2014的網(wǎng)絡熱詞非“任性”莫屬。回望過去一年中本土一線品牌有何“任性”的動作，掰著指頭似乎也沒數(shù)出來幾個：

上海家化全年陷入新老團隊的內(nèi)訌。營銷策略即便有些行動部署，業(yè)界對其市場動向的關(guān)注遠遠被此起彼伏的內(nèi)訌八卦轉(zhuǎn)移了視線。另外，步丁家宜和舒蕾后塵搭上外資并購末班車的W品牌被L基金入股后，該品牌在2014的動靜似乎還沒有面膜+微商來得熱鬧。一線品牌陣營在過去一年間的市場表現(xiàn)除開例行的活動外，似乎頗難找到讓業(yè)界來神的記憶點。連續(xù)多年熱追“不折騰不發(fā)展”的本土品牌群體是否顯現(xiàn)出了高潮消退后的疲勞狀？

時值年終，本工作室在對部分地區(qū)市場商家抽樣調(diào)研時留意到，有經(jīng)營本土一線品牌的商家預感：眼下這撥兒一線品牌在未來幾（三）年間，說不準哪家有點懸：可能會有廠家移位出局。持此判斷的主要因由就是“持續(xù)性的無厘頭任性”，突出表現(xiàn)在以下幾個方面。

無厘頭任性（一）UcanUup，索取業(yè)績的手段十年不變

某地區(qū)經(jīng)銷商將國際高端化妝品（如與法國歐萊雅、美國P&G和日本資生堂等同等層級的）品牌簡稱為“國際一線”，將國內(nèi)一線品牌稱為“本土一線”。他坦言與他合作的本土一線品牌在制定每年業(yè)績指標時，還算“客氣”（因其代理“國際一線”多年，在該地區(qū)百貨商場渠道“資源”優(yōu)勢獨占鰲頭）。廠家按“大V級”（VIP Account）的“渠道代理”對待。但是對專營店渠道的代理商就兩樣了，他認為那簡直就是強行“索取”。

所謂“索取”，即向合作商家壓年度指標?；緹o理由，因為幾乎沒有哪個廠家對新一年增加地區(qū)商家指標的依據(jù)作出增長點出于何處的解釋。比如是產(chǎn)品創(chuàng)新因素還是競爭策略創(chuàng)新因素，會在新的一年里有相關(guān)的市場動作“配套”準備云云。沒得談，有談也就是個走形式。這種索取業(yè)績“常態(tài)化”方法與“國際一線”相比就顯出本土一線的土鱉相。

“國際范兒”的做法是：年底年初人家也一樣地例行召開商家會議。年度指標若有變化，是必然要將指標增長的依據(jù)說清楚的。既然說數(shù)字，就用數(shù)字說話，甚至包括此起彼伏的國際國內(nèi)購買力指數(shù)都有聯(lián)系。但無論怎樣都不會今年十八明年八十地翻番兒往上加，遇到與往年指標相同也是常事。只是國際一線的例會與本土企業(yè)例會的場面是無法比擬的：大名人大明星大陣仗大場面，鶯歌燕舞地跺腳宣誓一派眼花繚亂（洋同行臨場多感不解）。一番熱鬧后新指標下來，算是完成了營銷“流程”。

總之，如果你聽不出有何創(chuàng)新驅(qū)動增長的因素在新一年里將有何預期，你大可預判，今年增加指標的理由基本就與往年無異了，比如“我們沒理由不引領(lǐng)行業(yè)”。更難見新鮮的是：廠家“放”出指標的形式和方法，大多都延用十年不變的“老三招”。

1、實施完成任務“排名”表彰，以彰顯不是廠家壓貨而是不同地區(qū)經(jīng)銷商能力的差異；

2、對壓指標有異議的地區(qū)商家縮小代理區(qū)域，增加區(qū)域代理商數(shù)量；

3、以換代理或者劃分地區(qū)“渠道”代理為要挾，與上面的縮小區(qū)域手段異曲同工。

而支撐“老三招”的自信基本也是“老三點”：

A、商家不放棄與品牌合作，印證了廠家品牌的分量。店大欺客，牌大欺商，原本就是生意江湖的生態(tài)法則，無需什么理由。

B、商家能接下指標，就能把貨走出去。貨壓在商家?guī)炖铮蜁氤蜂N掉。換言之，他能接下貨，心中就必然會有如何出貨的底。接不下指標，就是能力的問題。

C、品牌在市場的銷量是沖貨“沖”出來的，不會沖貨的銷售不是好銷售。在壓指標過程中發(fā)生激烈討價還價爭執(zhí)的商家，只能反映他們不會竄貨，或者不愿意“竄”。這樣的商家鬧掰了也不足惜。

