唐俊峰 李小軍 李思峰

摘要：計(jì)量站作為采油廠的經(jīng)營(yíng)核算基礎(chǔ)單元，是整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理體系的“神經(jīng)末梢”，不僅是精細(xì)化管理的著力點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)也是內(nèi)部管理效率水平的最終體現(xiàn)。以計(jì)量站作為基礎(chǔ)單元，建立健全成本指標(biāo)、管理責(zé)任、過程管控、激勵(lì)約束“四個(gè)體系”，既能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本的源頭控制，更能調(diào)動(dòng)全員參與成本管理，持續(xù)提升企業(yè)成本管理水平。本文系統(tǒng)闡述以計(jì)量站為基礎(chǔ)單元，在采油廠建立全員成本目標(biāo)管理體系的基本模型和具體措施。

關(guān)鍵詞：四個(gè)體系 成本管理 計(jì)量站

采油廠作為實(shí)現(xiàn)油氣產(chǎn)量的直接產(chǎn)能單位，也是成本消耗的主要單位。尤其在老油田開采難度持續(xù)加大的背景下，深入推進(jìn)成本管理向縱深化、精細(xì)化發(fā)展的必要性不言而喻。全員成本目標(biāo)管理概念的提出，把成本管理提升到了全員、全過程、全覆蓋的更高層面。全員成本目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是，把成本管理精細(xì)化的理念，滲透到基層、班組、崗位，把成本指標(biāo)、責(zé)任、獎(jiǎng)懲措施落實(shí)到員工，實(shí)現(xiàn)成本管理全員參與、全程優(yōu)化、全面提升，最大限度地實(shí)現(xiàn)油藏經(jīng)營(yíng)效益最大化。因此，作為采油廠經(jīng)營(yíng)核算基礎(chǔ)單元的計(jì)量站，是采油廠全員成本目標(biāo)管理的最佳切入點(diǎn)。建立以計(jì)量站為基礎(chǔ)單元的成本管理“四個(gè)體系”，不僅可以從根本上控制成本支出，更為重要的是，能夠在潛移默化中增強(qiáng)全員成本意識(shí)，實(shí)現(xiàn)成本管理模式由“被動(dòng)接受”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)參與”，真正建立起全員、全過程、全覆蓋的成本管控模式。

一、正視計(jì)量站在成本管控過程中的基礎(chǔ)性地位

長(zhǎng)期以來(lái)，由于計(jì)量站處在采油廠整體管理體系中的“末端”地位，規(guī)模小、數(shù)量多、分布散，人員基數(shù)少，工作較為單一，在傳統(tǒng)管理模式的束縛下，經(jīng)營(yíng)管理水平有待提高。

1.增強(qiáng)員工意識(shí)，突顯計(jì)量站在經(jīng)營(yíng)管理體系中的主體作用

基層干部及員工僅僅關(guān)注計(jì)量站生產(chǎn)數(shù)據(jù)的傳報(bào)功能，原油生產(chǎn)的集輸功能，往往忽略計(jì)量站是采油廠的經(jīng)營(yíng)核算最小單元，是整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理體系的“神經(jīng)末梢”。因此，要深化認(rèn)識(shí)，要正視計(jì)量站不僅是最小的生產(chǎn)單元，也是成本發(fā)生的最小集合體，不僅是精細(xì)化管理的著力點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)也是提升油藏區(qū)管理水平的最佳契入點(diǎn)，在經(jīng)營(yíng)管理體系中起著源頭性的主體作用。

