岳巍

攝影/董潔旭

擔任中國石油化工集團董事長的第三年，傅成玉開啟了他執(zhí)掌的這個大型央企的混改計劃。

對于中國石化來說，這是具有劃時代意義的一步。對于已在央企服務超過三十年的傅成玉來說，則很可能是他職業(yè)生涯中經(jīng)歷過的最大機遇與挑戰(zhàn)。

傅成玉被視為堅定的改革者，對他掌舵的中國石化混改進程，人們樂觀其成。傅成玉本人亦對中國石化此次混改躊躇滿志。

在中國石化已經(jīng)啟動更深層次改革，混改取得初步成果，后續(xù)改革措施亟待推出的時候，人們對于傅成玉有更多期待。

傅成玉需要時間，來完成這場很有可能是自己職業(yè)生涯收官之役的一戰(zhàn)。

操盤手

中國石化并不在2014年7月國資委公布的央企混改試點名單中，早在同年2月，傅成玉就操盤中國石化混改，邁出此項改革最早最堅定的一步。

2月19日，中國石化發(fā)布公告，透露將率先為油品銷售業(yè)務引入社會和民營資本，實現(xiàn)混合經(jīng)營，中國石化將釋放銷售公司不超過30%的股權給社會和民營資本。

4月1日，中國石化銷售公司業(yè)務重組完成。

4月24日，中金公司、德意志銀行集團、中信證券、美國銀行集團4家公司成為中國石化銷售業(yè)務重組財務顧問。

6月30日，中國石化宣布：完成銷售公司審計評估。之后的引資工作將采用多輪篩選、競爭性談判的方式，分階段實施。

7～9月，中國石化通過競價談判，完成與意向投資者的交易文件簽署。發(fā)布公告：與25家境內外投資者簽署增資協(xié)議，以29.99%的股權，獲得1070.94億元的現(xiàn)金增資。

至2014年12月31日，中國石化已獲得關于本次增資的相關批復，包括《國家發(fā)展改革委關于中國石化銷售有限公司并購增資項目核準的批復》和《商務部關于同意中國石化銷售有限公司增資事項的批復》。

這一年，傅成玉下了一盤很大的棋。

傅成玉直言，這一系列動作其實在三年前就已經(jīng)埋下伏筆。

2011年4月，傅成玉從北京東二環(huán)朝陽門橋西北角中海油總部搬到步行不超過十分鐘的東北角中國石化大樓。

之前的幾年中，中海油已經(jīng)在他的手中氣象日新，傅成玉本人的業(yè)務能力也為國內國際石油行業(yè)所熟知，但是此番職務變動，他面對的是幾乎為中國海油體量兩倍的巨型央企，傅成玉能否迅速進入角色，人們并非沒有擔心。

履新4個月后，以傅成玉為首的中國石化集團黨組經(jīng)過調研，確定了之后的改革頂層設計方案。

外界的贊賞除了對他的勇氣，還聚焦于他審時度勢能夠看到發(fā)展趨勢。

他從此成為了中石化改革代言者。

代言人

中石化銷售公司是傅成玉眼中不折不扣的優(yōu)質資產。

中國石化公告中稱銷售公司“盈利能力較強、資產回報率較高，在境內成品油銷售領域占據(jù)主導地位”，“按照加油站數(shù)量計，是中國最大、世界第二大成品油供應商”。

中國石化上中下游產業(yè)鏈條上，油品銷售板塊擁有3萬多座加油站、2萬多個便利店、近400座油庫、1萬多公里成品油管道。油品銷售公司也因此被視為中國石化的一塊大蛋糕。

傅成玉將這塊大蛋糕拿出來與非公有制資本分享，被認為既展示了中國石化堅定不移推進混合所有制改革的決心，也表明了中國石化歡迎社會資本和民營資本參與改革的誠意。

而此次引資在傅成玉眼中只是“運營形式上的改革”，他稱其為“改革的第一步”。

傅成玉的雄心不止于此，他說“真正的改革內容，市場化和去行政化都在后面。”

“我們缺的就是活力”，“董事會成立了，新股東進來了，公司的機制就變了，就是市場化的機制”，傅成玉相信，新力量的加入，將推動國企內部“過去改不動的深水區(qū)、攻堅區(qū)”發(fā)生變革。

傅成玉坦承，他指的就是“行政管理的改革”。

2014年9月10日，中國石化發(fā)布公告，面向社會公開招聘設于中國石化各處加油站的便利連鎖品牌易捷的副總經(jīng)理等9名非油業(yè)務職業(yè)經(jīng)理人。

這是中國石化首次引入“職業(yè)經(jīng)理人”，被視為是公司用人、用工、分配三項制度改革的新突破。由此，中國石化開始全面推行契約化管理和薪酬待遇市場化運作。

