摘要:當(dāng)前建筑市場競爭日益激烈，加上市場運作不規(guī)范、施工企業(yè)自身經(jīng)營理念落后、內(nèi)部管理失控、缺乏約束機制等多種因素影響，資金管理所出現(xiàn)的問題將之際影響整個企業(yè)的健康發(fā)展。針對當(dāng)前施工企業(yè)資金管理客觀存在的問題進(jìn)行深入剖析，從而提出相應(yīng)的建議來保證企業(yè)的發(fā)展能夠隨著資金管理問題的解決穩(wěn)步上升最終達(dá)到全新的高度。

任何活動的開展首先都需要良好的資金作為支持，資金的云狀將是整個企業(yè)運營的核心所在。市場的競爭壓力越來越大，需求也越來越細(xì)致，因此很多工程項目都出現(xiàn)了墊資的現(xiàn)象，但實際上資源的運轉(zhuǎn)和回收往往并不能按照預(yù)期的想法和要求，因此出現(xiàn)一些資金周轉(zhuǎn)甚至是流動資金鏈斷裂的問題，將會直接影響到整個企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，因此良好有效的資金管理工作在整個施工企業(yè)中是非常有必要存在的。同時針對相應(yīng)的問題形成一個系統(tǒng)性的管理體系和流程對企業(yè)的發(fā)展往往有著非常大的促進(jìn)作用。

一、施工企業(yè)資金管理中存在的主要問題

(一)招投標(biāo)工作不規(guī)范，低價中標(biāo)，墊資壓力大

由于建筑業(yè)市場運作不規(guī)范，施工企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的地位越來越低。為了工程能夠中標(biāo)，施工企業(yè)不得不壓低標(biāo)價，并且在簽訂施工合同過程中，被迫接受墊資、不公平付款等。甚至在有些項目工程中企業(yè)被要求墊付的資金大于合同款項的50%以上。而企業(yè)一旦為某項工程墊資，往往會陷入兩難境地，一方面要繼續(xù)墊資施工，承擔(dān)巨額的資金成本，另一方面，工程一旦完工，這些墊資款項往往都淪為了工程拖欠款，這樣整個工程下來，除去工程的拖欠款，企業(yè)難以賺到錢甚至還會虧損，這對整個企業(yè)的運營都將是一個非常巨大的打擊。所以，企業(yè)如果擺脫不了墊資的困惑，也就難于解除拖欠壓力。

(二)保證金時間過長且不能及時退還

在投標(biāo)過程中，施工企業(yè)一般需要向建設(shè)單位繳納一定的投標(biāo)保證金，但投標(biāo)保證金的退還往往需要一定時間，正常為三個月，但如果遭遇工程變更等事項，投標(biāo)保證金的回收可能會延期，有的甚至長達(dá)一年之久。同時，施工企業(yè)中標(biāo)后，依據(jù)中標(biāo)通知書約定，會向建設(shè)單位交付中標(biāo)價款10%左右的履約保證金，而履約保證金都是在工程竣工且驗收完成后才可以退還。但是施工周期比較長甚至是需要好幾年時間的項目工程，往往就會受到建設(shè)單位的延遲驗收，而在沒有正式驗收完成前，建設(shè)單位是不可能退還履約保證金的，這樣對整個施工企業(yè)所帶來的資金壓力是非常巨大的。就比如筆者所在的施工企業(yè)，近年來保證金月均余額達(dá)1000萬以上。保證金時間過長且不能及時退還，很可能造成施工企業(yè)資金緊張甚至斷鏈。

