個人簡介

邵麗萍，新加坡國立大學碩士（MBA）、北京大學后EMBA、南開大學經濟學學士。英國注冊財務會計師、香港注冊財務策劃師、全國企業(yè)經營管理人才庫資格（高級國際財務策劃師）、澳大利亞會計師協會會員、劍橋CFO國際職業(yè)資格。歷任農業(yè)銀行天津分行國際業(yè)務市場部總經理、新加坡PAP資產公司執(zhí)行總裁、平安銀行財務會計部總經理（代理CFO）。2008年7月加入杭州銀行，任財務總監(jiān)、財務負責人、首席財務官，分管計劃、財務、會計、運營。

2008年7月，邵麗萍加入杭州銀行（以下簡稱“杭銀”），先后擔任財務總監(jiān)、財務負責人、首席財務官。五年來，作為中小城市商業(yè)銀行，杭銀的發(fā)展道路，機遇與挑戰(zhàn)并存，光榮與夢想同在。身在其中，肩負財務專家、管理者、決策者三職，邵麗萍努力用重墨書寫新篇章，用理想引領新未來。

會計，以貨幣為計量；首席財務官，以價值為計量。邵麗萍一直以會計科目的“無形資產”要求自己，以“知”和“智”為本行創(chuàng)造最大價值。全行各項財務指標穩(wěn)中有進，實現了一年一臺階，五年一跨越。2012年，杭州銀行榮列英國《銀行家》雜志“全球銀行1000強”第339位；在城商行中綜合競爭力位居第二，榮獲“年度最具成長性城商行”。

“舉一綱而萬目張，解一卷而眾篇明?！鄙埯惼颊J為，企業(yè)這臺機器，要高效運作，各個部件都要到位。而綱舉方能目張，只有找到杠桿點，以其為核心，下重力謀改進，才能高效推動全局發(fā)展，收獲最大效益。

一、全局謀略，引領發(fā)展新征途

企業(yè)以人、財、物為代表的各種資源配置都是以戰(zhàn)略為基礎的。因此，這個能撬動全行發(fā)展的杠桿點，從大的角度來看，就是戰(zhàn)略。《薩班斯法案》對首席財務官的職能進行了準確定位：財務監(jiān)督與戰(zhàn)略支持并重。近一年來，市場變化劇烈、金融改革深入，作為首席財務官的邵麗萍深刻地體會到：必須充分利用專業(yè)優(yōu)勢，對業(yè)務有判斷、對發(fā)展有掌控。由此，秉持“穩(wěn)發(fā)展促效益”的理念，深入主動地參與戰(zhàn)略的制訂和決策，把握杭銀發(fā)展方向。

（一）“戰(zhàn)術”轉向“戰(zhàn)略”，理念行動雙管齊下

登高需望遠。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的靈魂。作為首席財務官，最大的特點是管理視覺由“戰(zhàn)術”轉向“戰(zhàn)略”，寬范圍審視杭銀的資源狀況，高層次考慮杭銀的長遠發(fā)展，同時有效管理風險，促進、確保成為價值領先銀行的杭銀愿景逐步實現。

2013年是杭銀《中長期發(fā)展綱要》的開局之年，戰(zhàn)略轉型是題中之義。邵麗萍積極參與到全行發(fā)展綱要及三年戰(zhàn)略的制訂中，就應對經營變化的假定和理由反復考證；就重大提案提供專家意見；制定財務衡量標準，建立戰(zhàn)略分解落實的監(jiān)督系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略的前瞻性和有效性。

新形勢下，杭銀增長水平、發(fā)展方式和內部結構面臨新挑戰(zhàn)，對于如何實現戰(zhàn)略轉型，邵麗萍與管理層達成共識，堅持“穩(wěn)發(fā)展促效益”的理念：注重發(fā)展的質量和效益，積極謀求細分市場和特定領域的差異化競爭優(yōu)勢，持續(xù)提升核心能力，引導全行戰(zhàn)略轉型。

舉措上，注重客戶導向、市場導向、“往下沉”、“網上走”。一方面打造特色業(yè)務，堅持差異化經營；另一方面，有效配置資源，加大對零售業(yè)務、公司業(yè)務等戰(zhàn)略業(yè)務及科技金融、小微金融的支持力度。其中，重點建立以平衡記分卡為核心的考核體系，將近期目標與中長期發(fā)展結合，將考核與經營戰(zhàn)略結合，平衡財務、客戶、運營、人才關鍵要素，推動全行樹立“不僅關注近期，還要關注長遠；不只看到眼前，還要看到未來”的理念。此外，推動財務管理由操作型轉向戰(zhàn)略型，引導全行不僅關注預算、科目、財務、經營分析這些操作性內容，更應明確戰(zhàn)略定位，將戰(zhàn)略落到實處。

