劉助

銷售團隊是讓大多數(shù)老板又愛又恨的群體。愛的是，企業(yè)的增量、成長在很大程度上取決于他們；恨的是，這類人不僅難招、難管，更難留。

本期開始，本刊特邀在營銷團隊管理上有十多年經(jīng)驗的企業(yè)實戰(zhàn)派高管，為我們解讀相關問題，分別就銷售團隊的薪酬設計、招聘、培養(yǎng)、管理、用人、激勵等要素闡述觀點，拋磚引玉。

現(xiàn)在冷凍食品行業(yè)90%的廠家和95%的經(jīng)銷商都在感嘆優(yōu)秀的業(yè)務人員難招、難管、難留。不是招不來，而是招來了培養(yǎng)幾年，好不容易上手了就跳槽；或者另立山頭成為自己的競爭對手；或者年久缺乏激情與斗志，創(chuàng)效很低。于是老板們傷心失望，要么不再（甚至不敢）招業(yè)務員了，要么招了不會培養(yǎng)和使用，銷售團隊形同虛設。

筆者根據(jù)自己十多年帶營銷團隊的經(jīng)驗，從銷售團隊薪酬設計的角度寫一點心得供大家參考。薪酬設計有9個原則：目標清晰；目標等級；收入明確；多設單項獎；中長期激勵結合；高貢獻=高收入；做好預算；善用工具；善待員工。

1.目標清晰

目標清晰需要考慮以下幾個模塊：

可實現(xiàn)：目標通過努力可實現(xiàn)。

目標分解：目標要分解到品牌、品項、品類、區(qū)域、客戶、年、月（目標分解：業(yè)務人員由下而上的分解方案與老板或營銷負責人由上而下的分解方案進行對接，會有意想不到的效果）。

策略計劃：目標分解切忌平均分配或拍腦袋，每一處分解都有對應的策略與計劃去支撐目標的實現(xiàn)。

達成進度追蹤：目標達成進度，要以周為單位追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)目標達成與計劃有偏差，是某個細分目標不合理？是對應的策略與計劃有誤？還是執(zhí)行力出現(xiàn)打折？找出問題，及時糾偏。

2.目標等級

不要只設定一個目標。

目標最好分三級：B級目標（必保目標）、A級目標（優(yōu)秀目標）、S級目標（卓越目標）。B級目標原則要高于上一年度的實際銷售額，是80%的業(yè)務人員通過努力可以實現(xiàn)的目標。A級目標間隔要具有一定的挑戰(zhàn)性（小間隔就失去了三級目標的意義），至少30%以上的業(yè)務人員通過努力可以實現(xiàn)。S級目標通常只有10%的業(yè)務人員（高能力高貢獻者）能夠完成，一般發(fā)現(xiàn)空白區(qū)域或高成長區(qū)域，玩轉(zhuǎn)渠道列表和善于開拓新渠道的銷售神兵通常是S級目標的締造者。

3.收入明確

目標分解和目標等級制定的目的就是要讓業(yè)務人員的收入明確化。

簡單有效：業(yè)務人員最關心的抽成和獎金的計算方式一定要簡單明確，業(yè)務人員自己可以很容易地計算出來，千萬不要用只有財務部或人事部才能看得懂的薪酬體系。

契約化：所有達成共識的薪酬制度最好在財年開始前或開始初期，就以“金錢榜”的方式，由營銷負責人代表公司與所有業(yè)務人員正式簽訂，如果能由老板親自簽字并蓋章，再搞定“金錢榜”簽約儀式，越隆重效果會越佳。劉邦筑臺拜將，才得無敵之師的統(tǒng)帥韓信。

信守契約（承諾）：業(yè)務人員最怕的就是老板年初承諾得好好的，到年底一算“哇，要給這么多獎金”，遂反悔獎金打折，打折了幾萬元，你失去的不只是人才，還有人心，圈子這么小，你懂得的，以后你再想招到優(yōu)秀的業(yè)務人員，難嘍！

4.多設單項獎

競爭出奇效：品項銷售狀元、增長率狀元、利潤貢獻狀元、銷售冠軍、月狀元、季狀元、年度狀元等，如果你銷售團隊人數(shù)夠多，還可以將名次擴大為前三名。

獎項有新意，好玩。比如：收獲失地獎；賣豆腐最厲害的女將，可以頒個豆腐西施獎；賣烤串最牛的男生，可以頒個包公獎（包黑炭呀）；賣面點最強的女兵，來個“米面十二釵”如何？獎項獎的是成就感，玩的是開心。

