一、混合所有制改革的財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)

混合所有制盡管有不少積極作用，無論對國有資本，還是社會資本，均存在雙贏的可能。但混合所有制畢竟不是簡單的“混合”，混合所有制經(jīng)濟(jì)會使得企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生一系列質(zhì)的變化，同時(shí)對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制等方面都會造成顯著影響。提前研究出現(xiàn)的新問題，是增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理前瞻性和洞察力的重要途徑。特別是率先進(jìn)行混合所有制改革的國企和民營企業(yè)的CFO和總會計(jì)師，更要主動參與混合所有制實(shí)踐，在新形態(tài)企業(yè)財(cái)務(wù)治理中發(fā)揮關(guān)鍵性和主導(dǎo)性作用。

（一）混合所有制改革的財(cái)務(wù)治理難題

1.不同所有制資本之間的協(xié)調(diào)難題

股份制公司的國有股東代表由于代表國有資本，因此其主要目標(biāo)除了經(jīng)濟(jì)利潤最大化，還包含一定的政治目標(biāo)；而非公有性質(zhì)的股東主要目標(biāo)是股東財(cái)務(wù)最大化。由于其目標(biāo)函數(shù)不同，在管理和治理方面也存在重大差異。如何協(xié)調(diào)公有產(chǎn)權(quán)和非公有產(chǎn)權(quán)的不同目標(biāo)就變得非常重要。一方面，由于二者之間的差距，在合作之前，將影響民營資本參與混合所有制改革的積極性；另一方面，即使二者最終達(dá)成合作協(xié)議，在實(shí)際運(yùn)行中也會因?yàn)槎咧g的差異而引發(fā)各種問題。不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會導(dǎo)致績效考核的難度增加，在國有企業(yè)中除了一些大型國有企業(yè)，一般的中小國有企業(yè)在績效考核方面并不規(guī)范，也不嚴(yán)格。相反，民營企業(yè)的績效考核是很嚴(yán)格的，企業(yè)絕不會養(yǎng)閑人、庸人，否則企業(yè)沒法拿出令股東滿意的經(jīng)營業(yè)績。

2.如何構(gòu)建有效的決策體系

在股份制之下，大股東對董事會具有較大的影響力，而很多股份公司的經(jīng)營決策主要體現(xiàn)的是大股東的意志。在關(guān)鍵環(huán)節(jié)大股東具有人事等方面的否決權(quán)。由于混合所有制經(jīng)濟(jì)下股份公司中一般要求國有資本控股，另一方面社會資本參與混合所有制，也會在董事會席位方面有一定的要求。如何既保證相互制衡又平等保護(hù)，如何保證既能形成有效的集體決策又能體現(xiàn)雙方的意志，不僅僅靠協(xié)商就能解決，小問題可以協(xié)商，涉及戰(zhàn)略判斷時(shí)，如何解決解決將是難題。

3.如何對實(shí)施混合所有制的企業(yè)實(shí)施恰當(dāng)和適度的監(jiān)督

國有企業(yè)有除了有較嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督之外，還要接受國資委等主管機(jī)關(guān)的監(jiān)督；而民營企業(yè)要么沒有規(guī)范的內(nèi)部控制體系，要么是上市企業(yè)，受社會監(jiān)督。所以它們之間的監(jiān)督體系很不一樣，這些企業(yè)通過適當(dāng)?shù)男问桨l(fā)展混合所有制后，如何整合其監(jiān)督體系不僅關(guān)乎企業(yè)資產(chǎn)安全、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制，而且還關(guān)乎企業(yè)的長久發(fā)展。

4.如何對企業(yè)管理者、職業(yè)經(jīng)理人以更為有效而又能為大家所接受的方式進(jìn)行激勵(lì)，以便他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富

國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和民營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制無論從形式上還是內(nèi)容上都存在很大的差距，明顯的事實(shí)是：國有企業(yè)包括上市的大型國有企業(yè)高層管理人員的名義薪水要低于同等條件的民營企業(yè)，但他們在某些方面享有政治性補(bǔ)償，如行政級別等；國有企業(yè)普通員工的真實(shí)收入高于同等條件的民營企業(yè)的員工，他們在福利保障、工作環(huán)境等方面也優(yōu)于民營企業(yè)員工。當(dāng)國有資本和民營資本混合發(fā)展后，會出現(xiàn)民營企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人、高層管理人員及其高等技術(shù)人才與國有企業(yè)出身的相關(guān)人員一起共事但薪酬差異較大的情況，如何設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度，既調(diào)動相關(guān)人員的積極性又不影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)將嚴(yán)重考驗(yàn)包括CFO和總會計(jì)師在內(nèi)的高層決策者。