（二）審時兼顧度勢，參與決策做好參謀

規(guī)劃需統(tǒng)籌。幾年來，圍繞戰(zhàn)略要求，邵麗萍積極致力于整合各類資源，審時度勢探索最佳組合方式，實現有限資源的最優(yōu)配置。

緊跟形勢，參與重大投融資項目決策。2011年，參與發(fā)起設立杭銀首家村鎮(zhèn)銀行——浙江縉云杭銀村鎮(zhèn)銀行；與澳洲聯邦銀行共同投資設立澳洲聯邦銀行濟源村鎮(zhèn)銀行，堅持“往下沉”的戰(zhàn)略舉措，開拓村鎮(zhèn)銀行這片“藍海”，吸收國外先進經驗。2012年，與石嘴山銀行簽署《戰(zhàn)略合作備忘錄》，探索新的跨區(qū)域發(fā)展模式。2013年，參與指導籌建消費金融公司，參股城商行清算中心股份制改制，開拓創(chuàng)新，挖掘新的業(yè)務增長點。

與時俱進，加強資本運作，提高經濟效益。由于多種原因，杭銀上市始終未能塵埃落地，業(yè)務發(fā)展受資本約束。2009年，邵麗萍牽頭完成內部增資擴股，以較高溢價融入資本金。2012年，推動杭銀在城商行中率先發(fā)行小微企業(yè)專項金融債券；牽頭發(fā)行中小企業(yè)集合票據，募集資本金。2013年，及時推進二級資本債發(fā)行，完成申報準備，力爭盡快發(fā)行成功。以此，有效補充資本，增強了杭銀的營運實力和抗風險能力。

戰(zhàn)略，是目標和策略的組合。戰(zhàn)略落地，需要選擇具體的策略和舉措，配置資源有效落實。邵麗萍與管理層達成共識，認為經濟結構轉型、利率市場化、金融脫媒、信息技術發(fā)展將對銀行發(fā)展模式產生深遠影響。由此，邵麗萍認為杭銀發(fā)展應該以戰(zhàn)略為導向，有針對性撬動幾個具體的工作杠桿點：資產負債管理、預算考核管理、成本管理、信息系統(tǒng)建設和團隊建設，支撐全行戰(zhàn)略發(fā)展。

二、財務管理，力促戰(zhàn)略落實地

財務管理是首席財務官的基本職能，先進的財務管理包羅萬象。而戰(zhàn)略的準備階段、實施階段、評價階段均與財務管理息息相關。幾年來，邵麗萍力主推動財務精細化管理，在管理上既注重“舉重若輕”，也強調“舉輕若重”，保障戰(zhàn)略的前瞻性、可行性、有效性。

（一）資產負債管理

資產負債管理，是當今國際銀行業(yè)先進主流的經營管理辦法，是銀行創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的有效手段。由此，邵麗萍將其作為重點改革的模塊，在利率市場化趨勢越來越強的這幾年，堅持資產與負債并重，構建和完善杭銀的資產負債管理體系。endprint

2012年，邵麗萍提出杭銀資本管理的三年規(guī)劃，細化全行資本管理，實施差異化的資本約束要求，合理安排全行資本配置，充分發(fā)揮資本效益，有效推動戰(zhàn)略業(yè)務和特色業(yè)務的發(fā)展。2013年，在計劃財務部下設立資產負債管理二級部室，明確職能和框架，提拔和引進人才構建專業(yè)團隊。同時，籌劃單獨成立資產負債管理一級部室，發(fā)揮資產負債管理在銀行未來發(fā)展中的重要作用。

在管理理念上，邵麗萍堅持“戰(zhàn)略立足于未來”的理念，由“回顧”轉向“前瞻”，要求資產負債管理充分發(fā)揮其前瞻性、指向性和靈活性。在管理舉措上，一方面，堅持專業(yè)化管理，引導全行調整業(yè)務結構；主動運用貼現業(yè)務、主動負債、資金業(yè)務的調節(jié)作用，在保證流動性的前提下最大化提高效益；適時調整內部資金轉移價格、貸款定價目標、風險資產權重系數，加大對戰(zhàn)略業(yè)務的支持。另一方面，強化業(yè)務條線及分支機構的資產負債主體責任，實現信貸規(guī)模管理由條線向機構轉變，“條”“塊”有效結合提升全行資產負債管理能力。