(三)管理層次低，資金使用效率差

盡管大多數(shù)施工企業(yè)都制定了財務(wù)管理辦法或預(yù)算管理制度，并按月申報執(zhí)行資金收支計劃。然而，在實際操作過程中是難實施的，多數(shù)企業(yè)不能做到按預(yù)算或計劃控制，導(dǎo)致預(yù)算或計劃的可操作性差，形成預(yù)算或計劃與實際嚴(yán)重脫節(jié)，嚴(yán)重影響資金的正常周轉(zhuǎn)。究其原因主要有以下兩點：一是工程項目需要耗費大量的人力、物力和財力，而市場的波動和不穩(wěn)定直接導(dǎo)致施工項目成本的增加，致使實際支出大于資金計劃；二是相關(guān)職能部門監(jiān)管責(zé)任的缺失、項目經(jīng)理對現(xiàn)場管控能力和對資金成本管理意識的缺乏，直接導(dǎo)致資金無法獲得合理的使用。

(四)資金分散，流動性差，缺乏統(tǒng)籌管理

施工企業(yè)工程項目具有分布點多面廣、投資額度大的特點，項目部及分支機構(gòu)分布在全國各地。為結(jié)算方便，施工企業(yè)的總公司、各分支機構(gòu)往往在各地多頭開立銀行賬戶，而收回的工程款也會進(jìn)入各銀行賬戶?，F(xiàn)行的這種資金管理模式，一是容易引起資金分散，削弱企業(yè)總部資金的調(diào)控力度，造成資金閑置和沉淀；二是由于不能有效、及時地調(diào)度資金，企業(yè)總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面總部資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重緊缺的怪現(xiàn)象，企業(yè)運作成擴大，約束了企業(yè)的健康發(fā)展；三是不利于企業(yè)總部對各分支機構(gòu)實施監(jiān)督與控制，弱化了企業(yè)總部的知情權(quán)和控制權(quán)，給企業(yè)資金管理帶來風(fēng)險。

(五)資金鏈的回收周期不斷加長使得風(fēng)險也在不斷加劇

之前所說的各種資金無法按時回收或者需要長時間才能進(jìn)行有效回收的原因都會直接造成整個企業(yè)的資金鏈回收周期加長。資金的發(fā)放以及回收，一個周期中進(jìn)行利潤的賺取。而在整個周期的進(jìn)行中，誰也不知道會發(fā)生什么事情，因此周期越長不僅僅是會影響利潤的賺取，還會為企業(yè)的發(fā)展帶來不必要的風(fēng)險。所以在收回資金越來越慢的時候就會直接導(dǎo)致資金鏈的整個運轉(zhuǎn)周期加長。并且，在合同中往往會依據(jù)施工進(jìn)度、驗收、資料歸檔、竣工結(jié)算的節(jié)點對工程款回收進(jìn)行約定，如果施工企業(yè)不將結(jié)算收款活動納入施工全過程進(jìn)行管理控制，缺乏結(jié)算收款力度，再加上建設(shè)單位延遲驗收或遲遲不辦理竣工結(jié)算，都會直接延長施工企業(yè)應(yīng)收賬款的回收期，加大資金回收風(fēng)險。

二、加強施工企業(yè)資金管理的對策建議

(一)從經(jīng)營源頭抓起，做好投資決策

施工企業(yè)要從經(jīng)營源頭抓起，慎重承接墊資工程、轉(zhuǎn)包工程，科學(xué)決策，真正做到“有所為、有所不為”。

施工企業(yè)在招投標(biāo)的過程中首先最需要重視的就是企業(yè)的硬實力，包括資信能力、履約能力等，這些資料信息都是可以通過其以前的公司項目經(jīng)驗等方面進(jìn)行有效了解的，而不是看重其給出的口頭承諾。注重對實力的了解和重視才能選擇到最合適的項目合作人，從而降低自身的施工風(fēng)險，保證資金的運轉(zhuǎn)正常。還有，施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的公司戰(zhàn)略，對投資活動、籌資能力以及企業(yè)總體資金平衡進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，對擬投標(biāo)的工程項目做好投資決策工作，合理測算項目投資回收期、凈現(xiàn)值和投資報酬率。施工企業(yè)應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行合同評審流程，在合同評審中，應(yīng)重點關(guān)注以下幾點：墊付額度、進(jìn)度款付款比例、付款節(jié)點和條件、付款方式和履約保證金退還。在施工合同簽訂環(huán)節(jié)還應(yīng)加強債權(quán)保障條款的商談與審查。

