趙海

駐馬店市建誠工程咨詢有限公司（463000）

淺析建設(shè)工程項目成本控制

趙海

駐馬店市建誠工程咨詢有限公司（463000）

建設(shè)工程項目成本控制是承建商獲取利潤，實現(xiàn)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。在項目實施過程中，成本控制是一個復(fù)雜、細(xì)致、動態(tài)的過程。通過采取相應(yīng)對策，加強建設(shè)工程項目成本控制，降低建設(shè)工程項目成本，可有效提高承建商的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提升承建商的生存能力。

成本控制；現(xiàn)狀；對策

工程項目成本控制是指在整個工程項目實施過程中，對實際發(fā)生的各項成本進(jìn)行跟蹤檢查、收集相關(guān)數(shù)據(jù)，與工程項目的目標(biāo)成本進(jìn)行動態(tài)比較與分析，并及時采取糾正措施，使項目的實際成本被控制在預(yù)測范圍內(nèi)，實現(xiàn)盈利的目的。對承建商來說，建設(shè)工程項目成本主要指在項目實施過程中所消耗的人力、物力、財力等全部資源的總稱，具體包括人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費用和間接費用等。工程項目成本的控制是一個動態(tài)的控制過程。市場經(jīng)濟(jì)變化多端，使得成本控制也變得更為復(fù)雜，這就需要施工企業(yè)對工程成本的控制既全面又有側(cè)重點。工程項目成本的高低，直接反映了承建商的管理水平，也直接影響到工程的質(zhì)量和承建商的經(jīng)濟(jì)效益。因此，加強建設(shè)工程項目成本控制十分必要。

1 建設(shè)工程項目成本控制現(xiàn)狀

1.1 成本控制意識不強

承建商應(yīng)將建設(shè)工程項目成本自始至終置于有效的控制之下，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束，既不能疏漏，又不能時緊時松。建設(shè)工程項目成本在某種程度上是與施工質(zhì)量控制緊密相聯(lián)的，施工質(zhì)量管理控制不力引起的質(zhì)量低劣，同樣會引起成本的增加。從表面上來看，項目組織內(nèi)部職能部門分工明確、職責(zé)清晰。但如果技術(shù)人員為了解決項目中的技術(shù)難題，保證技術(shù)的有效利用和工程質(zhì)量沒有任何問題而選用不經(jīng)濟(jì)的施工方案，必然會導(dǎo)致成本增大；負(fù)責(zé)材料的人員只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。如果這樣，勢必會造成成本控制的失控，增加項目的成本。說明實際上這并未將成本控制的目標(biāo)分解到項目過程中的相關(guān)人員，缺少成本控制的責(zé)任，沒有做到全員參與成本控制。成本控制工作要充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。

1.2 缺乏科學(xué)的成本控制方法

存在一些承建商不進(jìn)行嚴(yán)格的分析論證，或憑著經(jīng)驗對管理成本進(jìn)行估算，缺乏科學(xué)方法，或計算方法簡單，核算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致預(yù)算或分析錯誤，影響成本控制決策。在傳統(tǒng)的項目管理方法中，項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本是用不同方法分別管理的。項目成本的管理方法是成本會計的方法，把項目進(jìn)展過程中成本的實際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較。這一方法應(yīng)用在項目進(jìn)程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的成本是節(jié)約還是超支。但是，項目成本控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。建設(shè)工程項目的建設(shè)時間一般較長,期間內(nèi)外條件也不斷發(fā)生變化。成本控制的目的是要保證按規(guī)定的方向發(fā)展，而簡單地把項目進(jìn)展過程中的成本實際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，無法說明在該時刻費用的差異是由于成本的超支或節(jié)約而造成的，還是由于進(jìn)度的超前或落后而造成的，并不能給項目管理者提供決策的參考信息，從而使項目成本得到有效的控制。

1.3 成本控制體制不健全

完善的成本控制體制是承建商有效實施成本控制的前提。從目前來看，不少承建商雖然建立了企業(yè)成本和成本管理或控制的相關(guān)制度，但是僅在財務(wù)部門或?qū)徲嫴块T實施，具有局限性，缺乏整體性與全局性，導(dǎo)致成本控制的混亂和無序。現(xiàn)行的工程項目成本控制體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者有機(jī)地結(jié)合起來，而是簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于某個人。項目管理人員承擔(dān)成本控制責(zé)任太大，就會使其他相關(guān)施工人員缺乏主動成本控制責(zé)任意識，或有意識控制成本但沒有足夠的權(quán)利來實施。這樣的話就不可能形成完善的成本控制體系。另外，在項目施工過程中,承建商、班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任，享有成本控制權(quán)力的同時，還應(yīng)對項目管理部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評，實行有獎有罰。因為缺乏有效的激勵機(jī)制，就不能充分調(diào)動項目施工人員的積極性和主動性。只有做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果。