2.完善相關(guān)制度，建立建全計(jì)量站層面成本管控體系

有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理制度體系的建設(shè)與完善，不能僅僅止步于采油區(qū)或班組。從本質(zhì)上看，計(jì)量站作為采油廠最基層的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元，直接面對(duì)油氣生產(chǎn)，面對(duì)一線崗位員工，恰恰是成本管控的最關(guān)鍵一環(huán)。假如計(jì)量站沒有一套行之有效的成本管控制度體系，全員成本目標(biāo)管理就成了“無(wú)源之水”，無(wú)法起到應(yīng)有的作用。因此，當(dāng)務(wù)之急，有必要建立一套適合計(jì)量站的成本管控體系，讓降本提效、優(yōu)化增效、管理創(chuàng)效的經(jīng)營(yíng)理念貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角落。

3.傳遞成本壓力，逐步提升油藏單元管理水平

計(jì)量站成本管理陳舊松散，憑“經(jīng)驗(yàn)”和上級(jí)要求做事，成本壓力不大。計(jì)量站雖然只是班組級(jí)的生產(chǎn)單元，但同時(shí)也是重要生產(chǎn)成本費(fèi)用的發(fā)生源頭。所涉及到的成本費(fèi)用，雖然涵蓋不了采油廠的全部項(xiàng)目，但其成本費(fèi)用的發(fā)生多半和生產(chǎn)有直接關(guān)系，其特點(diǎn)、數(shù)量以及發(fā)生頻率，都決定了計(jì)量站在成本管控中的重要地位。只有將各項(xiàng)管理制度化，日常工作程序化，成本壓力逐級(jí)傳遞，讓每個(gè)崗位員工都有控本意識(shí)，人人肩負(fù)控本責(zé)任，才能切實(shí)營(yíng)造全員化成本管理氛圍。

因此，要樹立精細(xì)化源頭成本管理理念，正確審視計(jì)量站在成本管控過程中的基礎(chǔ)性地位，積極探索采油廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與全員成本目標(biāo)管理的最佳契合點(diǎn)，建立起以計(jì)量站為基點(diǎn)、切實(shí)可行、操作性強(qiáng)的成本控制模型，在提高資金使用效能，獲得最優(yōu)投入產(chǎn)出比的同時(shí)，轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新、增強(qiáng)全員成本意識(shí)，將油藏經(jīng)營(yíng)成本管理逐步提升到新的層次水平。

二、建立成本管理的“四個(gè)體系”

由于計(jì)量站的生產(chǎn)模式具有普遍性，建立一套行之有效的全員成本管理“四個(gè)體系”，在采油廠乃至全油田都具有較強(qiáng)的適用性和推廣性，符合全員成本管理的源頭控制要求。認(rèn)識(shí)到計(jì)量站是采油廠成本管理的基礎(chǔ)單元，就要從微觀分析的角度來(lái)建立計(jì)量站全員成本目標(biāo)管理體系。由于各項(xiàng)生產(chǎn)成本費(fèi)用其發(fā)生的根源是一系列流程節(jié)點(diǎn)，因此以節(jié)點(diǎn)控制為根本手段，建立起成本責(zé)任、指標(biāo)、過程管控、激勵(lì)約束等“四個(gè)體系”，將每項(xiàng)成本分解到單井（設(shè)備），管控職責(zé)落實(shí)到員工，把精細(xì)化成本管理理念融入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，全面實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)化、責(zé)任化、精細(xì)化和全員化。

1.建立起逐級(jí)傳遞、責(zé)權(quán)清晰的成本責(zé)任體系。把責(zé)任轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，全面形成個(gè)個(gè)崗位有責(zé)任、人人肩頭有目標(biāo)、層層責(zé)任有落實(shí)的良好氛圍。

建立科學(xué)的責(zé)任體系，就需要把指標(biāo)落實(shí)到人頭，把責(zé)任落實(shí)到崗位。計(jì)量站八項(xiàng)費(fèi)用落實(shí)到崗位員工，全面形成要素分節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)有目標(biāo)的鏈條式管理，如計(jì)量站日常發(fā)生的材料費(fèi)用，繼續(xù)細(xì)分為維護(hù)性費(fèi)用、三角帶、閘門等幾個(gè)節(jié)點(diǎn)費(fèi)用。每個(gè)控制節(jié)點(diǎn)分有指標(biāo)，所有項(xiàng)目由站長(zhǎng)整體平衡控制。