5.如何處理新、老三會問題將是一個(gè)棘手問題

很多國有企業(yè)實(shí)行的是“老三會”領(lǐng)導(dǎo)體系，即主要由黨委會、工會和職代會行使治理職能；“新三會”即股東大會、董事會和監(jiān)事會。雖然“新三會”體系在規(guī)范性、合理性、高效性等方面更具優(yōu)勢，也更符合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的規(guī)律。然而“老三會”體系的影響在短時(shí)間里不可能完全消失。新老體系的共存將是不可避免的，如何劃分各自的職能、發(fā)揮好各自的作用，同時(shí)推進(jìn)完善現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，對CFO和總會計(jì)師而言又是一個(gè)新的重大問題。

（二）混合所有制會使得企業(yè)監(jiān)督更為困難

在所有企業(yè)中，如果不能有效地解決監(jiān)督問題，將帶來三個(gè)嚴(yán)重后果：一是導(dǎo)致員工普遍偷懶，從而影響生產(chǎn)率的提高；二是導(dǎo)致中層管理者卸責(zé)；三是導(dǎo)致中高層管理者監(jiān)守自盜，將委托人的利益轉(zhuǎn)為己有。

對混合所有制企業(yè)而言，如果不能有效地解決混合所有制企業(yè)里的監(jiān)督問題，就不可避免地出現(xiàn)以下后果：

第一，混合所有制重新回歸到單一國有制。如果私有股權(quán)勢力太弱，無法抗衡國有股權(quán)，并有效地監(jiān)督代表國有股權(quán)的經(jīng)理人，他們的話語權(quán)就會缺失，利益就會得不到保證，他們就會選擇退出，從而使混合所有制企業(yè)重新回歸單一股權(quán)的國有企業(yè)。

第二，在混合所有制企業(yè)里，合謀問題有可能會更加凸顯。在混合所有制企業(yè)里，由于國、私股東利益和監(jiān)督努力的不一致性，以及國私股東對其代理人激勵(lì)機(jī)制的不一致性。加上來自私人股東的利益誘惑，常常會驅(qū)使國有股權(quán)的代理人與私人股東串通起來，將國有資產(chǎn)或者國有股權(quán)收益轉(zhuǎn)移到私人股東和自己手上。這樣，就會引發(fā)國有資本的流失和嚴(yán)重的腐敗。

第三，在混合所有制企業(yè)里，對員工的監(jiān)督可能代價(jià)昂貴，甚至無效。在不少國有企業(yè)里，員工分為有編制和無編制的兩類，后者也就是合同化管理，而民營企業(yè)的員工都是合同化管理。在這樣的背景下混合，將導(dǎo)致對員工管理、監(jiān)督的難題。一些有編制的員工可能不僅能力較弱，而且經(jīng)常偷懶，這是很多國有企業(yè)發(fā)生的真實(shí)情況，這種情況如果處理不好，可能不僅僅影響生產(chǎn)，更有可能影響團(tuán)隊(duì)士氣，導(dǎo)致內(nèi)部矛盾頻發(fā)。所以要發(fā)展好混合所有制經(jīng)濟(jì)就必須解決如何有效監(jiān)督的問題。相對于純粹的私人企業(yè)和國有企業(yè)而言，監(jiān)督變得更加困難。

在混合所有制企業(yè)里，監(jiān)督主體的努力性會異化。在混合所有制企業(yè)里，高管們主要受代表國有股東利益的國資委、私人股東、其他利益相關(guān)者的監(jiān)督。然而，相比私人股東而言，由于國資委是政府機(jī)構(gòu)，混合所有制企業(yè)的經(jīng)營狀況如何與國資委官員的利益相關(guān)性并不是很大，因此，國資委官員并沒有特別大的積極性，努力地去履行其監(jiān)督職責(zé)。

但是，對私人股東而言，高管們是否努力、其能力如何、是否尊重道德等都會對混合所有制企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接影響，并進(jìn)一步影響到他們的利益。因此，他們會有很強(qiáng)的積極性去監(jiān)督企業(yè)高管。這樣，監(jiān)督主體的努力就會發(fā)生異化。而在監(jiān)督主體的努力發(fā)生異化時(shí)，高管們就有了可供操作的努力方向和努力程度，從而使他們的努力也會發(fā)生異化。在高管們努力方向發(fā)生異化時(shí)，要對其進(jìn)行有效監(jiān)督，將變得更加困難。

