大唐廣元風(fēng)電開發(fā)有限公司 卿曉峰

分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)及解決方案

大唐廣元風(fēng)電開發(fā)有限公司 卿曉峰

財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種有效的、重要的經(jīng)營(yíng)管理手段始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，并涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，以此來(lái)保證現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在通過(guò)兼并重組后成立的鴿集團(tuán)公司逐漸呈現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)范圍的多元化、經(jīng)營(yíng)地域的國(guó)際化、組織形式的集團(tuán)化、公司規(guī)模的擴(kuò)大化的模式發(fā)展。本文將就我國(guó)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中的難點(diǎn)進(jìn)行分析，并找出具體的解決方案。

集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 難點(diǎn) 解決方案

集團(tuán)公司作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，由此而引發(fā)的廣大投資者與管理對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的關(guān)注使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及難逐一暴露出來(lái)。近年來(lái)，隨著企業(yè)的區(qū)域性和產(chǎn)業(yè)化的擴(kuò)張，集團(tuán)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大。隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展與壯大，集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間的各種財(cái)務(wù)關(guān)系顯得更加錯(cuò)綜復(fù)雜，存在于各集團(tuán)公司內(nèi)部與各子公司之間的財(cái)務(wù)自主權(quán)、決策權(quán)之間的矛盾日益突出。另外，由于我國(guó)在這方面的法制建設(shè)還不夠完善，職責(zé)不夠清晰，為集團(tuán)公司今后的健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)重大阻礙。目前，在我國(guó)集團(tuán)公司中，由于公司規(guī)模的擴(kuò)大，銷售額、利潤(rùn)額都出現(xiàn)了大幅的增長(zhǎng)，但是由此而帶來(lái)的諸多問(wèn)題也逐漸凸現(xiàn)出來(lái)。例如：捉襟見肘的資金使用問(wèn)題、企業(yè)失控的規(guī)模成本、不斷下降的企業(yè)資金獲利水平、積壓在不同環(huán)節(jié)的流動(dòng)資金，部分環(huán)節(jié)的資金閑置與浪費(fèi)、資金的整體短缺等。這些知識(shí)表面上的現(xiàn)象，而究其實(shí)質(zhì)都是由于集團(tuán)公司的從財(cái)務(wù)管存在問(wèn)題、存在難點(diǎn)而造成的必然結(jié)果。多年的實(shí)踐表明，由于集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中存在的諸多難點(diǎn)與問(wèn)題，使得集團(tuán)公司在資金、利潤(rùn)、企業(yè)價(jià)值等方面均暴露出諸多問(wèn)題，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，這些問(wèn)題業(yè)暴露出集團(tuán)公司在壯大發(fā)展的同時(shí)，必須加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的研究、實(shí)踐、探索。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的難點(diǎn)

瞬息萬(wàn)變的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境要求集團(tuán)公司必須對(duì)每一個(gè)變化都要做出迅速的反應(yīng)，特別是對(duì)于那些影響到集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的變化，集團(tuán)公司的管理層、決策層必須根據(jù)自身的實(shí)際情況，分析集團(tuán)公司的優(yōu)劣勢(shì)，并最終做出科學(xué)的決策。但是，由于集團(tuán)公司在自身的管理特點(diǎn)、組建原則等方面的原因?qū)е录瘓F(tuán)公司的管理層不能及時(shí)獲得真實(shí)的、科學(xué)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料。

(一)缺乏及時(shí)的信息反饋

大部分集團(tuán)公司在兼并、重組、并購(gòu)了其他小公司而組建成集團(tuán)公司后，大部分集團(tuán)公司的母公司、各成員公司并不在同一個(gè)地區(qū)。這也就導(dǎo)致各成員公司在會(huì)計(jì)核算方法、核算工具、財(cái)務(wù)報(bào)表的報(bào)送等方面存在著不同。由于財(cái)務(wù)報(bào)表的報(bào)送時(shí)間不同，容易出現(xiàn)部分成員公司報(bào)表報(bào)送不及時(shí)、管理層無(wú)法及時(shí)獲取并掌握整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，也就無(wú)法及時(shí)進(jìn)行決策。另外，由于各成員公司報(bào)送的時(shí)間不統(tǒng)一，不論哪一個(gè)公司在任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，那么集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)層往往在兩三個(gè)月后才能知道該公司的真實(shí)情況，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司的決策層無(wú)法及時(shí)捕獲某一時(shí)點(diǎn)的集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

(二)財(cái)務(wù)信息缺乏真實(shí)性難點(diǎn)

