中航（深圳）航電科技發(fā)展有限公司 萬(wàn)勝

一、財(cái)務(wù)整合的內(nèi)涵及必要性

財(cái)務(wù)整合，是并購(gòu)方為達(dá)到特定目的對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制所利用的特定手段。是并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)重組并發(fā)揮各項(xiàng)“協(xié)同效應(yīng)”的重要保障。由于財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心，而財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)整合不僅關(guān)系到并購(gòu)戰(zhàn)略意圖能否落實(shí)，而且關(guān)系到并購(gòu)方能否對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制以及企業(yè)并購(gòu)目的的實(shí)現(xiàn)。

在我國(guó)，不少國(guó)有企業(yè)因?qū)Σ①?gòu)后財(cái)務(wù)整合的工作的不重視，造成并購(gòu)后整合戰(zhàn)略落地較難，財(cái)務(wù)信息溝通不暢，資產(chǎn)整合效果不佳，甚至造成資源重復(fù)浪費(fèi)。因此，在大力推進(jìn)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的過(guò)程中，研究企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題及解決策略是十分必要的。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中突出存在的幾個(gè)問(wèn)題

(一)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)整合的重視程度不夠

通過(guò)對(duì)并購(gòu)案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)有不少國(guó)有并購(gòu)企業(yè)，在并購(gòu)前期制定了較為完善并購(gòu)措施及方案，在并購(gòu)項(xiàng)目過(guò)程中對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行了較為詳細(xì)的調(diào)查，為控制了前期并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，有的國(guó)有企業(yè)還委托專業(yè)機(jī)構(gòu)出具了并購(gòu)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、評(píng)估報(bào)告、法律盡職報(bào)告等專項(xiàng)報(bào)告，但卻沒(méi)有制定并購(gòu)后詳細(xì)的工作推進(jìn)方案；有的企業(yè)雖然制定了方案，但執(zhí)行力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，歸納起來(lái)講多數(shù)企業(yè)在前期并購(gòu)結(jié)束后，認(rèn)為并購(gòu)工作已經(jīng)完成，從而未認(rèn)真細(xì)致的開(kāi)展并購(gòu)后整合工作，由此產(chǎn)生并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)不及時(shí)，資產(chǎn)整合效果不明顯等，原本前期已成功并購(gòu)方案，由于并購(gòu)后整合的失敗而引起整體并購(gòu)達(dá)不到預(yù)期目的，甚至引起整體并購(gòu)的失敗。

(二)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理體系運(yùn)行效果不佳

財(cái)務(wù)管理體系涵蓋財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面，具體包括：財(cái)務(wù)人員管理，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，財(cái)務(wù)制度確定等。其目的是為了提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全，提高企業(yè)運(yùn)行效率，促成企業(yè)價(jià)值的最大化。財(cái)務(wù)制度體系整合是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的關(guān)鍵，在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)后，存在著對(duì)并購(gòu)企業(yè)的“重業(yè)務(wù)，重市場(chǎng)，輕管理”的現(xiàn)象，由于與被并購(gòu)企業(yè)存在著信息不對(duì)稱，所以造成并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際情況了解不充分，對(duì)并購(gòu)后財(cái)務(wù)體系建立與執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃。

(三)企業(yè)并購(gòu)后對(duì)資本結(jié)構(gòu)缺乏合理安排，存量資產(chǎn)運(yùn)行效率低

當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率。并購(gòu)后企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債均發(fā)生了較大的變化，但由于缺乏科學(xué)完善的存量資產(chǎn)處置方案，造成并購(gòu)后無(wú)效無(wú)用資產(chǎn)閑置，加上對(duì)資金缺乏良好的配置計(jì)劃，造成在大量的有息負(fù)債作用影響下，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)增大，資產(chǎn)收益變動(dòng)異常，并購(gòu)后企業(yè)因?qū)Υ媪抠Y產(chǎn)整合的忽視而造成企業(yè)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，甚至引發(fā)危機(jī)。

三、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)及措施

(一)以并購(gòu)目的為導(dǎo)向，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性

增值是企業(yè)并購(gòu)的根本目的，確切的講是為了實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”。要想達(dá)到這一目的，并購(gòu)企業(yè)必須將被并購(gòu)方納入自身的控制之下，通過(guò)科學(xué)的整合改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)的各項(xiàng)協(xié)同效應(yīng)（經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)份額等），發(fā)揮并購(gòu)雙方核心競(jìng)爭(zhēng)力，真正做到雙贏。企業(yè)并購(gòu)意圖能否落實(shí)，并購(gòu)目的能否實(shí)現(xiàn)，最主要是看并購(gòu)以后企業(yè)的整合是否成功，而財(cái)務(wù)整合往往是各項(xiàng)整合的關(guān)鍵。因此，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合工作。筆者認(rèn)為并購(gòu)方應(yīng)組建專門(mén)的財(cái)務(wù)整合小組來(lái)完成整合工作，并明確工作小組的責(zé)任與權(quán)力，并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)以并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌制定財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過(guò)對(duì)兩個(gè)企業(yè)不同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，達(dá)到資源優(yōu)化配置的目的。

(二)依據(jù)并購(gòu)企業(yè)實(shí)際情況，建立或完善整合后財(cái)務(wù)管理體系

1、整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是指引企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的方向標(biāo)，整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，是并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)整合的首要任務(wù)。企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)被國(guó)企并購(gòu)后，由于企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)文化的差異不同，二者的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。并購(gòu)方應(yīng)站在一定的高度，結(jié)合并購(gòu)企業(yè)已有的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)以及具體情況，重新確定一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，這樣可以有效的避免并購(gòu)后雙方目標(biāo)不一致造成矛盾沖突，財(cái)務(wù)整合小組應(yīng)協(xié)調(diào)并購(gòu)雙方統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