(二)建立健全科學(xué)合理的資金管理制度

施工企業(yè)應(yīng)實行資金預(yù)算管理，建立和完善資金預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的內(nèi)控體系。資金預(yù)算管理的實質(zhì)就是對工程承接、工程施工、工程驗收各環(huán)節(jié)資金開支予以量化，依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實施監(jiān)督控制。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的監(jiān)督和考核制度，努力控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本支出，嚴(yán)防非生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的損失浪費，提高資金使用效益。做到用預(yù)算來約束支出，用制度來控制行為。

施工企業(yè)應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行資金管理制度，加強資金收支的跟蹤與監(jiān)控，提高資金安全性，對企業(yè)的經(jīng)營、投資和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。施工企業(yè)在執(zhí)行資金管理制度過程中，要重點把握資金收付兩個環(huán)節(jié)：一是收款環(huán)節(jié)，作為施工企業(yè)，要確保收款的及時性，嚴(yán)格按照合同中約定付款節(jié)點及額度進(jìn)行資金結(jié)算，防止建設(shè)單位變相拖欠工程進(jìn)度款，同時，要在分包分供合同或內(nèi)部制度中明確規(guī)定分包分供方不得直接收取工程款項，以此便于資金的集中管理；二是資金的支付環(huán)節(jié)，做到“量入為出”，并嚴(yán)格審查預(yù)決算資料、分包分供合同、工作量或送貨記錄、發(fā)票、現(xiàn)場經(jīng)費開支臺帳等，嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算和支付計劃，控制工程支付進(jìn)度，并做到?？顚Ｓ谩?/p>

(三)靈活運用資金結(jié)算工具，提高資金利用效率

資金的使用同樣也有性價比一說，使用同樣的資金量，最終所賺取的利潤越高，性價比自然就越高了。保持資金運轉(zhuǎn)的暢通，加快其運轉(zhuǎn)周期，往往能提高利潤并降低財務(wù)風(fēng)險。

在管理體制上，施工企業(yè)可成立資金結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）或財務(wù)公司。通過形成一種完善的體制和流程進(jìn)行管理，讓整個制度執(zhí)行變得規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化才能保證更好的達(dá)到預(yù)期效果?？刂贫囝^開戶和資金賬外循環(huán)，嚴(yán)格做好相應(yīng)的監(jiān)管工作。除了在工作中需要執(zhí)行力之外，在資金管理中也同樣需要一個良好的執(zhí)行例，這樣才能保證每一個資金管理體制的實施都能落實到位。

在管理手段上，完全可以結(jié)合當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行網(wǎng)上結(jié)算的業(yè)務(wù)。計算機技術(shù)的發(fā)展和完善改變了整個人類社會的進(jìn)程，而網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)無疑在信息傳遞交流上產(chǎn)生了巨大的便利，人們可以跨越地域的限制進(jìn)行更加迅捷的信息交流與傳遞。而施工企業(yè)完全就可以利用這樣的解決地域限制的便利進(jìn)行資金的管理。通過“網(wǎng)上銀行”的方式將資金調(diào)配的更加集中，這樣在使用以及回收起來也就變得更加方便。同時網(wǎng)上的統(tǒng)一調(diào)配也能更好的達(dá)成一種高效的執(zhí)行力，這樣在制度和手段的實施過程中阻礙和意外更少，從而降低了企業(yè)的風(fēng)險。

(四)采取一切手段，抓緊工程款的結(jié)算清收

施工企業(yè)的工程款結(jié)算清收工作，應(yīng)貫穿企業(yè)施工管理的全過程。

第一，在施工過程中應(yīng)按期保質(zhì)履行合同，做好與建設(shè)方及監(jiān)理的工程量確認(rèn)、簽證工作，為企業(yè)能依據(jù)合同節(jié)點按時收款提供有利條件；項目部在竣工階段要加快竣工結(jié)算工作，為項目尾款及履約保證金的回收做好準(zhǔn)備工作。