橫向上各費(fèi)用要素承包到人，縱向上將計(jì)量站總費(fèi)用分解到單井、單臺(tái)設(shè)備，由站長(zhǎng)承包管理難度大的井，其余井由站員承包，實(shí)現(xiàn)人人肩上有責(zé)任，井井分配有指標(biāo)。切實(shí)把控制成本的巨大壓力傳遞到崗位，分解到員工。

科學(xué)的指標(biāo)分解，網(wǎng)絡(luò)式的責(zé)任劃分，讓“經(jīng)營(yíng)一元錢、節(jié)約一分錢”的理念滲透到每名員工的腦海，提升每件工作的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量及效率，充分營(yíng)造全員成本目標(biāo)管理的良好氛圍，最終促進(jìn)油藏管理單元的科學(xué)管理、效益管理。

2.建立嚴(yán)密、科學(xué)的全員成本指標(biāo)體系。把各項(xiàng)成本指標(biāo)按可控程度，科學(xué)測(cè)算，合理分解到每一名員工，實(shí)現(xiàn)人人頭上有指標(biāo)、項(xiàng)項(xiàng)工作按程序、事事完成高效率。

按照可控制程度及切塊比重，對(duì)油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)控制總成本的要素和單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)分項(xiàng)控制。其中與計(jì)量站直接相關(guān)的一般材料費(fèi)、燃料費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、作業(yè)費(fèi)、青苗賠償費(fèi)、電費(fèi)、整改機(jī)費(fèi)、修理費(fèi)等多項(xiàng)費(fèi)用分解要有年度、月度總指標(biāo)。同時(shí)科學(xué)的量化分解，如一般材料費(fèi)以所有設(shè)備折算井次總和測(cè)定出單井系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，即單井費(fèi)用=（年平均總數(shù)/總折算井次）×單井系數(shù)。同理，運(yùn)費(fèi)、青賠費(fèi)等費(fèi)用等都是根據(jù)區(qū)下達(dá)指標(biāo)按各單井系數(shù)分配。力求科學(xué)的分配方法，嚴(yán)密的分解流程，充分考慮實(shí)際產(chǎn)能與消耗之間的關(guān)系，各項(xiàng)費(fèi)用縱分到底，橫分到邊，落實(shí)到每一口井、每一臺(tái)設(shè)備、每一名員工。同時(shí)分級(jí)別按項(xiàng)目控制，計(jì)量站涉及的相關(guān)費(fèi)用，由各職能組室與計(jì)量站雙重監(jiān)控，崗位員工直接控制各費(fèi)用要素的細(xì)分節(jié)點(diǎn)，如一般材料費(fèi)的三角帶、井口配件，運(yùn)費(fèi)里的打驢頭、掃線等。

以每項(xiàng)費(fèi)用的成本節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確測(cè)算指標(biāo)，科學(xué)設(shè)置目標(biāo)，建立與能力相匹配、與責(zé)任相統(tǒng)一的目標(biāo)管理體系，體現(xiàn)了“一切成本都是可以控制的，每項(xiàng)工作都是可以優(yōu)化增效的”的實(shí)質(zhì)要求，做到自下而上，全員參與，嚴(yán)格把好成本控制的最小關(guān)口。

3.建立起符合實(shí)際、規(guī)范高效的全員成本管控體系。把成本管理到最小單元、最小節(jié)點(diǎn)，充分實(shí)現(xiàn)成本管理全員化，件件工作標(biāo)準(zhǔn)化、節(jié)點(diǎn)控制精細(xì)化，實(shí)現(xiàn)成本從源頭下降。通過科學(xué)的測(cè)算與細(xì)致的分解，劃小的節(jié)點(diǎn)易于控制，分項(xiàng)措施易于掌握，崗位員工職責(zé)分明，也提升了崗位員工控制成本的主觀能動(dòng)性，為成本管控夯實(shí)了基礎(chǔ)。