精神獎勵與物質(zhì)獎勵，兩手都要抓，兩手都要硬。單項獎的重點不是獎金有多少（當然給點小錢他們會更開心），而在于老板（領導）有多重視，獲獎者在同事面前有多威風多風光多牛氣多唯一。月度冠軍獎500元現(xiàn)金外加一個月的每天“冠軍專享水果餐”如何？年度狀元獎勵其父母或老婆（老公）香港玩3天怎么樣？驚喜吧，爽吧！

5.中長期激勵結合

如果你的薪酬體系只是以年度、季度甚至月度為單位，那么你的業(yè)務骨干流失是必然的，因為你都沒有考慮到他的明年甚至未來，你又從何指望他跟你共同發(fā)展呢？

中期目標：以3至5年為宜。連續(xù)3年或5年，銷售增長都達到50%（實際增長看企業(yè)情況）以上，或連續(xù)5年，達成率都在前三名，獎勵一輛小轎車（價值多少根據(jù)業(yè)績體量來定，3年從5000萬元做到1億元，獎一輛寶馬有何不可）。

長期目標：以5至10年為佳，對核心骨干及卓越員工，車、房、股權激勵，你覺得怎么來更能激勵他們，你就怎么玩。

有了中長期激勵機制，業(yè)務骨干的積極性至少提高30%，銷售團隊的穩(wěn)定性會提高至90%以上。

6.高貢獻=高收入

注意，是高貢獻，而不是老資格，光擺資格而不能持續(xù)貢獻的人，在隊伍里待越久越不妙，越容易成為團隊氛圍的攪局者。

按工齡加基薪還是按貢獻加基薪？哪種更好？不言而喻。

高貢獻=高收入表示，只要預算可控，費率合理，高貢獻者就必須報以高收入。如果你公司的業(yè)務精英都是年入6位數(shù)甚至7位數(shù)，那是什么樣的馬太效應？

持續(xù)貢獻：優(yōu)秀員工的貢獻是持續(xù)發(fā)光發(fā)熱的，而不是一朝貢獻，就坐吃老本，等拿高薪。

能當狀元的要獎勵，能帶出狀元的更要重獎。如果你公司內(nèi)部能有一套健全的梯隊人才培養(yǎng)體系，你的企業(yè)要宏圖大展就有了人才保障。要知道，現(xiàn)在有多少公司不缺資金，不缺項目，就缺將才帥才。

7.做好預算

做好財務預算是制定薪酬制度的前提：你的年度和中長期的薪酬預算是多少？3%還是5%？先把預算做清楚。

人才成本取之于市場，而不是老板腰包。人才、將才、帥才在提高品牌形象、產(chǎn)品附加值、企業(yè)經(jīng)營利潤方面的貢獻最大，他們所獲取的報酬是來自市場的增值和收益，而不是來自老板口袋里的錢包。如果你的人力成本是取自老板的腰包，要么是你養(yǎng)了一些沒有貢獻的閑人，要么你是福利機構，要么就是你的薪酬機制設置得不合理。

浪費企業(yè)人力資源成本的，不是那些高貢獻高薪者，而是那些低貢獻低薪者。

8.善用工具

如果你將想讓員工達成的目標，以及達成目標員工能得到的獎勵與回報都清楚地寫在一張表格里，員工手持目標與收入明細表，會不會更受激勵呢？答案是肯定的。

薪酬機制的原則是：你能創(chuàng)造奇跡，我必給你驚喜。

9.善待員工

以下是業(yè)務人員心目中企業(yè)不善待員工的表現(xiàn)：

（1）承諾不兌現(xiàn)。

（2）卸磨殺驢，市場開發(fā)好了，立馬換上“親信”守成。

（3）收入增長與貢獻增長嚴重不成正比。如大部分企業(yè)執(zhí)行的是單一底薪+增量抽成薪資模式，而不是更合理的“誰種樹誰收益+持續(xù)貢獻獎”的綜合薪酬計算模式。這使得員工年收入高低起伏大，安全感缺失。

（4）成為公司政治斗爭的犧牲品。

（5）沒成長。

（6）老板（領導）苛刻，有事沒事找理由扣錢。

（7）上級與下級爭名爭利，把下級的功勞據(jù)為己有。

善待員工是一個很有效的激勵方式。員工因虧待而離職，其他在職員工就會有唇亡齒寒之感，軍心受挫，必出亂子；因善待而必被圈內(nèi)廣為流傳，良禽擇木而棲，人才必蜂擁而來。

善待原則：唯顧客和員工不可辜負。（作者為福建大串想食品有限公司總經(jīng)理）

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）