劉志霞

摘要：本文結合資金管理實踐，以轉變資金管理模式為中心，分析了電力企業(yè)資金管理現(xiàn)狀和轉變資金管理模式的需求，介紹了其以目標為導向，從組織結構、制度、信息化建設和活動控制方面著手，構建資金集中管理體系，在此基礎上明確了其資金集中管理實踐取得的成效，以期為同類企業(yè)或面臨同類問題的企業(yè)提供借鑒。

關鍵詞：電力企業(yè) 資金集中管理 模式

電力企業(yè)作為資金密集型行業(yè)，亟需按照國務院國資委強化經濟責任、經營業(yè)績的要求，借鑒國內外先進管理經驗，積極探索資金集中管理模式，加強現(xiàn)金流量和資金鏈管控。本文即基于電力企業(yè)所面臨的這種創(chuàng)新、完善的資金管理模式需求與供給之間的矛盾，探討其如何將需求壓力轉換成對轉變資金管理模式的驅動力，突破瓶頸，尋找高水平資金管理新契機，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的效益性、節(jié)約化與可持續(xù)性。

一、理論基礎

（一）資金集中管理的動機和原因

對電力企業(yè)而言，資金集中管理有很多優(yōu)勢。首先，從作為一般等價物的本質屬性來看，資金便于集中管理，尤其是在信息化背景下，企業(yè)可以不受空間、時間限制進行資金統(tǒng)一管理，而電力企業(yè)作為資金密集型產業(yè)、大規(guī)模資金也易形成財務協(xié)同效應（張斌，2009）；其次，資金及其派生的業(yè)務具有的巨大的金融風險在信息不對稱和過度分權的狀態(tài)下被加倍地放大了，在國有企業(yè)風險管理意識不斷強化的背景下，進行資金集中管理有利于加強內部控制、降低經營風險和財務風險、暢通融資渠道、增強國有資本的“造血”功能（袁琳，2005；朱艷，2014）。在這種內外條件的推動下，電力企業(yè)進行資金集中管理就成為一種必然要求。

（二）資金集中管理的主要模式和典型案例

總體來看，目前企業(yè)的資金管理模式主要有集權和分權兩種，（周顧宇、王炳志，2007），從實踐出發(fā)，探討了資金集中管理四種模式在資金集中管理過程中的運作形式，包括保障中心、結算中心、內部銀行和財務公司。

目前我國大型企業(yè)大多以實現(xiàn)收支兩條線為目標，以結算中心、財務公司模式進行資金集中管理。資金集中管理模式具有很強的條件適應性和唯物性，企業(yè)需要緊密結合自身實際，選擇最適合自身發(fā)展的管理模式。在考慮其資金集中管理模式時，企業(yè)需要從集團架構、分部利益、財務風險、信息支持以及集團母子公司的地位和重要性等角度出發(fā)加以衡量進行決策、選擇。

（三）資金集中管理體系的要素及運行機制

資金集中管理體系要素是資金集中管理模式良好運行的基礎，張瑞君、鄒立等（2006）結合早期的“價值鏈”理念，將資金集中管理劃分成內部價值鏈和外部價值鏈。這兩條價值鏈有效銜接、相互協(xié)調、共同作用，構筑良好的資金集中管理環(huán)境，使資金集中管理更有柔性、更加有效。具體內容如下：

通過上述從“價值鏈”角度出發(fā)，企業(yè)在實施資金集中管理模式時，首先需要創(chuàng)設一個有效的內部環(huán)境，在此基礎上，積極搭建內外溝通平臺，使內外要素的相互配合、通暢運行，在資金集中管理過程中實現(xiàn)最大限度的價值增值。

二、電力企業(yè)資金集中管理體系及特點

由于電力企業(yè)的資金管理相對松散，資金管理層級多、鏈條長，賬戶管理不規(guī)范，資金管理制度不健全、執(zhí)行不到位，資金運作效率低、效益差，這些問題制約著企業(yè)財務管理甚至經營活動的效率和效果。作為國家大型電網經營企業(yè)，企業(yè)承擔著為省內經濟發(fā)展提供安全、可靠、優(yōu)質電力供應的任務；而作為資金高度密集型行業(yè)，資金管理水平的高低直接影響其電力生產、銷售，擴大再生產等經營活動以及持續(xù)發(fā)展，因此，資金集中管理就成為必由之路。

資金集中管理需要各個要素的密切配合，協(xié)調促進。首先，企業(yè)需要規(guī)范、完善資金管理相關規(guī)章細則，以形成制度支持；其次，根據(jù)優(yōu)化的資金鏈條重新設計財務組織內部架構，構成形成組織保障；再次，需要實現(xiàn)除子公司外的所有資金收支核算業(yè)務集中，以利于資金統(tǒng)一結算、調度、融資和運作，使資金集中管理有一個切實可行的基礎；最后，需要利用信息化手段，建設統(tǒng)一的資金管理平臺，實現(xiàn)資金的實時、動態(tài)、高效管理，這些要素共同構成了企業(yè)資金集中管理體系，以合理保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

