王子一

摘 要：隨著中小零售企業(yè)迅速崛起，財(cái)務(wù)管理體系在管理體系中的地位越來越重要。本文介紹了財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的原則與基礎(chǔ)，分析了中小型零售企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的問題，探討了中小型零售企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建方法，力求對財(cái)務(wù)管理工作提供參考。

關(guān)鍵字：中小型零售企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；體系

一、引言

自改革開放以來，零售行業(yè)慢慢起步發(fā)展，如今大量的中小型零售企業(yè)不斷涌現(xiàn)，傳統(tǒng)的零售行業(yè)處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中，因此現(xiàn)代零售行業(yè)的財(cái)務(wù)管理面臨著很大挑戰(zhàn)，主要是財(cái)務(wù)管理體系的制定、實(shí)施和保持，需要滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)中。通過對企業(yè)經(jīng)營活動實(shí)施有計(jì)劃的管理，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高水平的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，避免財(cái)務(wù)混亂阻礙企業(yè)發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的原則與基礎(chǔ)分析

1.企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是市場競爭的基礎(chǔ)。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的是保證資本安全和取得最大利潤，財(cái)務(wù)管理工作是保證資本安全的科學(xué)方式。我國絕大多數(shù)企業(yè)都存在財(cái)務(wù)管理體系不健全的現(xiàn)象，不能跟上市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，還沿用傳統(tǒng)的記賬方式，不僅財(cái)務(wù)報(bào)表不能做到真實(shí)準(zhǔn)確，也不能夠?yàn)闆Q策者提供可靠的信息，進(jìn)而影響決策判斷。隨著市場競爭的不斷增加，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的要求也越來越高，落后的財(cái)務(wù)管理體系必然導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于劣勢。

2.財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建原則

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該遵守共同的構(gòu)建原則，它反映了財(cái)務(wù)管理活動的本質(zhì)，有助于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為財(cái)務(wù)活動的行動指南，財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建原則是與管理思想、制度直接相關(guān)的，是在實(shí)踐中不斷摸索出來的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，包括以事實(shí)為依據(jù)原則和系統(tǒng)管理原則。以事實(shí)為依據(jù)原則要求企業(yè)明確規(guī)定所收集數(shù)據(jù)信息的種類、渠道和職責(zé)，是以科學(xué)的態(tài)度和事實(shí)信息為基礎(chǔ)的，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠。系統(tǒng)管理原則是通過對各個(gè)子系統(tǒng)的辨識、理解和管理，遵循整體性、目的性、層次性的思想，達(dá)到企業(yè)既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成要素包括財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)實(shí)施和財(cái)務(wù)績效檢查。財(cái)務(wù)規(guī)劃是對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)、方案等建立系統(tǒng)化的規(guī)劃，財(cái)務(wù)實(shí)施是將財(cái)務(wù)規(guī)劃落到實(shí)處，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行調(diào)整，財(cái)務(wù)績效檢查是對財(cái)務(wù)實(shí)施的反饋，對實(shí)施效果進(jìn)行評價(jià)。

三、中小型零售企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題分析

1.盲目追求企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營

（1）集團(tuán)化經(jīng)營導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制權(quán)混亂。我國集團(tuán)型的零售企業(yè)數(shù)量還比較少，處于剛剛走上集團(tuán)化發(fā)展道路的狀態(tài)，還沒有形成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，各項(xiàng)制度措施尚不完善，管理人員和會展從業(yè)人員的綜合素質(zhì)還沒能適應(yīng)現(xiàn)代會展行業(yè)發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)管理制度和模式還比較傳統(tǒng)，企業(yè)文化還沒有樹立良好的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識。集團(tuán)下的各子公司都只顧及自身的利益，忽視了集團(tuán)的整體利益。但是集團(tuán)與各子公司之間有大量的業(yè)務(wù)往來，因此以自身利益最大化為主要目的的零售店會存在虛假的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。另一方面，各子公司之間存在業(yè)務(wù)競爭，同時(shí)每個(gè)子公司都具有獨(dú)特的業(yè)務(wù)范圍，造成了對不同業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)分權(quán)，使得集團(tuán)的籌資、投資等活動呈現(xiàn)分散化，失去了整體性，不僅造成了各種業(yè)務(wù)活動都難以協(xié)調(diào)配合，還會造成集團(tuán)內(nèi)資源的重復(fù)購買、使用，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作效率。

（2）難以統(tǒng)籌規(guī)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)。每個(gè)子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是要與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致的，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是如此，但是現(xiàn)階段的中小型零售企業(yè)一味的追求規(guī)模上的擴(kuò)張，忽略了集團(tuán)的統(tǒng)籌作用，各自以快速占據(jù)市場份額為目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營活動，企業(yè)難以進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)統(tǒng)籌和預(yù)算，財(cái)務(wù)工作和報(bào)表非?；靵y。集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算是隨著市場變化而變化的，各子公司也要根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況開展預(yù)算工作，因此預(yù)算工作要更加注重整體的可持續(xù)發(fā)展，而不是固守傳統(tǒng)的連鎖管理方式。