商家指出：廠家給商家壓指標，是生意常態(tài)，不是他們判斷“一線品牌可能有人出局”的情緒化依據(jù)。焦點在于廠家加碼業(yè)績的手段十年不變。一線品牌的行為技術(shù)含量，具有本土化妝品企業(yè)風向標的角色。任何手段方法十年不變，其中無疑會給人以“有點懸”的意味。根本問題在于把商家當做“大豆餅”：使勁加壓就能出油。特別是在互聯(lián)網(wǎng)市場兵臨城下的今天，各種不按常理出牌的動作日趨頻發(fā)。因此無論是創(chuàng)新的還是耍鬧的，出現(xiàn)摒棄“老三招”的合作模式保不齊就是哪天早上的事。一旦出現(xiàn)，對整個行業(yè)市場的老游戲套路帶來的顛覆性局面，不是商家們心懷不滿的期待，而是必然。

無厘頭任性（二）終端網(wǎng)絡萌萌噠：概念VS體驗

一線品牌在地區(qū)市場終端的不同表現(xiàn)，西南地區(qū)某商家在其個人網(wǎng)絡空間中撰文指出：“國內(nèi)護膚品大咖Z、B品牌只講出庫回款，信奉休管‘白貓黑貓捉到耗子就是好貓的理念……（區(qū)域市場一線終端助銷）只依靠“撒胡椒面”般的布點（指樣板店促銷活動）來繼續(xù)沖量。比較似乎從未對外人敞開的M品牌，其家族式的“嫡系部隊”在運作市場終端網(wǎng)絡時，可憑借自己各地的“體驗店”來做銷售利益捆綁。操作方法在嘗試創(chuàng)新—試錯—再創(chuàng)新的終端網(wǎng)絡建設過程中就顯得得心應手”。

商家對上述品牌在市場一線終端界面具體表現(xiàn)的點評，至少分離出兩個看點：多年致力于宣導“美妝概念店”的Z品牌在地區(qū)市場上與M品牌“嫡系部隊”的體驗店比較，確實存在操作層面上務虛與務實的差異。一個強調(diào)概念一個強調(diào)體驗，凸顯出一線品牌在市場上鮮明的“任性”。從具體操作層面上著眼，被商家理解為“撒胡椒面”的前者—終端活動總要用合作商的終端去表現(xiàn)“美妝概念店”。在這一寸店面一寸金的生意場上，至少不能像后者那樣“自家事情自己做”那么隨心。在此狀況下的廠家若對商家頻頻出現(xiàn)“無厘頭任性”的指使現(xiàn)象，難免就會讓商家質(zhì)疑：“自己不守規(guī)矩讓諸多實體店作為自己品牌的免費體驗店，這是讓（你的）品牌錦上添花，還是把別人當傻子的一廂情愿？”

不難看出，相關(guān)本土一線品牌的“無厘頭任性”不僅表現(xiàn)在年度壓指標上，同樣表現(xiàn)在日常的具體市場操作中。商業(yè)利益決定合作關(guān)系的尺碼，那是“任性”無法超越的。

但是在雜家看來，上述案例折射出的深層思考，還不在于此。在此分享一段關(guān)于M品牌終端網(wǎng)絡建設不同視角的故事：

2010年，是本土行業(yè)市場全員大跨界的巔峰年頭（專業(yè)線跨日化線；洗滌企業(yè)跨護膚；功效產(chǎn)品跨藥妝等等）。本工作室顧問的以“蚌膽”為產(chǎn)品功能訴求的O品牌發(fā)飆行業(yè)之后，M品牌掌門人頻頻與雜家“深談”。當然也是品牌跨界的想法，但是此跨界非彼跨界。