三、電力企業(yè)資金集中管理體系的運行

在以上背景下，結合自身實際，企業(yè)從內外兩方面展開了資金集中管理工作：轉變思想，統(tǒng)一資金管理目標，實現(xiàn)“資金歸集百分百、集中支付百分百、安全監(jiān)控百分百”。

1.按照精簡節(jié)約原則，調整組織機構，壓縮資金管理層級，實施扁平化管理并根據(jù)縮短后的管理鏈條，調整各層級財務機構職能分工，實現(xiàn)財務操作與管理適度分離、會計與財務管理職能逐步細化。

2.圍繞資金統(tǒng)一調度、結算、融資和運作的宗旨，梳理資金管理制度、搭建內部控制平臺，從制度上統(tǒng)一規(guī)范資金管理，并據(jù)此制定詳細流程操作指引，進而實現(xiàn)對資金管理全范圍、全過程、全壽命周期的“三全”管理。

3.根據(jù)梳理后的資金業(yè)務需求開發(fā)資金相關業(yè)務軟件、搭建第三方資金結算平臺，完成與銀行業(yè)務端口對接，實現(xiàn)內外信息共享；同時利用自行開發(fā)的信息化套裝軟件進行財務管控，使資金業(yè)務各環(huán)節(jié)全面納入財務監(jiān)控范圍并做好數(shù)據(jù)保密工作以加強資金的安全管理，實現(xiàn)通過信息化構建資金管理軟件平臺的目標。

4.精益化管理銀行賬戶，實行賬戶全范圍、全過程、全壽命周期實時監(jiān)控，有效降低資金沉淀，提供資金集中程度，從整體上防范資金風險。

5.在財務管控系統(tǒng)中固化資金業(yè)務程序，制定并推廣實施標準流程，加強部門協(xié)調，以進一步規(guī)范資金業(yè)務流程、提高工作效率。

6.按照成本效益原則、有效利用資金，運用統(tǒng)一融資、統(tǒng)一支付、統(tǒng)一運作、統(tǒng)一結算手段控制資金管理風險、提供資金管理效率。

四、實施成效和后續(xù)改進

至此，企業(yè)在制度規(guī)范、組織結構、信息平臺、控制活動等多維度加強了資金內外部風險防控，最大限度地提高了資金管理效率、效益和安全管理水平。具體來看，首先，建立和完善了資金管理制度和內部控制。其次，優(yōu)化了資金管理組織結構，提高了資金管理效率和效果。再次，借助信息化手段提高了工作效率并保障了資金安全。最后，通過銀行賬戶全過程管控、提高資金集中程度、提升資金規(guī)模效益、縮減融資規(guī)模，完善了資金管理活動?？傊髽I(yè)已逐步摸索出一條適合自身業(yè)務需求、業(yè)務管控的資金管理之路。

然而，總體來看，企業(yè)利用資本市場的潛力并沒有得到充分挖掘，融資和投資缺乏統(tǒng)一性，通過選擇各種投融資工具進行資金運作的程度不高，這就難以最大限度地實現(xiàn)資金集中管理的規(guī)模效益。同時，國有企業(yè)資金集中管理也存在一些先天性缺陷，如成員企業(yè)進行資金管理的積極性、主動性不高，資金集中管理人員的勝任能力不足等。電力企業(yè)需要針對這些問題思考解決之道，并緊密結合自身條件的變化，選擇更為成熟的管理模式。

參考文獻：

[1]張斌.我國企業(yè)集團實行資金集中管理的必要性分析[J].科技創(chuàng)新月刊，2009，（10）：42-43.

[2]袁琳.資金集中結算： 制度完善與風險控制[J].會計研究，2005，（9）：57-62.

[3]朱艷.國有企業(yè)資金集中管理的利弊及解決方案[J].財經界（學術版），2014，（4）：105.

[4]周顧宇，王炳志.我國企業(yè)集團資金集中管理模式與實踐探析——以中遠集團公司為例[J].特區(qū)經濟，2007，（10）：282-284.

[5]張瑞君，鄒立，封雪.資金集中管理成功因素的實證研究[J].會計研究，2006，（11）：70-75.

[6]彭春妹.淺析國有集團公司的資金集中管理[J].北方經濟，2012，（11）：23-24.

[7]陳煒.集團公司資金管理模式的優(yōu)化和供應鏈金融發(fā)展方向[J].新經濟，2013，（26）：69-70.

（作者單位：國網青海省電力公司財務資產部）endprint