2.物流配送水平較低

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和市場的需求對物流配送水平提出了更高的要求，尤其是零售行業(yè)，貨物的運(yùn)送是營銷的重要環(huán)節(jié)。作為中小型零售企業(yè)的核心，物流配送水平要和企業(yè)的規(guī)模相匹配，否則企業(yè)的銷售市場將無法得到滿足，極大的限制企業(yè)的發(fā)展。在中小型零售企業(yè)的物流配送環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)以下問題：第一，由于物流配送水平所限，誠信受到質(zhì)疑，與供應(yīng)商的合作關(guān)系緊張，合作機(jī)制失效。第二，物流存貨管理不善，造成貨物和資金的損失。第三，配送效率不高。

3.財(cái)務(wù)預(yù)警職能難以充分運(yùn)用

中小型零售企業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)不同，每個(gè)零售企業(yè)的也都具有自己的特色，財(cái)務(wù)管理工作也要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定相匹配的財(cái)務(wù)政策，零售企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)的特點(diǎn)就是具有季節(jié)性和差異性。所以除了戰(zhàn)術(shù)層面的問題，企業(yè)也要考慮戰(zhàn)略層面的問題，但是受財(cái)務(wù)人員的水平所限，大多都是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)和理論看問題，難以根據(jù)實(shí)際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，使企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警職能難以發(fā)揮作用。零售企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)明確，其自營商品容易受到?jīng)_擊，但是其抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，無法抵御市場沖擊。

4.財(cái)務(wù)人員水平有限

零售行業(yè)市場份額較大、日營業(yè)額較多、經(jīng)營種類繁多，對財(cái)務(wù)管理工作的要求也相對較高，雖然現(xiàn)代企業(yè)越來越重視會計(jì)系統(tǒng)的構(gòu)建，但是零售行業(yè)要涉及商場財(cái)務(wù)工作，其財(cái)務(wù)模塊更加復(fù)雜，有些企業(yè)并不購買該模塊或者財(cái)務(wù)人員能力有限導(dǎo)致購而不用。由于財(cái)務(wù)人員對財(cái)務(wù)系統(tǒng)的不熟悉，使數(shù)據(jù)的整理和分析還停留在表面，直接影響著對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的分析，甚至直接忽略了對企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的分析，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確地評估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

四、中小型零售企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系探討

1.預(yù)算管理

第一，建立全面的預(yù)算管理體系。全面的預(yù)算管理涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，包括資本、業(yè)務(wù)、籌資、財(cái)務(wù)四個(gè)方面，每個(gè)方面又包括若干分支，需要綜合考慮未來一年企業(yè)的財(cái)務(wù)收支和各項(xiàng)資源情況。為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平，要先提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的預(yù)算意識，平衡企業(yè)的資源，減少不必要的浪費(fèi)，提高預(yù)算管理工具的工作效率。

第二，優(yōu)化預(yù)算編制程序。由于零售行業(yè)的特點(diǎn)，需要不斷的增加新的連鎖店，集團(tuán)對各子公司的控制成本也在不斷提高，如果還繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，會導(dǎo)致管理成本的進(jìn)一步提高。首先，要根據(jù)零售企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)資料制定集團(tuán)整體的下一年的預(yù)算目標(biāo)，然后，各子公司根據(jù)總體預(yù)算目標(biāo)分別編制預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)過上報(bào)、討論、協(xié)調(diào)、修改，制定最終的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。有的企業(yè)將財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況與管理人員的績效掛鉤，調(diào)動了一線管理人員的積極性，提升了門店的盈利能力。除了利潤表，在經(jīng)營過程中，不能忽略資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表對財(cái)務(wù)預(yù)算編制的作用，結(jié)合過去幾年的季節(jié)性波動情況，考慮長期的資金需求規(guī)劃，避免占壓企業(yè)資金的情況。

第三，加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行和控制。完成了預(yù)算的編制后，要將責(zé)任落實(shí)到部門和個(gè)人，簽訂預(yù)算責(zé)任書，根據(jù)獎(jiǎng)懲制度實(shí)施獎(jiǎng)懲措施，嚴(yán)格執(zhí)行，避免紙上談兵。具體來說，要將集團(tuán)的預(yù)算落實(shí)到每個(gè)子公司，自公司落實(shí)到部門經(jīng)理，進(jìn)一步落實(shí)到門店經(jīng)理，建立統(tǒng)計(jì)報(bào)表，充分發(fā)揮預(yù)算的控制作用，層層分解落實(shí)，監(jiān)督關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，確保執(zhí)行力度對未達(dá)標(biāo)的預(yù)算偏出提出警告、進(jìn)行修正，分析偏差原因。