2、整合企業(yè)財(cái)務(wù)制度體系

財(cái)務(wù)制度體系整合是并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)后企業(yè)進(jìn)行有效控制的手段，財(cái)務(wù)制度體系的整合將為并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)管理奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)制度體系整合具體包括：一是統(tǒng)一制定符合并購(gòu)方的會(huì)計(jì)核算要求的會(huì)計(jì)制度，如確定統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算期間、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)等，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。二是針對(duì)并購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，規(guī)范并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理流程，建立經(jīng)營(yíng)管理工作中的財(cái)務(wù)管理控制點(diǎn)，收集關(guān)鍵控制點(diǎn)財(cái)務(wù)信息，分析控制點(diǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便防范會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)。三是建立完善的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系，保證并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到并購(gòu)方，提高財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性和會(huì)計(jì)核算電算化的覆蓋面，為管理層經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠數(shù)據(jù)。

3、整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和崗位職能

為達(dá)到財(cái)務(wù)管理的要求，落實(shí)崗位職責(zé)，并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)及時(shí)整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)并進(jìn)行相應(yīng)的崗位分工。整合要以權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)，以提高財(cái)務(wù)管理的效率為標(biāo)準(zhǔn)。此外，在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和崗位整合的過(guò)程中，還要注意集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合。整合后的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)保證被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，為并購(gòu)后企業(yè)培養(yǎng)一批符合企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)秀財(cái)會(huì)人員。

4、整合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合是提高被并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基礎(chǔ)，在績(jī)效控制方面，既要制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，又要建立嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系選擇考核指標(biāo)一般要做到，第一，結(jié)合并購(gòu)企業(yè)實(shí)際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)管理體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括確定獲利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)，要注重中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，依據(jù)年度完成情況適時(shí)調(diào)整指標(biāo)和指標(biāo)考核權(quán)重。第二，國(guó)有企業(yè)作為并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方管理層考核時(shí)，在企業(yè)績(jī)效制度框架內(nèi)可允許被并購(gòu)方根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，要對(duì)虧損企業(yè)或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標(biāo)，并對(duì)責(zé)任人嚴(yán)格考核。

5、完善預(yù)算管理控制制度

預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的主要手段，通過(guò)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，并購(gòu)方可以使被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與其利益保持一致。同時(shí)通過(guò)預(yù)算控制手段并購(gòu)方可以對(duì)各被并購(gòu)方的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理，并且可以延伸到被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。預(yù)算指標(biāo)管理完成情況也可作為并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主要依據(jù)。

6、完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)

企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中或并購(gòu)?fù)瓿珊?，均需及時(shí)了解被并購(gòu)方現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度及手段，對(duì)被并購(gòu)方現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控方法、內(nèi)控監(jiān)督等內(nèi)容的完善，使內(nèi)部控制更加符合企業(yè)的實(shí)際情況。對(duì)于被并購(gòu)方內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、內(nèi)控實(shí)施手段流于形式，要責(zé)令盡快整改完善。要確保內(nèi)控機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性與權(quán)威性，為達(dá)到良好的制衡作用，內(nèi)控的實(shí)施不應(yīng)受到外部因素的干擾。另外還應(yīng)重視企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，切實(shí)的做好企業(yè)內(nèi)部審計(jì)，建立多層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)防線，保證企業(yè)健康發(fā)展。

(三)提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，實(shí)施存量資產(chǎn)整合

存量資產(chǎn)整合是并購(gòu)后企業(yè)提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)的主要手段，同時(shí)存量資產(chǎn)整合也是并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要內(nèi)容之一。在并購(gòu)規(guī)模較大的情況下，企業(yè)還應(yīng)成立專門(mén)資產(chǎn)整合小組，對(duì)并購(gòu)后存量資產(chǎn)的整合工作進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別資產(chǎn)

首先應(yīng)將資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一盤(pán)點(diǎn)與分類，摸清存量資產(chǎn)所處的狀態(tài)，其次從資產(chǎn)剩余使用壽命、替代性、維護(hù)成本、重置成本等方面對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行劃分，將資產(chǎn)區(qū)分為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。將占用資源大，貢獻(xiàn)低的資產(chǎn)作為整合重點(diǎn)，鑒別資產(chǎn)應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，鑒別工作應(yīng)由熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)流程與企業(yè)資產(chǎn)狀況的人員擔(dān)任。

2、統(tǒng)籌利用存量資產(chǎn)

并購(gòu)后，依據(jù)資產(chǎn)使用價(jià)值最大化的原則，并購(gòu)方可以統(tǒng)籌劃分雙方企業(yè)的資產(chǎn)，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)流動(dòng)性，這樣不僅可以節(jié)約整合成本，而且還能發(fā)揮并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)。

3、合理處置資產(chǎn)

企業(yè)應(yīng)成立資產(chǎn)處置小組，該在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益的情況下，確定并購(gòu)后企業(yè)存量資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和存量資產(chǎn)范圍或區(qū)間，根據(jù)鑒別資產(chǎn)的狀況和結(jié)果，對(duì)于缺乏的資產(chǎn)應(yīng)該補(bǔ)齊，對(duì)于價(jià)值大、使用率低、維護(hù)成本高的無(wú)效資產(chǎn)可以選擇出售、租賃等多種方式進(jìn)行處理。剝離不利于增強(qiáng)企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，調(diào)整各資產(chǎn)的分布情況，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。

四、結(jié)束語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合工作屬于一項(xiàng)系統(tǒng)繁瑣的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以，實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，并購(gòu)方必須予以高度重視，并建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)整合工作進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)，依據(jù)實(shí)際情況適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，保證并購(gòu)后企業(yè)的健康發(fā)展。

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