份簡歷或一系列技能的組合。它需要你接受這樣的觀點：個人的能力取決于任務(wù)、團隊和資源。它要求你把人和角色分開。

所有這一切都很復(fù)雜，需要做的工作比簡單的角色分配要多得多。但是，如果能理解這一“煉金術(shù)”的精髓，小企業(yè)幾乎可以無限地變得更靈活，大企業(yè)則可以變得更有創(chuàng)造力。endprint