第二，為加強對應(yīng)收賬款的結(jié)算清欠力度，施工企業(yè)的項目管理部應(yīng)聯(lián)合財務(wù)部，積極開展“結(jié)算收款競賽活動”，并將這項活動納入常態(tài)化管理。在活動中，結(jié)合應(yīng)收賬款的風(fēng)險程度、重難點程度，對應(yīng)收賬款進(jìn)行劃分，明確責(zé)任團(tuán)隊，明確責(zé)任指標(biāo)，明確獎懲標(biāo)準(zhǔn)，每月召開專題結(jié)算收款工作會，布置任務(wù)、總結(jié)成果，并適時跟蹤督促結(jié)算收款活動任務(wù)的實施和進(jìn)度，采取必要的手段，確保收款任務(wù)的完成。結(jié)算收款競賽活動的開展，應(yīng)實行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員定點責(zé)任制。

第三，施工企業(yè)應(yīng)加強對結(jié)算收款工作的考核力度，結(jié)算收款工作完成的考核應(yīng)與責(zé)任團(tuán)隊的績效、獎金和年終考核掛鉤；實行結(jié)算收款領(lǐng)導(dǎo)班子成員定點負(fù)責(zé)制的，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)班子成員針對其所負(fù)責(zé)的項目參與考核，并與其年薪、年終兌現(xiàn)考核掛鉤，共同承擔(dān)風(fēng)險。

(五)建立以財務(wù)資金管理為核心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)

施工企業(yè)具有項目覆蓋面大、工序繁瑣以及經(jīng)辦人員多等特性，使得企業(yè)對資金的收支過程很難集中管理。為了提高資金管理的質(zhì)量，施工企業(yè)應(yīng)加大信息化建設(shè)力度，提高資金管理的信息化層次。施工企業(yè)可以通過企業(yè)局域網(wǎng)的建設(shè)和統(tǒng)一財務(wù)管理軟件的開發(fā)利用，將企業(yè)內(nèi)部不同組織、部門和操作人員的信息終端進(jìn)行高效連接，保證財務(wù)部門可以高效合理地得到資金在運用中的準(zhǔn)確信息。

計算機技術(shù)的功能執(zhí)行是通過程序語句進(jìn)行控制輸出，因此往往能達(dá)到更加精準(zhǔn)的效果以及更高的工作效率。因為機器的計算和實現(xiàn)的功能毫無疑問會比人為要更加快速精準(zhǔn)，并且通過信息管理系統(tǒng)還能將相應(yīng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析形成報表，讓管理人員能夠更加清晰的了解到公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況。信息管理系統(tǒng)的使用能夠提升對信息的存儲以及利用率，節(jié)省了更多的人力同時也避免了人力所產(chǎn)生的失誤事件，具有非常高的性價比。

三、結(jié)束語

總而言之，資金管理是整個施工企業(yè)的核心工作之一，良好的資金管理才能為企業(yè)的發(fā)展提供充足的資金支持。在企業(yè)的發(fā)展中流動資金無疑是一項非常重要的資金，但因為施工企業(yè)的特殊性比如墊資等條件的出現(xiàn)使得流動資金的掌握并不是很穩(wěn)定。而資金管理工作就是為了將今后可能出現(xiàn)的資金問題進(jìn)行良好的管理和預(yù)防，從而保證企業(yè)能夠更加穩(wěn)定的發(fā)展和增長。從經(jīng)營源頭抓起，以財務(wù)管理為中心、資金管理為核心，成本管理為重點，完善并加強內(nèi)控管理力度，才能更好的規(guī)避企業(yè)資金風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，從而提升資金使用效率，提高企業(yè)的競爭力。