目前，大部分集團(tuán)公司中采取的是垂直式的管理模式，即：集團(tuán)公司的各成員公司在人事管理等方面隸屬于集團(tuán)公司。而集團(tuán)公司經(jīng)常站在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)思考問(wèn)題。對(duì)子公司的管理、考核也主要集中在對(duì)子公司總經(jīng)理一個(gè)人的管理上。集團(tuán)公司在經(jīng)過(guò)擴(kuò)張后總希望能夠自己兼并、重組的子公司能夠在自己的市場(chǎng)中、領(lǐng)域里獲得更好的發(fā)展，以便為集團(tuán)公司的整體發(fā)展帶來(lái)更好的前景和經(jīng)濟(jì)利益。但是，子公司處于績(jī)效考核的影響，子公司的企業(yè)管理者就會(huì)想盡一切辦法、、不擇手段的對(duì)本單位的會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法或非法的操作，從而嚴(yán)重印影響本企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性。另外，即使有的各子公司的財(cái)務(wù)人員存在著個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)的缺乏、不扎實(shí)的理論基礎(chǔ)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)使得財(cái)務(wù)人員即使在沒(méi)有管理者操縱的前提下也會(huì)造成會(huì)計(jì)報(bào)表信息真實(shí)性的差異。

(三)資金管理分散的難點(diǎn)

一般的集團(tuán)公司在合并其他子公司后都希望在短期內(nèi)能夠驅(qū)動(dòng)子公司進(jìn)行市場(chǎng)，并占領(lǐng)市場(chǎng)份額，而對(duì)子公司的其他方面的控制與管理存在著缺憾。特別是對(duì)于子公司的資金的監(jiān)管與資金使用效率的提升、挖掘方面更是千差萬(wàn)別，從而造成集團(tuán)企業(yè)很難站在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的而高度來(lái)對(duì)各項(xiàng)資金的投資活動(dòng)、融資活動(dòng)等進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和安排，此時(shí)，很多集團(tuán)公司會(huì)明顯感覺(jué)到自己對(duì)成員公司的駕馭能力明顯感到力不從心。

(四)集團(tuán)公司總部很難實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的深入了解

集團(tuán)公司的下屬子公司分布范圍較廣，因此，總集團(tuán)公司很難實(shí)現(xiàn)在平時(shí)的工作中對(duì)其進(jìn)行管理。這主要是由于人力等問(wèn)題存在鞭長(zhǎng)莫及的原因造成的。而各下屬子公司也是天高皇帝遠(yuǎn)，自己管理自己，樂(lè)得逍遙。當(dāng)然，在平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理中有的子公司非常希望能夠得到總公司的幫助而將本公司治理好，而這種只緣生在此山中的感覺(jué)令很多子公司不能在自己的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的不足與潛在的風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于大多數(shù)子公司都傾向于當(dāng)期業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)而忽視了對(duì)本公司的內(nèi)部控制。這種行為也許在短期內(nèi)能夠使子公司獲得較好的利潤(rùn)，但是如果站在長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，子公司決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程已經(jīng)超越了母公司的管理視野而游離于母公司的財(cái)務(wù)控制范圍之外。

二、解決集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)的解決方案

(一)努力提升子公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

由于財(cái)務(wù)管理工作的特殊性，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員提出了較高的要求。要求各子公司的財(cái)務(wù)人員必須具備扎實(shí)的理論基礎(chǔ)知識(shí)、過(guò)硬的思想素質(zhì)等。集團(tuán)公司可以通過(guò)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)人員組織的各種培訓(xùn)來(lái)提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)實(shí)踐技能。對(duì)財(cái)務(wù)人員的選拔可以采取考核評(píng)級(jí)、晉升淘汰的機(jī)制。例如：集團(tuán)公司可以每年組織本集團(tuán)各下屬子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行會(huì)計(jì)知識(shí)大賽，并將各種會(huì)計(jì)技能的表演穿插其中，在豐富了廣大財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)生活的同時(shí)激發(fā)了大家學(xué)習(xí)熱情與工作的積極性。

(二)不斷提升企業(yè)的資金利用率

針對(duì)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的資金使用效率低的難點(diǎn)，建立集團(tuán)層面的資金結(jié)算中心，形成集團(tuán)公司的資金池，并嚴(yán)格按照收支兩條線的原則對(duì)資金進(jìn)行管控，統(tǒng)一對(duì)資金進(jìn)行調(diào)配，提高自己你的使用率。很多集團(tuán)企業(yè)在實(shí)行資金集中管理模式后，在集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算中心雖然聚集了集團(tuán)企業(yè)的資金，充分發(fā)揮了集團(tuán)企業(yè)資金的規(guī)模效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的透明化管理、加強(qiáng)了集團(tuán)資金的管控力度，但是，我們不得不注意，由于集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算中心只屬于集團(tuán)的一個(gè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏與外界的融資、投資等功能，這將很難僅僅跟上集團(tuán)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的步伐。而財(cái)務(wù)公司與資金結(jié)算中心的并存有效的彌補(bǔ)了結(jié)算中心管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。

(三)加強(qiáng)信息系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)與應(yīng)用

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的高速發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)的普及，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的便利條件在集團(tuán)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，并以此為契機(jī)建立各種信息管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部的信息化管理。

總之，現(xiàn)代集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)的、精細(xì)化的日常管理，更需要企業(yè)高層具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略性眼光與思想理念。使現(xiàn)代集團(tuán)公司在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境中解決存在于集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理難題，為集團(tuán)公司的發(fā)展壯大提供保障。

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10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.08.186