從具體管控的角度來(lái)看，就是立足與結(jié)合崗位工作實(shí)際，充分發(fā)揮每名員工的管理潛力與技術(shù)特長(zhǎng)，本著計(jì)量站員工易于控制，分項(xiàng)清晰的原則，將八個(gè)費(fèi)用要素劃分為以下20個(gè)控制節(jié)點(diǎn)，同時(shí)每個(gè)節(jié)點(diǎn)制定相對(duì)應(yīng)的管控措施。崗位員工結(jié)合控制措施按標(biāo)準(zhǔn)完成好各項(xiàng)工作，按照“細(xì)分指標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、分元控制、量化考核”的管理流程，承擔(dān)節(jié)點(diǎn)成本的管理責(zé)任。

（1）把一般材料費(fèi)分成井口配件、抽油機(jī)配件、三角帶、工具、化工產(chǎn)品五處節(jié)點(diǎn)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題隱患，把“安全運(yùn)行”作為最大的降本增效。分別對(duì)應(yīng)的措施是：①管理巡查到位、維護(hù)保養(yǎng)到位。②對(duì)于抽油機(jī)配件做到及時(shí)巡查、及時(shí)整改。③三角帶的控制主要是按“四點(diǎn)一線”標(biāo)準(zhǔn)操作，有及時(shí)巡查，發(fā)現(xiàn)問題立即協(xié)調(diào)整改。④對(duì)于日常工具做好日常的維護(hù)保養(yǎng)。⑤化工產(chǎn)品計(jì)量站主要以油漆為主，采取措施可以是注意及時(shí)除銹、防銹，按刷漆標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。

（2）把作業(yè)費(fèi)分成油井維護(hù)及水井維護(hù)兩部分節(jié)點(diǎn)控制。分別對(duì)應(yīng)的措施是：①及時(shí)掌握油井生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，嚴(yán)格落實(shí)資料錄取制度。②每周查找躺井隱患，重大隱患上報(bào)整改。③水井按開關(guān)井原則開關(guān)，按配注要求注水。④按時(shí)錄取水井油套壓，嚴(yán)格實(shí)施洗井方案。

（3）把電費(fèi)分成抽油機(jī)用電、增注泵用電、井口電加熱用電三處節(jié)點(diǎn)控制。分別對(duì)應(yīng)的措施是：①根據(jù)供液能力間開，谷值用電開井。②參數(shù)合理，及時(shí)調(diào)整抽油機(jī)對(duì)中平衡。③增注泵避峰用電；確保油井正常生產(chǎn)；依據(jù)谷值用電開井。④補(bǔ)償節(jié)能電容：及時(shí)檢測(cè)功率因數(shù)；及時(shí)投加補(bǔ)償電容。⑤井口電加熱按季節(jié)變化間開。⑥按油井回壓高低、來(lái)油溫度以及電量的峰谷值間開井口電加熱。

（4）把青賠費(fèi)分成管線穿孔、井站污染兩處節(jié)點(diǎn)控制控制；分別對(duì)應(yīng)的措施是：①及時(shí)巡查單井管線及易穿孔干線。②重點(diǎn)部位加密巡查，對(duì)井口出現(xiàn)跑、冒、滴、漏現(xiàn)象及時(shí)整改，對(duì)腐蝕穿孔部位及時(shí)更換。

