曹建國　王洋洋

摘要：成本管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，如何在激烈的國際競爭中加強成本管理，提高盈利能力已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的話題。本文通過對鉆井三公司的精細化成本管理體系的解析，探索鉆井公司實施精細化成本管理的途徑和方法。

關(guān)鍵詞：鉆井成本 成本控制 精細化成本管理

成本管理是企業(yè)管理中永恒的話題，低成本戰(zhàn)略是成本控制重要戰(zhàn)略之一，但實施低成本戰(zhàn)略，成本精細化管理是必須采用的手段。成本精細化管理是指企業(yè)以精確化、細微化、定量化的成本細分理念，運用采用管理技術(shù)來實現(xiàn)成本最低化與收益最大化目標(biāo)的資源配置過程和活動。

一、實施精細化成本管理體系的背景

長城鉆探鉆井三公司是2008年3月在中國石油實施專業(yè)化重組的大背景下組建成立的，是集油田淺層快鉆、老井側(cè)鉆、側(cè)鉆水平井、分支水平井、徑向水平井于一體的國際化石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)。

成立之初，公司收入僅有4.4億元，虧損9000余萬元，鉆井成本遠遠高于同行業(yè)先進水平，已有的成本管理方法難以滿足公司發(fā)展的需要，因此探索新的成本管理方法迫在眉睫。精細化管理作為一種現(xiàn)代管理模式，在企業(yè)管理中越來越多地被采用，并且取得了很好的效果。因此作為借鑒，考慮把精細化管理的理念和方法引入到石油鉆井成本管理，即用精細化管理方法來改善目前鉆井成本管理中預(yù)算不細、控制不夠和考核不嚴所導(dǎo)致的鉆井成本虛高等問題。

二、鉆井三公司精細化成本管理體系實施

（一）精細化成本預(yù)算

精細化成本預(yù)算編制要素包括材料費、燃料費、動力費、運輸費、鉆前工程費、固井費、鉆井液費用、鉆具費用、技術(shù)服務(wù)費、其他直接費用等。

一是強化預(yù)算委員會的職責(zé)，層層分解預(yù)算，實現(xiàn)壓力的傳遞與公擔(dān)。鉆井三公司以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，按照“專業(yè)化、標(biāo)準化、精細化、信息化”目標(biāo)要求，進一步細化分解預(yù)算指標(biāo)，將公司的預(yù)算指標(biāo)分解到每個基層隊，做到“橫向到邊，縱向到底，落實到崗，責(zé)任到人”，形成壓力公擔(dān)的局面。

二是建立完善成本消耗定額，以定額消耗為尺度，建立節(jié)點目標(biāo)。鉆井工程各項消耗定額的修訂與完善是鉆井成本精細化管理的一項重要基礎(chǔ)工作，體現(xiàn)了項目的精細化管理水平。公司結(jié)合鉆井生產(chǎn)運行狀況和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，綜合歷史數(shù)據(jù)，參考同行業(yè)先進水平，建立完善不同區(qū)塊、不同井型的成本定額目標(biāo)體系。以成本消耗定額為標(biāo)準，匹配工作量，強化成本費用追蹤，提升成本運行質(zhì)量。

三是以盈虧平衡分析法、百分比法為理論依據(jù)，建立預(yù)算編制模型。以國有資產(chǎn)保值增值額、人均創(chuàng)效額、市場結(jié)構(gòu)系數(shù)核定單隊利潤指標(biāo)，以完成利潤指標(biāo)所需收入核算單隊收入指標(biāo)，從而推算出成本費用指標(biāo)。將井隊指標(biāo)的累加數(shù)作為對項目部全年經(jīng)營指標(biāo)的考核依據(jù)（見下表）。

（二）精細化成本核算

鉆井公司會計核算工作的目的是及時向鉆井公司生產(chǎn)經(jīng)營決策者提供既科學(xué)又準確的會計信息，成本核算精細化對成本精細化管理有著極為重要的作用。公司以“四單核算”為載體，實現(xiàn)精細成本核算。

一是單井核算。以考核管理系統(tǒng)為平臺，對每口井完全成本進行歸集。直接材料、燃料到井后根據(jù)耗料單登記臺賬；技術(shù)外協(xié)、修理、運費、鉆前工程等勞務(wù)根據(jù)基層隊現(xiàn)場簽認菜單，經(jīng)項目部、機關(guān)科室、公司領(lǐng)導(dǎo)共同審核確認后計入單井成本；專業(yè)化公司費用依據(jù)長城鉆探內(nèi)部定額計算計入單井成本；每個隊月度固定成本按本月運行井位的施工周期進行分配。充分發(fā)揮考核管理系統(tǒng)的作用，各項費用在公司的考核軟件中歸集，匯總后單井總成本與該井的目標(biāo)成本對比，得出成本結(jié)余金額。

二是單車核算。實行一車一卡，運用單車卡對公司所有車輛進行成本核算。司機隨車攜帶單車卡，每加一次油，每換一次件、每次修理、每張過路過橋票都及時登記。月底項目部財務(wù)人員再把每臺車本月的折舊、保險、司機人工成本、其他稅費等在中隊活動室列表公布，司機把這些費用全部登記到單車卡，每月匯總，并累計出本年的總費用，這樣，每臺車的費用支出情況一目了然。