2 建設(shè)工程項目成本控制對策

2.1 增強成本控制意識，全員參與控制

在工程項目實施過程中必然伴隨著相應(yīng)的損耗和消耗，成本控制主要就是將不適當(dāng)?shù)膿p耗控制在最低范圍。承建單位和項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備較強的成本控制意識，將施工成本控制納入工程日常管理，收集施工中反饋的各種成本信息，并有效控制各種不合理的支出和消耗。樹立成本控制人人有責(zé)的觀念，項目管理人員和施工人員都應(yīng)牢固樹立成本控制的意識。項目部應(yīng)充分利用激勵機(jī)制，制定各種措施使員工利益與成本消耗掛鉤，增強員工的管理意識。切實增強全員責(zé)任成本意識，才能有效地控制建設(shè)工程項目的成本。

2.2 加強全過程成本控制

項目成本形成的全過程,從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，主要包括投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、施工過程階段的成本控制和竣工驗收階段的成本控制等四方面內(nèi)容。

投標(biāo)階段的成本控制，應(yīng)根據(jù)工程具體概況和招標(biāo)文件，結(jié)合建筑市場和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。中標(biāo)后,應(yīng)結(jié)合項目特點，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，并確定項目的成本目標(biāo)下達(dá)給項目經(jīng)理部。

施工準(zhǔn)備階段的成本控制，一是制定科學(xué)、先進(jìn)、優(yōu)化可行的施工組織設(shè)計方案；二是根據(jù)最佳的施工組織設(shè)計方案,進(jìn)行施工項目成本預(yù)測，確定項目成本總體控制目標(biāo)；三是根據(jù)企業(yè)和項目的實際情況，選取合適的項目部，簽訂項目管理承包責(zé)任書，核定項目責(zé)任成本目標(biāo)，進(jìn)行責(zé)任目標(biāo)分解和成本實時監(jiān)控。

施工過程階段的成本控制，一是要重視施工進(jìn)度與成本的關(guān)系；二是要重視機(jī)械設(shè)備和建筑材料供應(yīng)與成本的關(guān)系；三是施工方案的經(jīng)濟(jì)性分析是成本控制的重要環(huán)節(jié)，工期的長短，工程質(zhì)量的好壞，材料的節(jié)約或浪費都與它有極大的關(guān)系；四是項目成本控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是項目結(jié)束后，進(jìn)行簡單的會計成本分析、復(fù)核，而是一個動態(tài)的管理過程，因而要及時處理反饋的繁雜信息。

竣工驗收階段的成本控制，一是及時收集各種竣工資料，做好并按時辦理工程結(jié)算。二是根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃),以此作為控制保修費用的依據(jù)。三是及時收回拖欠款，加強資金周轉(zhuǎn)。

2.3 建立健全成本控制體系

建立健全成本控制體系，主要做好以下幾個方面:一是要完善成本控制崗位責(zé)任制度。建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本控制責(zé)任制進(jìn)行職責(zé)分工,將成本目標(biāo)分解落實到具體部門、具體班組及個人。同時，還應(yīng)該設(shè)置責(zé)任主體，促使每一個部門及每個成員對成本控制工作擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任。二是要完善預(yù)算管理制度。承建單位應(yīng)該樹立全員參與成本控制的意識，建立健全預(yù)算調(diào)整制度，將其與動態(tài)成本控制相連，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。在編制預(yù)算管理制度過程中，應(yīng)該讓各部門都參與進(jìn)來，加強部門間的協(xié)調(diào)配合，妥善制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。三是要完善內(nèi)部評價機(jī)制，承建單位應(yīng)該強化內(nèi)部崗位互相制約和控制機(jī)制，建立健全內(nèi)部評價機(jī)制。建立有效的激勵機(jī)制，充分調(diào)動項目管理人員和施工人員的積極性和主動性。

3 結(jié)語

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與社會生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，市場競爭日益激烈，承建商要想提升競爭力，就必須重視成本控制。建設(shè)工程項目成本控制的最終目標(biāo)就是為承建單位的總體經(jīng)營管理目標(biāo)服務(wù),它貫穿于工程項目的每一個實施階段，是承建單位進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),也是最重要的環(huán)節(jié)。承建商要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須充分挖掘自身的潛力，加強建設(shè)工程項目成本控制，以提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。

[1]邱玲莉.工程項目的管理成本控制[J].技術(shù)與管理,2014 (10):44～46.

[2]劉廣建,秋紅霞.建設(shè)工程項目成本控制中存在的問題及對策[J].江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2013(1):15～17.

[3]王麗霞.建設(shè)工程項目成本控制中的問題與對策研究[J].中國市場,2014(2):36～37.

[4]吳鳳平,李斌,王文萱.建筑工程項目成本控制的研究[J].建筑管理現(xiàn)代化，2008(1):17～20.

[5]鄭豪民.建筑工程項目成本控制淺析[J].平頂山工學(xué)院學(xué)報,2006(2):19～21.