當下的O品牌和M品牌被雜家喻為“社會主義的最后兩班船”—企業(yè)銷售機制延續(xù)了多年的地區(qū)市場分公司和辦事處體制。全國幾十個分公司清一色的為“家族和家鄉(xiāng)子弟兵”（此即上述商家所言的“嫡系部隊”出處）。不同之處在于O品牌生來就在日化線，M品牌是由美容院起家轉(zhuǎn)線的。但分公司的銷售機制屬性是一致的。前者的“跨界”是由分公司體制徹底轉(zhuǎn)給行業(yè)經(jīng)銷商簡稱“轉(zhuǎn)制”?；诙喾N制約市場業(yè)績的因素得以釋放，O品牌迅速見到了轉(zhuǎn)制的效應（當年業(yè)績翻了N番）。M品牌也想嘗試，但在交流中深切感受到掌門人的糾結(jié)和猶豫不決，主要原因源于在上述商家文章中認為的“可能因為創(chuàng)始人顧及親情”。最終結(jié)果是做了折中改革—分公司轉(zhuǎn)為純商業(yè)公司，M公司入股或控股。于是M公司的跨界和轉(zhuǎn)制結(jié)果演繹成為了與O品牌不同的“第三類”廠商合作機制。

事實上，包括M品牌掌門人在內(nèi)的業(yè)界許多廠家認為，M公司的改革不算徹底。特別是當下Z、B品牌在行業(yè)市場內(nèi)的狀態(tài)呈所向披靡之勢，M品牌充其量只能算是“康梁變法式”的改良。弄得掌門人頻作低調(diào)解釋：“我承認搞勢頭不是我的專長。我們就老牛拉破車吧?！?不想此一時彼一時，幾年過后，當初低眉臊眼的“改良”轉(zhuǎn)而顯現(xiàn)出了被商家稱道的終端作業(yè)模式，實可謂塞翁失馬。

歪打正著的故事本身還不是最具意味的思考點。值得咀嚼的是：時下被商家們比較的Z品牌和M品牌在市場終端網(wǎng)絡中的虛與實現(xiàn)狀，至少是在時間和業(yè)態(tài)變化中顯現(xiàn)的。就是說當一個業(yè)態(tài)的游戲走到盡頭顯出“裸游”的效應后，印證結(jié)果優(yōu)劣的不是企業(yè)預先賦予商業(yè)戰(zhàn)略價值的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，而是歪打正著。它更多凸顯出的是本土民營企業(yè)當家人在處置重大事物時對利弊關(guān)系的拿捏（當然也包括為人處世的）尺度。就雜家個人觀點：M品牌當年的改良轉(zhuǎn)制很大程度上也不是基于企業(yè)高瞻遠矚的戰(zhàn)略規(guī)劃使然，很大程度上是出自掌門人顧及“嫡系部隊”的鄉(xiāng)情和親情。

這個案例故事給業(yè)界最深層次的思考應是：相對于“國際一線”品牌，本土一線的經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)無論是專業(yè)或是規(guī)范的水平，確實尚有相當?shù)钠诖?。讓時間和業(yè)態(tài)的變化去平衡歪打正著的旦夕禍福，無疑不是印證企業(yè)駕馭商機的正確路徑。企業(yè)家個人的具象理性能夠有比較，企業(yè)的專業(yè)能力卻不是因為搏進了規(guī)模圈而自我認可的。特別是當稍具規(guī)模就幾乎無一例外地表現(xiàn)出“無厘頭任性”的共性，對本土一線品牌何時步入世界化妝品產(chǎn)業(yè)之林，怎樣探尋可持續(xù)發(fā)展的正確軌道，無疑尚需努力。

無厘頭任性（三）心塞且高調(diào)：走不出編故事情結(jié)的產(chǎn)品

此前雜家拙文中多次指出：當機緣性增長因素逐漸消失，企業(yè)面臨著回歸產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的抉擇：不論是以創(chuàng)新驅(qū)動增長還是繼續(xù)圖謀投機性增長，品牌業(yè)績的價值含量都將反映在產(chǎn)品的價值上。它也將是本土品牌在下一個發(fā)展階段面臨的是否具有可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實。在這個關(guān)鍵問題上，本土一線品牌會首當其沖地受到檢驗。

檢驗什么？品牌故事是編篡的；產(chǎn)品功能是文案的……毋須諱言，它是本土業(yè)者最為熟悉的產(chǎn)品研發(fā)游戲。但這依然不是問題的焦點。焦點在于新時期本土化妝品產(chǎn)業(yè)的30年中，后15年大家神使鬼差地集體進入了編故事的戲班子。