2.資金管理

第一，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。零售行業(yè)通常采取母子公司的架構(gòu)，子公司的負(fù)債會對整體集團(tuán)造成很大的負(fù)擔(dān)，形成“1+1>2”的狀況，只有健全的資金風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)才能夠避免債務(wù)過高的情況。同時(shí)，零售行業(yè)占壓供應(yīng)商的資金流很大，形成集團(tuán)的大量流動負(fù)債，會使融資的資金流壓力加大，將隨時(shí)面臨因資金流斷裂而破產(chǎn)的情況。通過資金管理，能夠增強(qiáng)集團(tuán)的融資能力，保留足夠的授信額度，抵抗突發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，控制商業(yè)信用融資規(guī)模。零售行業(yè)銷售商品收到的現(xiàn)金比銀行存款多，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，能夠取得的商業(yè)信用融資額度也越來越大，在與供應(yīng)商的談判中能夠取得主導(dǎo)地位。但是過分獲取商業(yè)信用融資不利于整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，需要注意以下幾點(diǎn)：首先，做到按合同付款、到賬期付款，合理控制商業(yè)信用進(jìn)行融資，與供應(yīng)商維持健康的合作關(guān)系。然后，許多零售企業(yè)的經(jīng)營具有明顯的周期性，在商品的銷售淡季，企業(yè)的資金會相對緊張，無法投資新的產(chǎn)品，與投資新產(chǎn)品相比，給供應(yīng)商支付預(yù)付款的金額要小得多，同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙贏，緩解資金壓力。最后，有些零售企業(yè)沒有預(yù)留應(yīng)對意外事件的資金，將商業(yè)信用資金進(jìn)行長期投資，擴(kuò)大了企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)該將商業(yè)信用融資作為短期貸款來進(jìn)行管理，避免短貸長投。

第三，實(shí)現(xiàn)資金的集中。傳統(tǒng)的集團(tuán)資金管理方式存在很多弊端，例如各子公司的資金存在閑置和短缺不能夠得到有效的調(diào)節(jié)；集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)控等。在集團(tuán)總部建立結(jié)算中心，各分公司的財(cái)務(wù)狀況要匯總到集團(tuán)進(jìn)行結(jié)算，節(jié)省了人力和物力，有利于集團(tuán)資源的整合。資金的集中管理要通過網(wǎng)絡(luò)平臺，提高資金配置效益，實(shí)現(xiàn)各子公司資金在集團(tuán)總公司的集中調(diào)配，通過集中起來的資金，能夠調(diào)節(jié)下屬公司的分配，提升資本運(yùn)作水平。

3.內(nèi)部控制建設(shè)

第一，完善內(nèi)部控制管理架構(gòu)。根據(jù)零售行業(yè)的市場需求變化及時(shí)跟進(jìn)和優(yōu)化，保證財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量，采取項(xiàng)目管理的形式執(zhí)行報(bào)表的管理。加強(qiáng)集團(tuán)對各子公司的監(jiān)督和檢查力度，加強(qiáng)審計(jì)人員的稽核、內(nèi)審能力，及時(shí)進(jìn)行反饋、處理隱患，進(jìn)一步完善企業(yè)內(nèi)部控制管理架構(gòu)。

第二，及時(shí)監(jiān)控內(nèi)控指標(biāo)。在監(jiān)控管理的實(shí)施中，最容易找出問題的方式就是監(jiān)控相關(guān)指標(biāo)的變化，對主要的業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，構(gòu)建內(nèi)控指標(biāo)體系。通過制定控制指標(biāo)報(bào)表來進(jìn)行事前的監(jiān)控，與內(nèi)部管理系統(tǒng)相輔相成。例如稅金繳納勾稽關(guān)系、對銀行存款的異常情況、供應(yīng)商資源費(fèi)、庫存的盤點(diǎn)差異、固定資產(chǎn)的增減變動等。

4.ERP系統(tǒng)管理

第一，建立集團(tuán)ERP系統(tǒng)。隨著科技的進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件不再是簡單的用友和金蝶，而是更為復(fù)雜和全面的ERP系統(tǒng)，每個(gè)子公司都有一套獨(dú)立的ERP系統(tǒng)，使得零售店的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)能夠得到快速有效的分析，也能夠和平臺上的相關(guān)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資料的共享。

第二，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。通過執(zhí)行ERP系統(tǒng)，能夠?qū)崟r(shí)把握公司的財(cái)務(wù)狀況，充分利用該環(huán)境下的集成財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢，一方面能夠適當(dāng)?shù)臏p少運(yùn)營成本，另一方面也能夠提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)信息，達(dá)到對財(cái)務(wù)的事前、事中和事后控制，避免人為因素造成的內(nèi)控執(zhí)行方面的問題。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，通過預(yù)測生成模塊生成對比分析表，例如絕對數(shù)分析表、結(jié)構(gòu)分析表等，對表中的營利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)等進(jìn)行分析，當(dāng)某一項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)值超出正常范圍時(shí)，實(shí)時(shí)預(yù)警模塊就會發(fā)出警告，提前掌握公司的財(cái)務(wù)危機(jī)征兆。具體來說，ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制系統(tǒng)包括一般控制和應(yīng)用控制兩種。一般控制包括組織控制、系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)控制、檔案控制和系統(tǒng)安全控制，是對集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施的總體性的控制。應(yīng)用控制包括輸入、輸出控制和處理控制，分別保證數(shù)據(jù)沒有遺漏、刪除、核對、保管、修正，使數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，應(yīng)用控制是對生產(chǎn)經(jīng)營的具體控制。

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