諶基平

團(tuán)購用戶并沒有太大的黏性和依賴性，更多的是即時性需求，消費完了就忘記了。拉手網(wǎng)怎么倒流給宏圖三胞？

宏圖三胞入股拉手網(wǎng)，意圖借助拉手網(wǎng)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，完成傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化。

宏圖君，你可知否，團(tuán)購并非傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的藥，即便吃了，也治不好，這種孤獨，不是一個團(tuán)購網(wǎng)站能懂……

我們且看三胞集團(tuán)與拉手網(wǎng)的“五拉”協(xié)同模式：天上拉地下、線下拉線上、供應(yīng)鏈拉客戶、吃喝玩樂拉商品、團(tuán)購拉定制，期望借助拉手網(wǎng)的生活服務(wù)類流量共享+團(tuán)購，將拉手網(wǎng)的線上資源與三胞集團(tuán)的線下實體資源相結(jié)合，深耕O2O領(lǐng)域。

協(xié)同戰(zhàn)略很美好，但五拉真的能夠解決宏圖三胞現(xiàn)在的問題嗎？

宏圖三胞病在哪？

并不是3C用戶減少了，而是用戶轉(zhuǎn)移了。

轉(zhuǎn)移去哪里了？

到天貓、到京東去了。

3C是一個極為特殊的類目。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，3C品牌已經(jīng)形成了非常強(qiáng)烈的品牌口碑，孰好孰壞，哪個品牌強(qiáng)在哪個細(xì)分產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)上自有公道。互聯(lián)網(wǎng)上的信息流已經(jīng)完成了“用戶教育”，剩下的更多是比較價格以及哪個渠道能夠提供更為尖叫的服務(wù)。

天貓由于品類的多樣性，以及依靠阿里各大產(chǎn)品的信用背書，占據(jù)了一定的3C市場份額。京東憑借“正品和物流體驗”也逐步崛起。這兩家已經(jīng)逐步建立了購買3C產(chǎn)品需要的決策背書，替代了線下零售點的核心能力。

電商壓縮了分銷鏈，能夠提供更為低價的產(chǎn)品，背書+低價+體驗，替代了傳統(tǒng)零售店的大多數(shù)功能，請問以宏圖三胞為代表的3C連鎖品牌，對普通消費者的意義在哪里？

以宏圖三胞為代表的3C線下零售企業(yè)所生的病，并非在于企業(yè)自身，而是市場環(huán)境發(fā)生了變化，新零售業(yè)態(tài)在逐漸瓜分用戶。

拉手網(wǎng)究竟是什么？

拉手網(wǎng)，早年千團(tuán)大戰(zhàn)的領(lǐng)頭羊，首家沖擊美國IPO的團(tuán)購網(wǎng)站，但這些光環(huán)早已不再。究其原因是因為戰(zhàn)略定位的失誤所導(dǎo)致——美團(tuán)在悄悄地干生活服務(wù)團(tuán)購時，拉手還在大張旗鼓地做實物團(tuán)購。

拉手能給到宏圖三胞什么？

它期望通過現(xiàn)有的“生活服務(wù)類團(tuán)購”拉動用戶黏性，把流量轉(zhuǎn)移到3C用戶。這種思路類似京東以圖書養(yǎng)大3C。

問題是：團(tuán)購用戶并沒有太大的黏性和依賴性，更多的是即時性需求，消費完了就忘記了。拉手僅僅利用網(wǎng)站的界面關(guān)聯(lián)，讓用戶在團(tuán)購生活服務(wù)類時，幫宏圖三胞“打廣告”，而“打廣告”并不能產(chǎn)生銷售關(guān)聯(lián)性，并非用戶知道，就會購買。

京東賣書本身也只是一個營銷行為，但這個營銷行為讓用戶感受到京東的物流和正品體驗，從而對京東的服務(wù)產(chǎn)生黏性。書是一個非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，質(zhì)量容易控制，京東只要把控好物流和書本的正品即能很容易滿足消費者，讓他們信任京東，繼而購買其他的產(chǎn)品。

但生活服務(wù)類產(chǎn)品并非拉手網(wǎng)本身的產(chǎn)品，它只是起一個倒流的作用，用戶體驗不好會怪拉手，用戶體驗好，會把口碑留給落地商家而并非拉手。