（三）混合所有制企業(yè)審計(jì)方面的挑戰(zhàn)

隨著混合所有制經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展，對我國審計(jì)工作也產(chǎn)生了新的影響。依據(jù)傳統(tǒng)的審計(jì)理論，從企業(yè)資本所有者權(quán)益角度考查混合所有制企業(yè)審計(jì)監(jiān)督的主體地位時(shí)，代表所有者權(quán)利份額的標(biāo)準(zhǔn)只能是股本的數(shù)量價(jià)值。當(dāng)國有資本投資數(shù)量達(dá)到企業(yè)股本的50%以上或國有資本投資數(shù)量雖達(dá)不到50%但實(shí)質(zhì)上處于控制地位時(shí)，企業(yè)股東的權(quán)益則掌握在國有股東手中，維護(hù)國有資本權(quán)益的政府審計(jì)機(jī)關(guān)理所當(dāng)然地成為混合所有制企業(yè)的監(jiān)督主體。然而當(dāng)國有股本處于參股地位時(shí)，國有股權(quán)在企業(yè)股東中只能處于服從地位。因此，如果依據(jù)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離理論來制定企業(yè)監(jiān)督的法律政策，則只能弱化政府審計(jì)對混合所有制企業(yè)的監(jiān)督行為，這就與政府社會管理職能產(chǎn)生了矛盾。

混合所有制企業(yè)發(fā)展也將給現(xiàn)有企業(yè)監(jiān)督機(jī)制帶來挑戰(zhàn)。在混合所有制企業(yè)中專司國有股權(quán)監(jiān)督的機(jī)構(gòu)有三個(gè)層面：第一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)審機(jī)構(gòu)，由企業(yè)的股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表組成，代表企業(yè)的股東和職工監(jiān)督公司的董事、經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)是否有違反法律、法規(guī)或公司章程的行為。第二個(gè)層面是國有股權(quán)的持股單位，具體包括國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)（包括受政府委托的持有機(jī)構(gòu)和在國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)未明確前的臨時(shí)持有機(jī)構(gòu)）。國家法人股由作為投資主體的國有法人單位持有。上述單位必須依法行使股份公司的國有股權(quán)，并代表國家利益和意志行使股東權(quán)利。第三個(gè)層面是國有資產(chǎn)管理部門，由其考核、監(jiān)督國家股持有單位正確行使權(quán)力和履行義務(wù)維護(hù)國有股的權(quán)益。從組織形式來看，這三個(gè)層面的監(jiān)督是比較嚴(yán)密的。但從實(shí)踐結(jié)果上看，對國有資產(chǎn)占絕對控股的企業(yè)來說，混合所有制企業(yè)的監(jiān)事會及國有股權(quán)持股單位這兩個(gè)部門往往都站在企業(yè)的利益上，放棄國家股東的權(quán)益，成為董事會和總經(jīng)理的保護(hù)屏障。事實(shí)上僅僅剩下一個(gè)人員比較少的國有資產(chǎn)管理部門與分布于全國各地?cái)?shù)量龐大的國有資產(chǎn)來比較，可謂是鞭長莫及。對于國有資產(chǎn)占參股地位的混合所有制企業(yè)來說，由于國有股權(quán)處于從屬地位，國家股東的所有權(quán)管理職能受控股的非國有經(jīng)濟(jì)成分制約，因而在這類企業(yè)中國有資產(chǎn)管理部門以所有者身份行使的監(jiān)督職能往往是疲軟的。

而對于參與混合所有制改革的很多民營企業(yè)而言，盡管有更大的活力，但在規(guī)范性方面則要差一些，特別是在內(nèi)部監(jiān)督方面，很多民營企業(yè)沒有嚴(yán)格的內(nèi)部控制體系。

二、“混合”乃大勢所趨，前瞻應(yīng)對方顯CFO“本色”

（一）借發(fā)展混合所有制之機(jī)完善企業(yè)財(cái)務(wù)治理，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范化發(fā)展

混合所有制給財(cái)務(wù)治理帶來的諸多問題，必須通過完善公司治理才能根本解決。具體來講CFO可以從以下幾個(gè)方面來加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)治理：

