葉雷

世界上有很多非常成功的企業(yè)，它們遠離世界 500強排行榜的喧囂，從不顯山露水，始終保持沉默;它們的收益可能也少于50億歐元，但它們擁有執(zhí)著的追求，日復(fù)一日地潛心經(jīng)營;它們的產(chǎn)品往往也很不起眼，但已成為了真正的全球化企業(yè)，在世界上排前三或者是洲際第一。這些企業(yè)，被德國著名管理大師赫爾曼·西蒙教授稱之為“隱形冠軍”。在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，西蒙教授探討了全球化對這些公司以及它們所取得的巨大的國際性成果所帶來的深刻影響，揭示了它們成功的范式。

因為“隱形冠軍”往往只專注于某一個細分產(chǎn)品，而一國的市場又往往很小，所以它們是最堅定的全球化戰(zhàn)略執(zhí)行者。比如，德國的Karcher，高壓凈水器的隱形冠軍，在60多個國家有100多個分公司，所有聯(lián)合國的成員國都有它們自己的子公司。全球化對隱形冠軍來說，不僅是營銷、擴大市場，更是專有技術(shù)的全球性創(chuàng)新與整合，所以它們總是能夠很好地服務(wù)于目標市場。隨著社會分工越來越細，經(jīng)濟全球化的程度越來越深、越來越廣，隱形冠軍的極致思維將無往而不利。正是在這意義上，作者稱它們?yōu)槲磥砣蚧南蠕h，“世界地圖是隱形冠軍企業(yè)家辦公室里最好的裝飾品”。

西蒙教授指出，除了眾所周知的世界500強企業(yè)，全球最優(yōu)秀的企業(yè)更多是這些“悶聲發(fā)大財”的“隱形冠軍”。它們無論是經(jīng)營水準、產(chǎn)品技術(shù)，還是創(chuàng)新能力，都絲毫不弱于世界500強企業(yè)，甚至在某些方面獨樹一幟，建立了大企業(yè)無法奢求的競爭優(yōu)勢。目前，在全球2764家“隱形冠軍”中，德國約有1307個，占了全球的近一半，為德國貢獻了70%的出口。美國只有366席，英國67席。盡管中國68%的出口來自于2000人以下的中小企業(yè)，但真正的“隱形冠軍”還只有68個。更難能可貴的是，“隱形冠軍”的生存時間基本上都在30年以上，有的甚至上百年，真正做到了“小而不倒”。它們的成功范式，無疑值得中國廣大中小企業(yè)研究、學(xué)習(xí)。

在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，西蒙教授在全球的隱形冠軍中精選了457家企業(yè)，如占據(jù)世界魚類產(chǎn)品加工機械90%市場的Baader、占有世界節(jié)水過濾器85%市場的Brita、占據(jù)全球卷煙機械95%市場份額的Hauni、壟斷全球?qū)櫸锕酚每缮炜s性牽引繩70%市場的Flexi、剃須刀片全球市場份額超過70%的Gillette等;當然，也包括中國的三一重工、格蘭仕、珠江鋼琴、珍珠鐘表等企業(yè)。通過對這些企業(yè)的定性研究，西蒙教授發(fā)現(xiàn)，典型的隱形冠軍，是聚焦于“一個產(chǎn)品，一個市場 ”，它們的管理策略和方法，更多的是一些傳統(tǒng)的美德和普通的常識，擁有精益組織的結(jié)構(gòu)，而并不是流行的管理學(xué)模式。

經(jīng)過20多年的追蹤研究，西蒙教授總結(jié)了“隱形冠軍”企業(yè)的八大特質(zhì)，用三層圓圈來表示，最核心的是非常強勁的領(lǐng)導(dǎo)力和成為全球市場領(lǐng)袖的追求，第二圈是高度專注、非常有忠誠精神的雇員和持續(xù)不斷的創(chuàng)新，最外面一圈則是親近的客戶關(guān)系、非常鮮明的競爭優(yōu)勢以及全球化導(dǎo)向。與20年前相比，“隱形冠軍”大部分沒有變化，但也呈現(xiàn)出了一些新特點，那就是全球化更強大，企業(yè)的規(guī)模也有了較大發(fā)展，更具影響力。西蒙教授在書中特別指出，從宏觀環(huán)境來說，一個國家孕育隱形冠軍，需要三大環(huán)境，即很堅實的制造業(yè)基礎(chǔ)、很強的創(chuàng)新能力和成本競爭力;從企業(yè)本身來說，隱形冠軍的成功之道歸根結(jié)底在于目標、創(chuàng)新和品牌。

