于學友

前段時間，與一家大型國有商業(yè)銀行的人力資源老總座談時，提到高潛質(zhì)人才的選拔與培養(yǎng)這一問題。對如何進行選拔、怎樣加速他們的成長、如何提高他們的成熟度等等問題尤其關注。如何通過一整套方法對企業(yè)高潛質(zhì)人才進行發(fā)展與培養(yǎng)，確保他們能夠盡快獨當一面。梳理多年為企業(yè)咨詢的經(jīng)歷，筆者認為可從以下幾方面著手：

一、高層關注——確保培養(yǎng)項目的落地

對高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)，組織的領導者必須投入足夠的關注，甚至需要直接作為此類項目的負責人。這種關注能夠在組織內(nèi)部對高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)達成一種共識，促成組織內(nèi)部支持高潛質(zhì)人才培養(yǎng)的組織氛圍，推動培養(yǎng)項目的實施落地。在培養(yǎng)過程中，如果組織戰(zhàn)略發(fā)生變化，或者中間出現(xiàn)可能的各種矛盾、阻力，領導者可以及時進行關注、介入，推動培養(yǎng)項目持續(xù)進行，避免陷入虎頭蛇尾、不了了之的窘境。

在對高潛質(zhì)人才培養(yǎng)過程中，組織高層的關注與培養(yǎng)，也能夠體現(xiàn)對高潛質(zhì)人才的重視與期許。當組織高層將高潛質(zhì)人才視為組織的重要資產(chǎn)，并讓他們感到自己是組織未來的關鍵崗位繼任人才時，他們?yōu)榻M織做出貢獻的能力和意愿就會得以激發(fā)。

二、潛能評估——摸準高潛質(zhì)人才的脈絡

高潛質(zhì)人才能否成長為真正的高能力高績效的人才，很重要的前提是他們是否真正是高潛質(zhì)人才？是否具備高潛質(zhì)人才的某些共同特質(zhì)？如果不具備這些特質(zhì)，那么即使把他們納入培養(yǎng)范圍，他們也很難有多大潛能得以釋放。高潛質(zhì)人才是具有某些共性特質(zhì)的。道格拉斯·雷迪等在《高潛力人才的“X特質(zhì)”》中認為包括四個方面：一是追求卓越，渴望并追求成功。二是學習催化力，將學到的新知轉(zhuǎn)化為高效的行動。三是進取精神，不斷找尋開辟新途徑的好方法。四是敏銳的感知力，能夠迅速看清形勢，敏銳地發(fā)現(xiàn)機遇。這些特質(zhì)是高潛質(zhì)人才區(qū)別其他人員的關鍵。

對潛能進行評估，就是要對標組織中高潛質(zhì)人才的勝任力模型，運用評價中心的工具與方法，測評其個人有哪些特質(zhì)？是否達到高潛質(zhì)人才的標準？所以，進行潛能評估的另一個目的，是可以通過測評明確界定每個人的優(yōu)勢與短板、勝任力特質(zhì)與個性特點，為下一步的培養(yǎng)奠定基礎。

在這里，需要特別強調(diào)的是，在對高潛質(zhì)人才進行測評甄選過程中，一定要對候選人核心的價值觀與成就動機等深層次特質(zhì)進行考察，尋找與企業(yè)價值觀契合的高成就動機人才。因為這是決定他們以后能夠取得多大成就的關鍵因素，如果我們能夠把這樣的人才選拔出來，那么我們的培養(yǎng)可以說是事半功倍了。

三、因材施教——擬定個性化的培養(yǎng)計劃

每個人都是有個體差異的，高潛質(zhì)人才也不例外，都會有自己特別的特點。這時候，如果對他們進行統(tǒng)一的培訓與指導，就不能滿足每個人特別的需要。因為你培訓的內(nèi)容，可能不是其需要的；他需要的資源，組織又沒有提供。這樣就不能做到個人需要與組織資源的匹配。因此，組織應該根據(jù)前期個人潛能評估的結(jié)果，有針對性為個人量身定做個人發(fā)展計劃 （Individual Development Plan，IDP）。

個人發(fā)展計劃（IDP）是高潛質(zhì)人才進行培養(yǎng)的學習地圖，在個人發(fā)展計劃中，可以根據(jù)個人特點的不同，擬定個人需要提升（Promotion）與降噪（Denoising）的不同內(nèi)容。提升是相對應個人目前的短板，需要加強的方面。降噪是針對個人過度擅長的某些方面，需要加以克服的方面。因為個人過度擅長的方面，可能或者已經(jīng)對目前的工作產(chǎn)生了副作用，過去的優(yōu)勢可能成為未來發(fā)展的阻礙。針對需要提升與降噪的內(nèi)容，需要相應的行動計劃、具體行為、目標結(jié)果等進行衡量與約束，這樣才可能產(chǎn)生真正的實效。

四、挑戰(zhàn)任務——經(jīng)歷不同實踐的高峰體驗

每個人的經(jīng)歷是不同的，這決定了每個人經(jīng)歷的挑戰(zhàn)也是不一樣的。如果一個人接受的挑戰(zhàn)性任務不夠，那么潛能可能就難以激發(fā)出來。這是符合心理學上的刺激-反應模式的。對高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)亦是如此。通過給予他們不同的挑戰(zhàn)性任務，讓其暴露在挑戰(zhàn)性環(huán)境之下，看其如何應對挑戰(zhàn)性任務，進而歷練其相應的能力。

柳傳志曾經(jīng)講道，他們這一代人走過的路，從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，再到全球化的競爭，這樣的經(jīng)歷非常歷練人的，當然這也是難以復制的。正是這種不同的經(jīng)歷，塑造了今天他作為卓越企業(yè)領導者的形象。高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)，也需要不同經(jīng)歷的歷練，通過這種不同經(jīng)歷的歷練，接受挑戰(zhàn)性的任務，讓他們經(jīng)歷人生不同的高峰體驗，淬取其中的精華。

五、資源保障——打造線上與線下的支持平臺

在大數(shù)據(jù)的時代，個人獲取信息資訊的渠道日益多元化、專業(yè)化，個人學習也更加自主化、碎片化。高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)也很大程度上是一種個人自主學習的行為。根據(jù)擬定的個人發(fā)展計劃（IDP），通過多種手段使計劃付諸實施。這其中，可以通過虛擬教室、在線課程、移動網(wǎng)絡等實現(xiàn)在線的云學習，也可以通過線上形式進行小組研討、分享互動、專家答疑等。這種線上的學習方式比較靈活、生動，也能夠盡可能滿足高潛質(zhì)人才的個性化需求。

另外，高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)，還需要線下實際的資源支持，這種支持包括組織提供的時間資源、機制約束等制度性安排，也包括必要課程、崗位輪換、教練輔導等實質(zhì)性內(nèi)容。這些資源是高潛質(zhì)人才培養(yǎng)能夠順利進行并取得實效的重要保障。

高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)是個人從內(nèi)在價值觀認同到個人付出努力進而實現(xiàn)能力提升的過程，它不是簡單的集中培訓，也不是簡單的知識積累，而是超越表面行為的。它是個人內(nèi)在動機的激發(fā)，內(nèi)在潛能的喚醒，是個人特質(zhì)的培育，個人價值的追索。因此，這種培養(yǎng)是需要進行精心設計與規(guī)劃的，是需要組織高層加以關注的，唯有這樣，才可能會取得更佳的效果。