1.規(guī)范且注重實(shí)效的公司治理架構(gòu)模式。公司治理結(jié)構(gòu)由四個(gè)層次組成，即公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)股東大會，對董事會決策及董事盡職情況起重要監(jiān)督職能的監(jiān)事會，公司戰(zhàn)略決策主體董事會機(jī)構(gòu)（包括董事會及其下屬的各專業(yè)委員會，負(fù)責(zé)董事會及股東大會事務(wù)及公司信息披露的董事會秘書）和由公司總經(jīng)理及主要功能部門和事業(yè)單位副總經(jīng)理組成的公司執(zhí)行委員會。盡管從嚴(yán)格意義上講，公司執(zhí)行委員會不應(yīng)被納入治理結(jié)構(gòu)的范疇，但由于公司治理及制度安排的最終目的是要保障公司決策有力，執(zhí)行到位，如果一味強(qiáng)調(diào)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，而忽略兩者間密不可分的有機(jī)聯(lián)系，勢必會人為地割裂董事會決策與經(jīng)營層執(zhí)行行為所應(yīng)有的貫通性，那么公司治理的有效性將會大打折扣。為了確保公司治理結(jié)構(gòu)的形式與其運(yùn)行效果的一致性，除了在《公司章程》中明確界定了各層次責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)外，還必須建立完備的股東會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)營層間的授權(quán)體系，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理者之間的制衡機(jī)制。

2.三位一體的戰(zhàn)略形成、決策與執(zhí)行治理體系。為了提升董事會決策的質(zhì)量和效率，突出重大決策的科學(xué)、民主性，突出重大戰(zhàn)略對公司可持續(xù)發(fā)展影響力，同時(shí)有效地制約股東（特別是上市公司股東）或經(jīng)營層短期化行為，公司特別設(shè)置了發(fā)展戰(zhàn)略專業(yè)委員會，與董事會和執(zhí)行委員會形成三位一體式的戰(zhàn)略形成、決策與執(zhí)行治理體系。作為董事會決策支持的常設(shè)機(jī)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略委員會主要承擔(dān)公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略的研究與制定工作，通過對公司內(nèi)外競爭環(huán)境、市場環(huán)境及政策、法規(guī)環(huán)境等的持續(xù)性專業(yè)化研究，評估公司戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性、資源融合與配置及戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，不斷挖掘新的戰(zhàn)略投資機(jī)會。同時(shí)對低附加價(jià)值或發(fā)展?jié)摿κ芟薜臉I(yè)務(wù)提出重組或剝離建議，供董事會決策參考。除此之外，委員會作為董事會與股東和經(jīng)營層充分溝通的橋梁，其廣泛的調(diào)研和組織經(jīng)營執(zhí)行層有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門積極參與的工作方式，可以大大減少決策者與執(zhí)行者間對公司關(guān)鍵問題認(rèn)識上的磨擦，同時(shí)有利于協(xié)調(diào)股東間的利益沖突，推動各層次建立充分的互信關(guān)系，從而加速董事會決策過程，并保證決策執(zhí)行的有效性。

3.監(jiān)事會和審計(jì)委員會雙重監(jiān)控機(jī)制。高效的公司治理結(jié)構(gòu)，既應(yīng)保證董事會決策的獨(dú)立性，保證對董事會的決策行為的激勵(lì)，又要謹(jǐn)防其超越股東濫用職權(quán)，導(dǎo)致資產(chǎn)流失；既要堅(jiān)持董事會對經(jīng)營層的戰(zhàn)略指導(dǎo)和對經(jīng)營層進(jìn)行績效考評、監(jiān)督與激勵(lì)的原則，防止“內(nèi)部人”控制，又要保證對經(jīng)營層的充分授權(quán)，謹(jǐn)防董事會對經(jīng)營層管理活動的過度干預(yù)。為達(dá)此目的本模式建立了監(jiān)事會和審計(jì)委員會雙重的監(jiān)控機(jī)制。

4.實(shí)行公開透明的信息傳遞制度。如果說公司監(jiān)督、審計(jì)對經(jīng)營者而言是一種相對被動的外部約束的話，那么實(shí)施高度公開透明的信息傳遞制度，強(qiáng)化公司治理架構(gòu)中各層次的信息出入、輸出制度和信息傳遞機(jī)制，則是保障公司治理高效運(yùn)行和保護(hù)股東權(quán)益的重要途徑，是經(jīng)營者提高主動自律意識的重要手段，同時(shí)也是高效公司治理結(jié)構(gòu)的重要標(biāo)志。