燕雀雖小，也有鴻鵠之志。幾乎所有的隱形冠軍，都是以遠大的目標定位開始，這是它們不斷發(fā)展的動力和源泉。所以，隱形冠軍都高度專注于它們的科技和市場，創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品并保護它們的專有技術(shù)。在外包生產(chǎn)的大潮之下，它們獨樹一幟，禁止外包、拒絕外包，基本上所有的部件都自己生產(chǎn)，堅持其獨特的品質(zhì)和標準，不斷為自身成長和獲取市場主導(dǎo)力而努力。西蒙教授一針見血地指出：“發(fā)展中國家的企業(yè)家可能犯的最大錯誤就是不專注”，當然，企業(yè)多元化并非不可以在“隱形冠軍”中實行，但成功的案例主要采用兩種方式：第一種是母公司進行多元化，關(guān)鍵是企業(yè)家要充分放權(quán)，過多集權(quán)就做不好;另外一種是子公司進行獨立運作，每個子公司都可能成為隱形冠軍。

創(chuàng)新，是隱形冠軍成功的法寶。隱形冠軍，平均每一千個雇員擁有31件專利，是那些大企業(yè)人均專利數(shù)的5倍。就德國來說，85%的隱形冠軍是“科技上的領(lǐng)導(dǎo)者”，它們平均在研發(fā)上投入5.9%的費用，20%的隱形冠軍的研發(fā)強度甚至高達9%，是德國其他企業(yè)平均研發(fā)成本的三倍還多。客戶和競爭是隱形冠軍最大的優(yōu)勢， 38%的雇員會與客戶有日常的接觸，而大型公司則只有8%，真正將“客戶就是上帝”落實在創(chuàng)新上，所以隱形冠軍除了產(chǎn)品創(chuàng)新外，流程創(chuàng)新和服務(wù)的創(chuàng)新也是它們創(chuàng)新的重要內(nèi)容。正因為“創(chuàng)新至死”的企業(yè)精神，讓它們有了世界范圍內(nèi)大批的忠誠“粉絲”。

對隱形冠軍來說，品牌不是廣告和技術(shù)堆砌的知名度，而是“傻瓜”，從而進一步創(chuàng)造更高的市場進入壁壘，“護城河”更深。“管理的目標是利潤而不是市場份額”，隱形冠軍的戰(zhàn)略是以價值為導(dǎo)向，而不是以價格為導(dǎo)向。提供價值就是通向成功之路。Gillette（吉列刀片）早在1917年就奠定了其在刮胡刀領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)地位，正是因為其堅持價值導(dǎo)向，盡管價格在過去的幾十年中提升了40%以上，但依然是市場冠軍。如今，隨著產(chǎn)品越來越復(fù)雜，賣給客戶的不僅僅是一個單一的產(chǎn)品，而是一套集成、整合的系統(tǒng)，是問題的建議和解決方案。產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢，細致入微的服務(wù)，“傻瓜”式易用，所以隱形冠軍的產(chǎn)品更易滿足客戶的“痛點”，獲得用戶的“尖叫”。

因為隱形冠軍聚焦于小小的市場，所以在人數(shù)上它們是“輕公司”，真正的領(lǐng)導(dǎo)者很少，大多數(shù)人既是員工又是領(lǐng)導(dǎo)者，所以原則性非常清晰，具體操作上又很靈活，效率自然非常高，有一個天然的高業(yè)績文化。領(lǐng)導(dǎo)者的連任率非常高，在“隱形冠軍”企業(yè)里CEO可以待到20年以上，而在跨國公司一般為5年左右，所以企業(yè)的穩(wěn)定性、一致性更強。也正因為隱形冠軍堅持價值驅(qū)動，它們在注重外部引才的同時，更注重學(xué)徒培訓(xùn)，德國隱形冠軍在學(xué)徒培訓(xùn)方面的投入比那些大型企業(yè)要高50%，所以，員工的素質(zhì)和凝聚力也更高，人員流失率非常低，都在為自己的夢想同時也是共同的夢想而享受、堅持和努力。

生產(chǎn)技術(shù)瓶頸、勞動力成本的上升、能源利用和環(huán)境的矛盾、海外貿(mào)易壁壘等等，中小企業(yè)是中國制造業(yè)的主體，但新時期轉(zhuǎn)型過程中矛盾重重，轉(zhuǎn)型之路究竟在何方？ 不創(chuàng)新真的會死，沒有自有產(chǎn)權(quán)和核心競爭力，僅靠仿制和低價是沒有前途的。在大眾消費的大市場里，跨國公司更具優(yōu)勢;在細分專業(yè)市場，在一定的創(chuàng)新市場領(lǐng)域，很多創(chuàng)新的中小企業(yè)更有優(yōu)勢。堅持國際化、專業(yè)化的道路，“隱形冠軍”無疑也是一種很好的選擇。赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》中總結(jié)的隱形冠軍的成功經(jīng)驗，對我國的中小企業(yè)，甚至是那些所謂的大型企業(yè)，顯然都是具有極高啟發(fā)和借鑒作用的。