時光到了2015，寄望本土企業(yè)集體走出“故事會”的說書場，恐怕依然不太現(xiàn)實。不是消極，中小品牌沿用這一“傳統(tǒng)”套路尚可理解，一線品牌依然不離不棄地陶醉于“編劇”的快感，并且以極其高格調(diào)的姿態(tài)“無厘頭任性”的一年又一年，讓后入行的從業(yè)者以為化妝品研發(fā)原來竟是這樣的不堪，這讓市場一線的商家們深感不安，不無因由。

且不說喜馬拉雅冰川水與大西洋深海水的比拼，在本文上述引用的西南商家文章中指出：（2014）Z品牌的去死皮素退出產(chǎn)品序列，似乎開始了“功效”產(chǎn)品的大潰退。消費者對美白系列效果的不滿，讓一線銷售員無論老幼都只能不停地灌輸“補水—保濕—再補水—再保濕”的水嫩原理（大有讓玻尿酸和肉毒素汗顏的企圖）。相對功效比較不易對照的緊致系列卻隔三差五地“斷炊”，這讓市場商家們對一線品牌廠家的企業(yè)管理系統(tǒng)大惑不解。于是商家感嘆：“技術(shù)有差距可以給時間彌補，思想無創(chuàng)新就不能原諒了?！?/p>

業(yè)界多知，當下本土一線品牌工廠的實驗室里，不見幾個黃發(fā)綠眼洋人的身影，都不好意思對外說技術(shù)實力，最低程度也有個把日本或韓國的高級工程師裝門面。但是新產(chǎn)品一露面，要么依然逃不出不食人間煙火的“太空傳說”，要么就是原本致力于修煉阿膠御品的藥坊忽然對驢肉火燒發(fā)生了魔怔（如護膚品企業(yè)癡迷洗發(fā)水），并且前后二者的自我感覺都格調(diào)高得萌萌噠。這種擰巴的現(xiàn)象讓一些頗具規(guī)模的商家摸不著頭腦。

不禁讓人們回撥：在2013風靡一時的“Y麗潔”模式仿佛在一夜之間不知何故收聲了。雜家以為：說到底，還是企業(yè)做事的專業(yè)知識和專業(yè)態(tài)度問題。所謂專業(yè)，雜家曾做過比喻：若讓梅蘭芳去唱兩出“二人轉(zhuǎn)”，扭兩段大秧歌，沒誰會把他拉出去槍斃。錢不會少掙，人氣或許會更爆棚，但那絕不是奔著要看梅先生的國粹瑰寶而去的。毫無疑問，抱著觀看世道怪誕稀罕景象的心態(tài)是大部分圍觀者的自然反應。反過來說，若是要讓小沈陽趙四學段梅派，那肯定也是小丑搞怪無厘頭耍寶的逗樂子……專業(yè)，首先是真功夫。凡事不真，都是白扯。

新時期“黃埔一期”的本土一線品牌陣營結(jié)束了他們的歷史存在，二期或三期的“小師弟們”讓市場商家們感到“有點懸”，從商業(yè)的發(fā)展規(guī)律上看也實屬正常。出現(xiàn)“中場轉(zhuǎn)彎”也罷，甚至出局也罷，個案的功虧一簣難免可惜，但從物競天擇優(yōu)勝劣汰的生態(tài)法則上看，未必是件壞事。它至少會縮短本土化妝品回歸產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的時間和路徑。試想，十年不變的編故事外加十年不變的“索取”業(yè)績套路，能給機會繼續(xù)“無厘頭任性”的不可能是商家。

網(wǎng)絡流行一個段子：“既然你不在乎我，我又何必在乎你……”時下的社會進入了店再大也不欺客的時代，但是商大“欺”牌，卻一時難以改觀。對商家而言，部分本土一線廠家在產(chǎn)品環(huán)節(jié)上的“無理由自信”和“無厘頭任性”，如果不能以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的專業(yè)態(tài)度積極進取，競品取代你之時無疑也是商家拋棄你之日。這并非是商家對你的無情無義，恰恰是“你無厘頭任性”的“積累”。