（5）把運(yùn)費(fèi)分成打驢頭、打回流、掃線三部分節(jié)點(diǎn)控制。分別對(duì)應(yīng)的措施是：①日常維護(hù)到位，及時(shí)保養(yǎng)，檢查驢頭銷子工作狀態(tài)是否正常，安裝銷子涂抹黃油。②打回流運(yùn)行組織到位，水井放溢流，確保壓力達(dá)標(biāo)，維護(hù)保養(yǎng)好回流泵，確保好用。③日常管理到位，回壓監(jiān)測(cè)到位，降壓設(shè)備完好。④施工組織：作業(yè)前管線反掃處理；日常生產(chǎn)高回壓井發(fā)現(xiàn)、處理及時(shí)；配套降壓設(shè)施安裝。

（6）把整機(jī)費(fèi)分成五率調(diào)整、配件整改兩部分節(jié)點(diǎn)。分別對(duì)應(yīng)的措施是：①及時(shí)監(jiān)測(cè)參數(shù)，對(duì)于高回壓井及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理。②停機(jī)檢測(cè)配件運(yùn)轉(zhuǎn)情況，合理調(diào)整參數(shù)，措施停井前及時(shí)檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改。

（7）修理費(fèi)重點(diǎn)控制一處節(jié)點(diǎn)。即為增注泵一體監(jiān)護(hù)費(fèi)的控制，主要對(duì)應(yīng)措施是按時(shí)進(jìn)行一、二級(jí)內(nèi)部保養(yǎng)。發(fā)現(xiàn)重大問題及時(shí)上報(bào)相關(guān)部門及時(shí)整改。

（8）燃料費(fèi)重點(diǎn)控制機(jī)油、黃油兩處節(jié)點(diǎn)。對(duì)應(yīng)措施是：①按潤(rùn)滑部位加注，按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量加注。②對(duì)抽油機(jī)減速箱、呼吸閥、放油孔、蓋板等加注黃油部位及時(shí)防盜。③防油品變質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改；做好防雨工作。

與此同時(shí)，把成本控制與“比學(xué)趕幫超”五項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽有機(jī)結(jié)合，建立計(jì)量站對(duì)標(biāo)創(chuàng)標(biāo)臺(tái)，以單井一般耗材消耗、抽油機(jī)皮帶消耗、抽油機(jī)電量消耗等10個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)為對(duì)標(biāo)項(xiàng)目，每月做到站指標(biāo)與區(qū)指標(biāo)對(duì)比，尋找差距，制訂措施。全年與區(qū)指標(biāo)對(duì)比，與廠指標(biāo)對(duì)比，找出不足，不斷總結(jié)，積累好的做法與經(jīng)驗(yàn)。推動(dòng)全員成本目標(biāo)管理工作水平的不斷提升。

4.建立獎(jiǎng)懲有度、科學(xué)合理的全員成本考核體系。以公開的量化，公正的評(píng)價(jià)，公平的考核，把員工控本意識(shí)提升到最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，最終達(dá)到單位成本下降、生產(chǎn)效益提升。

確定了成本控制節(jié)點(diǎn)，把全站所有節(jié)點(diǎn)歸集到單井、單人、單臺(tái)設(shè)備，形成區(qū)到站、站到崗、崗到人的層層考核體系，獎(jiǎng)懲落實(shí)到人頭。有效激發(fā)員工參與積極性，管理主動(dòng)性的成本管控意識(shí)。

三、綜述

全員成本目標(biāo)管理是一個(gè)不斷深化、細(xì)化、優(yōu)化的過程。持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理，不僅需要建立建全科學(xué)的管理體系，更要讓每名員工深刻領(lǐng)會(huì)其內(nèi)涵實(shí)質(zhì)，引導(dǎo)員工在思想上認(rèn)識(shí)，在日常中學(xué)習(xí)，在工作中挖潛。油田成本管理雖然復(fù)雜細(xì)密、千頭萬(wàn)緒，只要找準(zhǔn)源頭、理順?biāo)悸?，?jí)級(jí)抓管，層層落實(shí)，合理分工，科學(xué)激勵(lì)，定然會(huì)有效實(shí)現(xiàn)成本的源頭控制，提升單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益與質(zhì)量，最終提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位：采油五廠）