這是傅成玉推動中國石化去行政化的重要一步。

“非國有經(jīng)濟進來不僅僅帶動活力，還有發(fā)展力，這樣才能實現(xiàn)雙贏。這種雙贏，最終是制度贏?！备党捎裾f。

傅成玉的改革愿景是未來中國石化實體經(jīng)濟全面面向市場，總部集團成為控股公司，進而轉型為投資管理公司。這是一個宏大的改革計劃，涉及到多個利益相關方，不過對于他來說，知難而上是唯一的選擇。

留任中國石化董事長，人們相信并非因為戀棧，而是完成那個目標遠大的改革，需要時間。

守望者

2014年中國石化銷售公司引入的25家投資者中，有9家為產業(yè)投資者，其中包括大潤發(fā)、復星、航美、寶利德、新奧能源、騰訊、海爾、匯源、雙維。

分析這9家投資者，不難發(fā)現(xiàn)，他們都是與中國石化未來著重發(fā)展的六大新興業(yè)務領域形成互補實現(xiàn)提升的公司。2014年8月25日，傅成玉在香港舉行的中國石化中期業(yè)績推介會上提出中國石化未來重點發(fā)展的六大新興業(yè)務：便利店、汽車服務、O2O、金融服務、環(huán)保產品和廣告，依照這個思路，未來中國石化將逐步從油品供應商變身為綜合服務商。

傅成玉解釋說，當前國際上非油業(yè)務營業(yè)額和毛利占比均為國內的20多倍。中國石化將在發(fā)展優(yōu)勢油品業(yè)務的同時，將大力挖掘非油業(yè)務潛力。

由此，分析人士認為，試圖發(fā)力非油產業(yè)的傅成玉，引入騰訊等投資者的目的，是寄望于將互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)與加油站自身優(yōu)勢結合起來，令資產增值。

對于傅成玉來說，無論是發(fā)展非油產業(yè)，還是引入非公有制資本，最終的主要目的都是一個，發(fā)展壯大中國石化，或者說，發(fā)展壯大國有企業(yè)。

2014年11月，中國石化一次歷時7個月，面向整個集團青年員工的辯論賽結束后，作為央企高管也是國企老兵的傅成玉在隔日凌晨以公開信的方式向青年員工吐露心聲。信中，傅成玉希望中國石化的青年員工能夠“以在國企工作而自豪”，同時，他鼓勵青年員工“不信邪，不妥協(xié)，毫不動搖地堅持公有制的主體地位，充分發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導作用，不斷提升國有經(jīng)濟的活力，影響力，控制力”，傅成玉強調這是“對理想的堅守”。

作為一個國企老兵，傅成玉保持著對于國有企業(yè)最樸素的榮譽感。

同時，源于責任感，傅成玉在多個場合強調 “當前國企改革不是要把國有企業(yè)搞沒，更不是私有化，國有企業(yè)改革的核心就是市場化和去行政化。”

他解釋說，中國石化第一步是通過增資擴股，而不是賣老股，賣老股會造成國有的東西越賣越少。增資擴股，是原來國有的股份沒變，但是餅做大了控制力就增強了。

作為一個公認的“改革派”，他亦堅定地相信，改革不會造成國有資產流失——

“國企有沒有賤賣，價格由市場說了算，要相信市場定價能夠真正發(fā)現(xiàn)最好的價格。從認購價格上看，市盈率為14.28倍，估值高于同類資本8到10倍，結果說明一切”。

2015年1月，中國石化2014年度工作會議上，傅成玉描畫了這樣一幅圖景——未來也許加油不要錢，“羊毛出在豬身上”。

這個充滿戲謔的說法其實底氣十足，傅成玉希望能夠借助依托于全國各地3萬個加油站以及2萬個便利店，更進一步拓展非油品業(yè)務，實現(xiàn)中國石化盈利模式的優(yōu)化。

而這，最終的指向，是國有經(jīng)濟的大發(fā)展。

為實現(xiàn)這個目標，傅成玉堅定向前推進著。

獲獎理由

他是一位工齡超過30年的石油老兵，2014年再接重任，以央企高管身份從內部推動中國石化改革，打開門戶迎接非公資本，同步推動中國石化從油品供應商到服務提供商的歷史轉型。執(zhí)著推動市場化與去行政化，最終目的只有一個——將中國石化“建設成為人民滿意、世界一流能源化工公司”。

傅成玉

生于1951年，在能源行業(yè)工作超過30年。 2011年4月，由中國海洋石油有限公司董事長轉任中國石油化工集團公司董事長。在穩(wěn)步加強油品業(yè)務同時，對非油品業(yè)務進行深入拓展，2014年他主導中國石化銷售公司引入非公資本進行混合所有制改革，打響央企混改第一槍。