無厘頭任性（四）開網(wǎng)店和線下商家爭生意，想想也是醉了

年終對部分地區(qū)一線代理商和本土零售連鎖企業(yè)的抽樣調(diào)查顯示：2014本土一線品牌業(yè)績增長幅度達成前三年（2011—2013）平均增幅的企業(yè)，不足10%（幾乎是個案）。說白了，被抽樣的一線品牌2014業(yè)績，較之過去三年的平均增長幅度普遍出現(xiàn)徘徊。然而蹊蹺的是：以上結(jié)果是地區(qū)代理商對實際回款的反映。而同一地區(qū)的終端零售商則認為，廠家的網(wǎng)銷越來越不顧顏面地與他們瘋搶生意，降價打折大額度配送等等，在2014達到了巔峰。不難看出，在過去一年“左手打右手”的態(tài)勢中，被抽樣品牌顯露出的不爭現(xiàn)實是：在相對前三年業(yè)績平均增幅的徘徊中，難覓見創(chuàng)新因素驅(qū)動的增長。

在《論互聯(lián)網(wǎng)碎片化商機》一文中指出：對產(chǎn)業(yè)鏈而言，包括電商、微商在內(nèi)的所有新型商業(yè)形態(tài)，無不是扮演著商品分流的“千手佛”角色。商品分流的目的是尋求業(yè)績份額的增長，若是總量沒有增長，增加渠道的分流目的，就需要琢磨了。

一線品牌廠商在網(wǎng)上市場的銷量是怎樣的一種情況？某輿情機構(gòu)采自淘寶網(wǎng)曬出的2014年7～10四個月本土品牌前九名銷量記錄，顯示如下：

解讀表中的數(shù)字有以下前提條件：

A、表中的數(shù)字構(gòu)成，是企業(yè)產(chǎn)品的零售價，不是與消費者的實際成交價，更不是廠家與網(wǎng)上商城的實際結(jié)算回款價。

B、表中品牌，有品牌名和公司名稱連體的公司商城和單品牌商城兩類，前者在網(wǎng)上商城里的多品牌商品與后者單品牌業(yè)績的量化成分未剔除。故業(yè)績構(gòu)成因素未做單品牌劃分。

C、剔除網(wǎng)上常態(tài)化的折扣交易、頻繁的大尺度“秒殺”促銷，以及在網(wǎng)銷路徑中各個環(huán)節(jié)的返利，最終與網(wǎng)絡商城的實際結(jié)算為曬出零售價數(shù)字的幾折，各家不一。據(jù)經(jīng)營淘寶商城商家給出的參考意見是：綜合下來，最樂觀的能達到2.8折的已經(jīng)不錯。

截取表中某個一線品牌和二三線品牌的業(yè)績做個比較。前者四個月總和為15737.02萬元；后者為32898.28萬元；前者只有后者的47.84%，一半不到。簡析如下：

1、折算成實際回款額計，一線品牌在淘寶網(wǎng)的銷售：大概在4400萬元。品牌商計劃年度業(yè)績，通常按“上四下六”劃分。即：上半年40%，下半年60%。而7～10四個月占據(jù)下半年約67%的銷售時限。60%中的67%，不難推算，大約接近全年總量的50%。也就是說，某一線品牌僅在淘寶網(wǎng)上的全年銷售額大約為8800萬元。其他網(wǎng)銷平臺暫不計，再放大尺度按1億計。對單品牌年度實際銷售回款在15億的一線品牌而言，網(wǎng)銷量占品牌業(yè)界市場年度總量的1/15。

2、綜合全國33個省市自治區(qū)市場的不同消費能力，平均按30個省區(qū)計，網(wǎng)絡銷售量大約抵上兩個B類省區(qū)的年度產(chǎn)出。不難看出，在年度增長幅度未能達及往年平均增長幅度的市場總量狀況下，網(wǎng)上交易量無疑是從線下30多個省區(qū)市場分流出去的。

左手打右手，并未見預期增長。原因在哪里？

某一線品牌企業(yè)高管對“左手打右手”的現(xiàn)狀解釋是：網(wǎng)絡時代不開通網(wǎng)絡市場，同類競品會分流同類品牌的市場份額；開通網(wǎng)上銷售，分流的是自己經(jīng)銷商的份額。這確實是個無解的現(xiàn)實。另外，國際一線品牌同樣在網(wǎng)上“左手打右手”。兩權(quán)相利取其重，生意場上可以讓利但不能讓路，給競品讓路等于給自己畫地為牢。