（二）預算考核管理

全面預算管理是改善財務管理的首要任務。上任伊始，邵麗萍就高效推動完成全面預算管理的體系建設，取得良好效果。

開拓創(chuàng)新永無止境。在全行戰(zhàn)略轉型、精細化管理的趨勢下，考核理念和辦法也需要創(chuàng)新。邵麗萍努力推行“以資本為約束、以效益為中心”的預算考核理念，對績效考核體系和工具進行創(chuàng)新，初步建立以平衡計分卡為核心的績效考核體系。指標形式上增強了“條”“塊”結合，指標內容上以效益指標為基礎，加大了全行戰(zhàn)略指標和管理指標的考核力度，加強考核體系的全面性；有效統(tǒng)一分支機構、總行部室績效評價體系，發(fā)揮各考核主體的積極性和協調發(fā)展的意愿。

此外，預算與考核有機結合、互相促進，根據業(yè)務經營的發(fā)展變化及時分析、總結，強化預算引導作用，提高盈利能力。

（三）成本管理

財務管理，重在精打細算。成本管理、稅務統(tǒng)籌是重要關注點。

幾年來，邵麗萍努力改變業(yè)務部門自行采購的狀況，規(guī)范采購流程與監(jiān)督機制，主持下發(fā)大額采購辦法、成立招標委員會、清理大額項目采購單位，設立造價師審核制度。2013年，重點籌劃成立采購辦公室，實現“預算審批→采購招標→入庫管理→使用出庫”有效分離；堅持成本精細化管理理念，規(guī)范財務支出和費用管理，發(fā)布《降本增效管理意見》，引導全行厲行節(jié)儉、持續(xù)發(fā)展。

著力推動本行稅務風險內控機制的建立，通過三年努力，成為與浙江省稅務局簽訂《稅務遵從協議》的首家單位。首次提出稅務風險管理目標為稅務職能運行和企業(yè)管理構成有機運動主體，形成完整稅務風險管理周期，確立稅務風險內控機制，實現稅務風險流程管理，加強稅企合作、降低稅收成本、防控稅務風險。

三、團隊系統(tǒng)，支撐全行大發(fā)展

有人說，CFO與CEO的區(qū)別是F少了E下的一橫，缺少根基。邵麗萍認為，首席財務官的根基，是系統(tǒng)建設和團隊建設，職能發(fā)揮的是否充分，全在系統(tǒng)和團隊的支持。

（一）系統(tǒng)建設

數據信息系統(tǒng)猶如神經系統(tǒng)，銀行需要它將各方信息整合、歸納、分析，進而傳達到大腦（管理層），實現信息的高效傳遞和有效利用。

幾年來，邵麗萍大力協助杭銀科技部自主研發(fā)新一代核心業(yè)務系統(tǒng)，實現核心技術的自主可控。力促其功能上實現一體化、參數化和集約化，以大力提升內部管理能力和金融服務能力。最終榮獲“2013年度區(qū)域性銀行最佳金融信息化案例”。

先進的管理會計系統(tǒng)是管理現代化的重要工具。一直以來，非常注重大管理會計平臺的搭建，努力以系統(tǒng)建設為全行發(fā)展提供支撐。2013年，連續(xù)完成數據倉庫建設、經濟資本管理系統(tǒng)上線、資產負債管理系統(tǒng)項目啟動。力圖多維度提供全行條線、機構、產品、客戶數據，引導全行關注業(yè)務發(fā)展的資金成本、資本成本、財務成本，提供強大、靈活的管理方式，支持全行可持續(xù)發(fā)展。

（二）團隊建設

邵麗萍認為，無論是戰(zhàn)略還是舉措的底層基石，都是專業(yè)團隊的建設。作為首席財務官的下屬團隊，尤其需要配備前瞻性、靈活性的專業(yè)型人才。

幾年來，邵麗萍一直堅持優(yōu)秀的人才隊伍是發(fā)展之本，努力貫徹“管好人才、用好人才、培養(yǎng)人才、造就人才”的基本用人思路，加大人才儲備與培養(yǎng)。在引進人才的同時，將重點放在內部人才能力和素質的提升上，提倡“人盡其才、材盡其用，給予空間、把握風險”。

一方面加強教育與培訓，形式上“走出去”和“請進來”有機結合，鼓勵團隊成員向先進銀行學習經驗、向培訓機構學習知識、互相交流學習能力，提高專業(yè)化水平。一方面，善于發(fā)現下屬優(yōu)點，人盡其才、適度放權，為他們提供職業(yè)發(fā)展的舞臺，輸送他們輪崗鍛煉，實現人力資源的優(yōu)化配置。此外，堅持“獨木不成林”，加強團隊建設，發(fā)揮團隊主動性，鼓勵團隊內部統(tǒng)一思想、互幫互助，促使大家勁往一處使、步往一處邁，方向明確、動力十足。

首席財務官的職業(yè)道路，任重道遠。而點滴積累，成就未來。邵麗萍將繼續(xù)恪盡職守地做好杭銀健康發(fā)展的診斷師和推動者，務實有效、開拓創(chuàng)新，引領杭銀邁向價值領先銀行這一美好愿景。endprint