三是單隊核算。將每個基層隊作為“利潤中心”，單獨下達收入、利潤考核指標(biāo)，單獨核算，單獨考核。年初將公司的總預(yù)算指標(biāo)分解至境內(nèi)外各基層隊，對所有基層隊的盈虧情況定期公示，對虧損隊及時發(fā)出預(yù)警信息。每月的雙優(yōu)考核中，如果某隊累計虧損，“經(jīng)營業(yè)績”一項分數(shù)就是零分。

四是單項業(yè)務(wù)核算。對生產(chǎn)服務(wù)項目部的冬防保溫、電路安裝、交井試壓、鉆前工程、技術(shù)服務(wù)、套管鉗、液氣分離器、車輛服務(wù)、裝備服務(wù)、公寓管理、營地管理、食堂服務(wù)等單項業(yè)務(wù)分別核算，明確各班組經(jīng)營責(zé)任。

（三）精細化成本控制與分析

鉆井公司進行精細化成本控制的最終目的是要確保公司下達的各項預(yù)算指標(biāo)能夠順利完成。

一是將基層隊所有支出項目編制成口井成本菜單，由基層隊實時記錄成本支出情況，對鉆前工程、外委修理、技術(shù)協(xié)作等主要變動費用，實行井隊現(xiàn)場簽字確認，過程把關(guān)控制，確保成本支出真實準確?？诰藛卧露汝P(guān)閉，通過菜單月度關(guān)閉實現(xiàn)內(nèi)部費用當(dāng)月結(jié)清，外部費用當(dāng)月確認，確保經(jīng)濟活動靠實運行。

二是建立成本分析例會制度，在問題中完善成本管理。定期召開成本分析會，基層隊對照成本定額逐項分析增減變動原因，找出管理中存在的問題并制定有針對性的改進措施。

三是實行基層隊月度經(jīng)營成果排序公示，虧損隊伍預(yù)警，促進了基層隊加強生產(chǎn)組織和成本管控。

（四）精細化成本考核體系

為建立科學(xué)、公正、合理的分配制度，最大限度調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)“多勞多得、多效多得”，公司結(jié)合自身實際，建立完善了“一表三公報”績效考核分配體系，通過過程量化考核，每月對考核結(jié)果進行確認，實現(xiàn)了員工所有收入的量化考核發(fā)放。

經(jīng)營績效考核公報是“一表三公報”績效考核分配體系中最重要的組成部分之一。公司把完成井效益情況作為經(jīng)營考核的重點，以落實“菜單管理”為抓手，以考核管理軟件為載體，對單井成本進行考核，按目標(biāo)成本結(jié)余的20%兌現(xiàn)獎勵。每月進行考核，累加形成系數(shù)后，作為員工一次性獎金40%的考核依據(jù)。

公司把各項目部作為所屬基層隊的風(fēng)險共同體，為項目部建立虛擬賬戶，設(shè)立儲備金底線，由項目部負責(zé)將公司的兌現(xiàn)資金細化考核到基層隊，用儲備金調(diào)劑盈虧變動較大的基層隊收入?；鶎雨爩⒚吭碌玫絻冬F(xiàn)資金按工時、工效量化考核發(fā)到職工手中。

三、精細化成本管理體系實施效果

實施精細化成本管理以來，公司經(jīng)濟效益顯著提高。由2009年虧損3800萬元到2013年盈利5804萬元，連續(xù)5年超額完成長城鉆探的經(jīng)營考核指標(biāo)。全員勞動生產(chǎn)率由2009年的20萬元/人·年增長至2013年的42萬元/人·年，單機單隊創(chuàng)效能力也大幅提升。

四、結(jié)論

1.實施成本精細化管理是鉆井公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。中國鉆井公司成本精細化管理既是中國石油企業(yè)應(yīng)對微利時代的必然選擇，也是石油企業(yè)成本管理發(fā)展的關(guān)鍵進程。鉆井公司實行成本精細化管理勢在必行。

2.精細化成本管理需要全員參與。鉆井公司的任何一個部門、單位、作業(yè)單元或工序，既是成本發(fā)生的歸集對象，也是成本管理的控制點。因此，努力培養(yǎng)廣大員工自覺參與到成本精細化管理工作當(dāng)中，讓全體員工領(lǐng)會到成本精細化管理思想的精髓，各負其責(zé)，規(guī)范自身行為，積極地投入到成本精細化管理創(chuàng)新中來，才能讓精細化成本管理落到實處。

3.精細化成本管理需要持續(xù)改進。精細化成本管理不是一蹴而就的，也沒有固定的模式，而是一個不斷改善、不斷提高的過程。精細化的管理需要在企業(yè)流程的每一個細微的環(huán)節(jié)中得到體現(xiàn)，不斷地改進和優(yōu)化流程才能形成適合自己企業(yè)的精細化管理模式。

（作者單位：中國石油集團長城鉆探工程有限公司）endprint