當(dāng)然，依靠拉手的“團(tuán)購能力”，可以幫宏圖三胞完成大量的“團(tuán)購業(yè)務(wù)”，可請問宏圖君，你接下來是要做一家電商企業(yè)，還是要做一家利用互聯(lián)網(wǎng)“拯救”線下敗局的企業(yè)？

所以，拉手最強(qiáng)大的這種“團(tuán)購能力”并不能真正的幫助到宏圖三胞完成互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，反而會讓宏圖左手打右手。留給他們唯一的出路，就是讓拉手的流量落地。

拉手真的具備落地能力？

因為生活服務(wù)類產(chǎn)品的特殊性，才有了團(tuán)購落地的說法。換做3C產(chǎn)品，大部分用戶都沒有“跨屏”落地的必要性

3C這個已經(jīng)不能再標(biāo)準(zhǔn)化的品類，哪家做什么強(qiáng)，即便腦子里過不了一遍，互聯(lián)網(wǎng)的信息流都能夠給到足夠的參考，更何況隨便一個人的身邊都是“3C通”，導(dǎo)購的“專業(yè)性”已經(jīng)被“自媒體”所替代。

服務(wù)？3C產(chǎn)品有哪些服務(wù)？免費配送服務(wù)？ 這個倒是一個思路，用戶在拉手網(wǎng)下單，宏圖三胞的門店作為配送點。

但宏圖三胞的門店并非遍布在居民樓和寫字樓四周的街邊小店，先不說即時配送是否是用戶的剛性需要，就從宏圖三胞的現(xiàn)有布局來看，明顯就支撐不了這項業(yè)務(wù)。

優(yōu)惠，折扣？

團(tuán)購網(wǎng)站最擅長干的就是，積滿多少用戶減多少錢。這倒是一個思路，但這和線下業(yè)務(wù)依舊是兩條退走路，并沒有為線下解決任何痛點問題。

所以雙方提出的五拉協(xié)同模式里的“天上拉地下”，并非簡單地把普通3C用戶從團(tuán)購網(wǎng)站上交個訂金拉到線下購買，大多數(shù)的3C用戶已經(jīng)不需要通過線下即能完成產(chǎn)品的購買，所以，真正能夠拉動用戶群到線下門店的應(yīng)該是“定制產(chǎn)品+特定人群”。

哪些定制產(chǎn)品是需要落地體驗的？

企業(yè)大規(guī)模采購需要定制，他們看重的是“解決方案+價格設(shè)計”，宏圖三胞如何把 “大客戶”所需通過拉手網(wǎng)表達(dá)出來，并且傳遞給企業(yè)客戶，這是一個難題。

特定人群是指哪些？

對3C數(shù)碼產(chǎn)品不夠了解的用戶，它們需要專業(yè)的導(dǎo)購，這時候便要求拉手網(wǎng)的信息流具備一定的專業(yè)性，幫助用戶解決問題，使用戶對拉手網(wǎng)產(chǎn)生信任感，才有可能產(chǎn)生線上線下的互動。

宏圖三胞作為一家老牌IT企業(yè)，線下導(dǎo)購的專業(yè)性自然不用懷疑，但對于一家從事團(tuán)購起家的拉手網(wǎng)來說，它更擅長的是如何通過團(tuán)購噱頭拉到更多的新用戶，而非信息流的指引平臺;即便是拉手網(wǎng)重塑信息流平臺，恐怕這個內(nèi)容的沉淀時間要花費若干年才能完成，那時候戰(zhàn)機(jī)早已延誤。

從整體的分析來看，宏圖三胞要完成互聯(lián)網(wǎng)的擁抱，不僅僅只是收購一個團(tuán)購網(wǎng)站那么簡單，更重要的是整個商業(yè)模式的重塑，讓互聯(lián)網(wǎng)成為企業(yè)里的一部分，利用互聯(lián)網(wǎng)真正幫用戶解決在3C用品方面的問題，才能更好地迎接這場新的商業(yè)革命。

大多數(shù)的3C用戶已經(jīng)不需要通過線下即能完成產(chǎn)品的購買，所以，真正能夠拉動用戶群到線下門店的應(yīng)該是“定制產(chǎn)品+特定人群”。