如果該高管對線下線上市場現(xiàn)狀所持的觀點能夠代表本土一線品牌的普遍態(tài)度，那么顯而易見，在本土一線品牌陣營中就存留了“哥德巴赫猜想”的營銷解題—線下市場是不能放棄的，開通線上市場只能與線下合作商爭搶生意。于是便有如下疑惑：

A、線上與線下的銷售能否做到相互不沖突？不僅不沖突還能做到與合作商的業(yè)績同步增長，追求合作各方利益最大化，共同去分流競品的市場份額？

B、國際一線品牌如何處理線上線下“左手打右手”的關(guān)系，有哪家本土企業(yè)的營銷團隊真正進行了深入的了解？人家是否也是“兩權(quán)相利取其重”？即便是國際一線品牌同樣的“無解”，是否意味著本土企業(yè)就頗有顏面地找到了“左手打右手”天經(jīng)地義的心安理得？

在雜家看來，其實這還不是事情的關(guān)鍵，關(guān)鍵在于一線品牌在網(wǎng)上銷售業(yè)績的排名不在一線，沒排在二三線品牌的前面。這似乎與高管解釋的理由有些相?！鈭錾峡梢宰尷荒茏屄?，哪怕是分流自己經(jīng)銷商的份額。于是這讓“路”的尺度就耐琢磨了。

從邏輯上說，讓得越少，競品分流消費者的空間就會越??；反之，讓得越多，競品分流的空間就越大。更關(guān)鍵的是這競品有兩類對象：同是一線陣營的品牌，是競品；二三線品牌也是競品。一線品牌之間有高有低在所難免，二三線品牌卻跑在了你一線的前面。你這個“讓”法如何理解？又如何理解“兩權(quán)相利取其重”？是實力不夠，還是智力不夠？

雜家以為，本土一線品牌在市場營銷方面諸多的“無解”，不在于事物和現(xiàn)象的本身，而在于企業(yè)對自己諸多高屋建瓴的主張不能自圓其說，只須稍加認真那邊舌頭就大了。更重要的是，這些尷尬的現(xiàn)實并不妨礙他們依然堅持“無厘頭任性”。由此難免讓業(yè)者對“一線”品牌的價值涵義有新的思考空間：

是不是階段性地擁有業(yè)績規(guī)模就是“一線”品牌的標志？在年度增長幅度未達及往年平均增長幅度的市場預期總量的狀況下，即便搭上“左手打右手”的代價也未達到分流競品的份額，一線品牌的價值，應表現(xiàn)在什么地方？二線三線品牌對市場難題表現(xiàn)出無解，甚至不愿意去“解”，情有可原。但是你一線品牌也是兩手一攤，自動與二三線品牌為伍，且不覺得有何不妥，讓市場一線的商家判斷有點“懸”，并非沒有道理。

尾聲：“出局”小語

商家們所言的“出局”，其中既有“中場轉(zhuǎn)彎”的意味，也有由一線降二線的預判。

實話實說，“出局說”不是市場商家對相關(guān)一線品牌合作不快的情緒化表現(xiàn)。求新求不同，是市場商家們對本土一線品牌普遍存在的期待。品牌在市場一線的細微不同表現(xiàn)會被商家關(guān)注，是商業(yè)角色所決定的。他們期望本土品牌向好是主觀意愿，品牌商應正面認識。

但是一線品牌能否保持“平淡老大”的座位，并不取決于他們的平淡。而是取決于二三線品牌陣營有無沖頂?shù)膶嵙?。換言之，后者甘于跟風一日，就是前者繼續(xù)守住座位之時。例如在具體運作中，誰能做到十年不變地壓任務，讓合作商家自己加碼？誰能做到不與線下商家搶生意，且能業(yè)績同步增長？誰能做到不編篡品牌故事，不杜撰產(chǎn)品功能？誰能做到摒棄操弄概念，多做消費體驗？新時期本土化妝品產(chǎn)業(yè)諸多的事實證明：無需面面俱到，誰能做到其中一項，誰就能拔得頭籌鶴立雞群。不妨期待。

說句官話，任何事物的更新?lián)Q代都沒有什么玄機可依靠，無不是“病樹前頭萬木春”的昭示。老大改不了的毛病，老二不去前仆后繼。吐故納新，勢在必然。“任性”體現(xiàn)在創(chuàng)新創(chuàng)造上，絕不是“無厘頭的自拍”。（完）