山東能源集團(tuán)成立于2010年，由新汶礦業(yè)集團(tuán)、棗莊礦業(yè)集團(tuán)、淄博礦業(yè)集團(tuán)、肥城礦業(yè)集團(tuán)、臨沂礦業(yè)集團(tuán)、龍口礦業(yè)集團(tuán)重組而成，注冊資本人民幣100億元，為國有獨(dú)資企業(yè)。2012年成功進(jìn)入世界500強(qiáng)，位列第460位，2013年再度上榜世界500強(qiáng)，位列第373位。

山東能源集團(tuán)成立伊始，財(cái)務(wù)管理工作就緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理綱要，不斷堅(jiān)持自身的定位與發(fā)展方向，通過研究財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施資金集中管理、統(tǒng)一會計(jì)制度、搭建預(yù)算平臺等一系列措施，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的相對集中管理，為維護(hù)集團(tuán)正常運(yùn)營秩序、促進(jìn)集團(tuán)整合融合起到了巨大的保障作用。開展的主要工作如下：

一、積極推動能源集團(tuán)深度融合

作為企業(yè)運(yùn)營的主要工具，財(cái)務(wù)融合的深度直接決定了重組企業(yè)的融合進(jìn)程。為此，能源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理視集團(tuán)深度融合為己任，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，努力促進(jìn)集團(tuán)到達(dá)和諧有序、穩(wěn)健高效的狀態(tài)。

（一）制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃

財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的子系統(tǒng)，屬于職能層戰(zhàn)略，是集團(tuán)公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，也是集團(tuán)公司控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要環(huán)節(jié)。能源集團(tuán)通過廣泛調(diào)研和研討，確定了自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總定位，明確了融資、投資、收益管理等方面政策，細(xì)致安排集中財(cái)務(wù)管控體系、利潤管理體系、戰(zhàn)略落地系統(tǒng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)程，并認(rèn)真規(guī)劃了財(cái)務(wù)隊(duì)伍、財(cái)務(wù)監(jiān)督體制和財(cái)務(wù)信息化等工作，形成了完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系，確保了能源集團(tuán)上下財(cái)務(wù)管理思路統(tǒng)一和行動一致。

（二）實(shí)施資金相對集中管理

資金是企業(yè)的“血液”，只有實(shí)現(xiàn)“血液”的集中匯通，集團(tuán)才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的融合。能源集團(tuán)根據(jù)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，上線資金管理系統(tǒng)，推進(jìn)銀企直聯(lián)搭建，大力開展賬戶清理，實(shí)現(xiàn)了資金集中管理。同時(shí)，還建立健全了資金管理配套制度，完善資金管理崗位責(zé)任和人員配置，嚴(yán)格資金預(yù)算與賬戶監(jiān)管，規(guī)范內(nèi)部貸款運(yùn)作相關(guān)流程，大大提高了資金的使用效率。

（三）建立全面預(yù)算管理體系

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營管理的總體目標(biāo)，如何貫徹落實(shí)目標(biāo)，如何有效分解目標(biāo)，全面預(yù)算是關(guān)鍵。能源集團(tuán)緊緊圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，將出資人預(yù)算與經(jīng)營者預(yù)算相結(jié)合，制定了全面預(yù)算管理辦法，建立了集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)、分級設(shè)立責(zé)任中心、目標(biāo)層層下傳、逐級向上負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理體系，形成了目標(biāo)下達(dá)、編制、審批、控制、調(diào)整、考評閉路管理流程。

（四）統(tǒng)一會計(jì)政策及成本核算辦法

會計(jì)信息是企業(yè)經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)“普通話”，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的規(guī)范與有效傳遞，必須有一套標(biāo)準(zhǔn)的“普通話”。能源集團(tuán)成立不久，便啟動了統(tǒng)一會計(jì)政策及成本核算辦法工作，對集團(tuán)具有代表性的不同業(yè)務(wù)板塊企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，全面剖析修正當(dāng)前會計(jì)核算、財(cái)稅政策執(zhí)行等方面存在的差異，形成了集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計(jì)政策和成本核算辦法，為規(guī)范企業(yè)核算行為，客觀反映權(quán)屬企業(yè)相互可比的經(jīng)營成果提供了依據(jù)。

二、全力提升能源集團(tuán)整體價(jià)值

長期以來，財(cái)務(wù)管理一直以價(jià)值管理者自居，作為大型企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的管理者，能源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理也更加注重挖掘價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值的功能，通過盤活存量資金、加大融資談判、強(qiáng)化投資收益管理等措施，全力提升集團(tuán)的整體價(jià)值。

（一）降低財(cái)務(wù)成本

能源集團(tuán)通過資金集中管理盤活存量資金，大大緩解了集團(tuán)“存貸雙高”的現(xiàn)象，提高了資金使用效率和效益；同時(shí)，積極開展多渠道融資，采用企業(yè)債券、融資租賃、產(chǎn)業(yè)基金等融資方式不斷滿足集團(tuán)資金需求，加大談判力度，節(jié)約了大量的資金成本；此外，還充分發(fā)揮集團(tuán)信用優(yōu)勢，協(xié)調(diào)開戶銀行，通過執(zhí)行協(xié)定存款利率，進(jìn)而增加了利息收入。

