丁偉

我們對近1400名專業(yè)人員的調研，揭示了業(yè)績領先的企業(yè)如何實現(xiàn)變革。盡管企業(yè)在過去幾年間持續(xù)提升其變革管理能力，但變革的速度使其需求和能力之間的差距日益擴大。在調研中，我們發(fā)現(xiàn)僅20%企業(yè)的變革非常成功，我們將這些企業(yè)稱為“變革大師”。變革大師善于利用滲透于業(yè)務各個方面的變革，能夠更有效地靈活管理項目。與調研對象的平均水平相比，變革大師取得完全成功的項目至少高出56%。為實現(xiàn)這一點，他們通常讓自己處于持續(xù)轉型的狀態(tài)當中。

只有少數企業(yè)能成功管理變革，主要原因是大多數企業(yè)沒有建立以變革為中心的文化。推動成功的變革，首先需要來自高層的支持，繼而需要整個企業(yè)的參與。成為變革大師本身就是一個重大的組織變革，需要引領整個企業(yè)發(fā)生理念和行為的轉變。對調研結果的分析表明，領導者在企業(yè)內驅動變革有三個關鍵舉措。

在整個企業(yè)內以身作則。73%的受訪者表示，讓高層管理者擔任變革領導者是項目成功的基本要求。這些領導者必須以身作則，在領導、管理和接受成功變革等方面成為其他人可信的、意義重大的榜樣。然而，僅有66%的受訪者認為他們的高層管理者有能力作為變革領導者，變革大師的這一數字達到77%。兩者在中層管理者是否有能力作為變革領導者方面的差距更大。這正是兩者在變革一線的關鍵差異所在，即在企業(yè)的各個層級樹立變革理念。盡管高層管理者制定戰(zhàn)略，但中層管理者卻是戰(zhàn)略執(zhí)行者。

無論是高層還是中層管理者，變革必須成為個人職責。事實上，在被問及如何最有效地幫助管理人員成為變革領導者時，最多的回答（65%）是將變革領導力的活動和技能培養(yǎng)列入其個人目標和發(fā)展計劃中。

通過令人信服的變革理由讓員工參與。在利用技術實現(xiàn)溝通和個人授權的時代，僅僅關注單向的、由上而下的溝通不足以在整個企業(yè)內獲得高度參與。調研發(fā)現(xiàn)，74%的企業(yè)主要采用由上而下的變革溝通方法，少有員工反饋渠道。與其他企業(yè)相比，變革大師在整個企業(yè)中采用多種溝通渠道并尋求協(xié)作的比例高出50%。

變革大師更傾向于使用社交工具和技術，并將其嵌入到企業(yè)核心能力中。他們不僅將社交方法用于更好地與客戶溝通，而且用于在企業(yè)內驅動變革。簡言之，他們快速朝更大范圍、更實質性的工作方式轉型。然而，僅僅參與對話還不夠，傾聽、考慮并且采納員工的建議是項目成功的關鍵推動因素。變革大師們展現(xiàn)了優(yōu)秀的溝通實踐，71%的受訪者考慮并且采納了員工建議，這一數字比其他企業(yè)高出37%。

為企業(yè)各個層級中積極的變革領導者授權。除了擁有正式職權的領導者之外，在當前的企業(yè)中，向各級機構中負責領導變革的人員授權日益重要。協(xié)同興趣小組的領導者以及正式和非正式網絡圈的意見領袖，他們在企業(yè)內可能擁有成千上萬的追隨者。與許多高層管理者相比，他們對員工的理念和行為可能有更大的影響力。這些新興的領導者更熟悉日常業(yè)務，與逐級傳達信息相比，他們能夠了解并更好地向其追隨者解釋變革的影響。

參與并開啟對話不再僅限于少數高層管理者，數字革命和新的工作方式共同為每位員工提供了領導變革的機會。

（編輯：王文正 ? wwz83@163.com）