（二）探索構(gòu)建適合混合所有制企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

1.構(gòu)建多層次的企業(yè)高層管理人員激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)家，相對于企業(yè)的一般經(jīng)營管理人員來說，他們決定著企業(yè)經(jīng)營的方略，承擔(dān)著企業(yè)經(jīng)營成敗的風(fēng)險(xiǎn)。對于日益完善的經(jīng)理人市場來說，企業(yè)家的選擇越來越依賴于市場，企業(yè)家激勵(lì)問題更多依賴于委托代理機(jī)制的完善。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，美國95%以上的上市公司實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)；歐洲多數(shù)發(fā)達(dá)國家推行股權(quán)激勵(lì)的上市公司比例超過80%；在亞洲，期權(quán)激勵(lì)在中國香港、新加坡等地十分普遍。據(jù)國際著名管理咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫通過對美國38家大型企業(yè)建立股權(quán)激勵(lì)約束機(jī)制前后的業(yè)績變化進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后公司的投資資本回報(bào)率、每股收益、員工人均創(chuàng)利三項(xiàng)指標(biāo)均有大幅提升。具體來講，可以從以下幾個(gè)方面完善激勵(lì)制度：

一是繼續(xù)完善薪酬激勵(lì)，協(xié)調(diào)好混合后原國有企業(yè)員工和民營企業(yè)員工的工資差別，對原國有企業(yè)員工，可以適當(dāng)提高薪酬，并在其他方面給予一定的補(bǔ)償。

二是適當(dāng)增加股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)是一種通過使經(jīng)營者獲得公司股權(quán)，給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。為了克服企業(yè)家的短期行為，國有企業(yè)，特別是國有上市公司應(yīng)適當(dāng)增加股權(quán)激勵(lì)。這樣，把企業(yè)家的收益與國有企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營責(zé)任有機(jī)統(tǒng)一起來，既可以避免原來部分企業(yè)家熱衷于各種“費(fèi)用偏好”和“灰色收入”，又可以固本強(qiáng)根，實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)家與企業(yè)真正成為利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。

三是晉級激勵(lì)。企業(yè)家經(jīng)營績效突出者，可以實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉級。這一舉措，對企業(yè)家的激勵(lì)作用非常明顯。

四是榮譽(yù)激勵(lì)。對表現(xiàn)出眾的企業(yè)家，除了物質(zhì)上的激勵(lì)之外，還可進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)，滿足他們的精神需求。另外，還可以推薦優(yōu)秀企業(yè)家擔(dān)任各級黨代表、人大代表、政協(xié)委員、政府顧問、工會代表等，以提高他們的社會知名度和影響力。

2.探索企業(yè)一般人員激勵(lì)機(jī)制

CFO和總會計(jì)師要完善相關(guān)薪酬和福利制度，支持混合所有制企業(yè)實(shí)行員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。完善員工持股范圍、持股比例、股權(quán)退出的體制機(jī)制，探索不同類型企業(yè)員工持股和期權(quán)激勵(lì)合理進(jìn)退、動態(tài)調(diào)整的運(yùn)行機(jī)制，增加員工財(cái)產(chǎn)性收入。支持混合所有制企業(yè)經(jīng)營管理者、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干通過技術(shù)入股、增量獎股、期股期權(quán)等途徑，采取信托公司、基金管理公司等方式持股。

（三）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制

無論對國有企業(yè)還是民營企業(yè)，參與混合所有制改革都會給自身經(jīng)營帶來許多不確定性，這就需要CFO和總會計(jì)師強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和控制。具體來講要做好以下工作：一是要關(guān)注政策風(fēng)險(xiǎn)。盡管發(fā)展混合所有制是十八屆三中全會決議中載明的，但關(guān)于發(fā)展混合所有制的細(xì)則和有關(guān)配套制度都未能及時(shí)跟進(jìn)，如果冒然挺進(jìn)，就有可能使企業(yè)蒙受損失。二是要關(guān)注混合后的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)?；旌虾?，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)會發(fā)生很大變化，這種變化最終會體現(xiàn)到企業(yè)的日常運(yùn)營上，給企業(yè)的日常運(yùn)營帶來不確定性。所以，CFO和總會計(jì)師要提前分析混合后可能遇到的各種不利因素，并提前采取預(yù)案。

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