（二）強(qiáng)化經(jīng)營成本管理

積極發(fā)揮全面預(yù)算的控制作用，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與控制，強(qiáng)化與業(yè)績考核等方式的結(jié)合，充分發(fā)揮了預(yù)算對成本的引導(dǎo)作用；同時(shí)，加大對權(quán)屬單位成本管理的指導(dǎo)，選擇人均理念、內(nèi)部市場化等成本管理先進(jìn)典型，總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)，在全集團(tuán)加以推廣；積極開展扭虧增盈工作，重點(diǎn)對連續(xù)虧損的企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查，全力查找企業(yè)虧損原因和經(jīng)營中存在的問題，尋找扭虧增盈措施，努力降低虧損點(diǎn)、虧損額度。通過一系列的降本措施，到達(dá)了增效的目的。

（三）強(qiáng)化投資收益管理

為保障國有投資收益，研究制定了投資收益收取管理辦法，規(guī)范了權(quán)屬企業(yè)投資收益申報(bào)、核定及上繳等行為，并嚴(yán)格規(guī)定了科技創(chuàng)新、高端技術(shù)與人才、重大扶持項(xiàng)目等資金用途。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，根據(jù)集團(tuán)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展、并購重組、科技創(chuàng)新、人才引進(jìn)等方面需求，認(rèn)真編制企業(yè)年度國有資本經(jīng)營預(yù)算支出，積極爭取財(cái)政資金支持。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)管理

建立健全了資產(chǎn)管理辦法，強(qiáng)化資產(chǎn)管理的規(guī)范性，上線了資產(chǎn)管理信息平臺，提高資產(chǎn)使用的效率和效益。同時(shí)，嚴(yán)格資產(chǎn)核銷管理，對集團(tuán)公司形成的資產(chǎn)損失進(jìn)行全面審查，對于需報(bào)上級部門備案及批準(zhǔn)的項(xiàng)目，進(jìn)行了全面核實(shí)，在履行內(nèi)部管理程序的基礎(chǔ)上，按相關(guān)資產(chǎn)損失管理要求，及時(shí)推進(jìn)了資產(chǎn)損失的報(bào)批和備案工作。

三、認(rèn)真保障能源集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量

服務(wù)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是財(cái)務(wù)管理的本職功能，企業(yè)的經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)防控、資源分配都離不開財(cái)務(wù)管理的支持。因此，能源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不斷提高工作的精細(xì)化水平，始終保持財(cái)務(wù)工作的高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效益，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)管理的“立身”本領(lǐng)。

（一）健全會計(jì)信息工作體系

重組成立伊始，能源集團(tuán)從加強(qiáng)會計(jì)信息工作入手，建立了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)告信息體系，認(rèn)真做好了財(cái)務(wù)核算、快報(bào)、月報(bào)編制工作，完善快報(bào)的報(bào)表格式、分析說明，按時(shí)完成月度快報(bào)的編制及報(bào)送工作，定期編印財(cái)務(wù)資料手冊，運(yùn)用同期相比、預(yù)算相比、環(huán)比等多種分析維度全方位分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策和權(quán)屬企業(yè)對標(biāo)管理提供基礎(chǔ)財(cái)務(wù)資料。

（二）加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析

為認(rèn)真查找經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中存在的問題，定期組織了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)分析會，認(rèn)真分析經(jīng)營指標(biāo)完成情況，研究市場變化和發(fā)展趨勢，查找生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的主要矛盾，提出改進(jìn)措施及解決問題的辦法，為企業(yè)制定正確的經(jīng)營策略、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量發(fā)揮了作用。

（三）提升財(cái)務(wù)信息化水平

加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)步伐，能源集團(tuán)先后上線了資金管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、會計(jì)信息系統(tǒng)，并注重財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，提高系統(tǒng)的實(shí)用性，拓展系統(tǒng)使用范圍，提升了財(cái)務(wù)工作效率和質(zhì)量。同時(shí)，還認(rèn)真規(guī)劃和推進(jìn)集團(tuán)ERP信息系統(tǒng)建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息資源的集約高效奠定了基礎(chǔ)。

（四）加強(qiáng)會計(jì)人員管理

人才是提升工作質(zhì)量的關(guān)鍵，為此，能源集團(tuán)認(rèn)真研究制定了集團(tuán)財(cái)務(wù)人才規(guī)劃，明確會計(jì)人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)，制定人才培養(yǎng)引進(jìn)方案和財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)計(jì)劃，不斷提升財(cái)務(wù)隊(duì)伍綜合素質(zhì)。同時(shí)，建立了集團(tuán)會計(jì)人員信息庫，為選拔培養(yǎng)高層次會計(jì)人才、單位之間財(cái)務(wù)人員的交流打下了基礎(chǔ)，為不斷提升財(cái)務(wù)工作質(zhì)量提供了人力資源保障。

回頭看來，正是由于山東能源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理正確地認(rèn)識到了自身的定位，圍繞定位采取了系列服務(wù)舉措，不僅促進(jìn)了集團(tuán)的深度融合，而且還在提升集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和整體價(jià)值上發(fā)揮了積極作用。但是，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展不會一成不變，財(cái)務(wù)管理的環(huán)境也將發(fā)生巨大變化，因此，在追求財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量上，沒有最好只有更好，只有不停地創(chuàng)新財(cái)務(wù)工作思路與方式，不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，才能跟得上能源集團(tuán)的國際化、現(xiàn)代化發(fā)展步伐。endprint