文│本刊記者 張興軍

快書包：思考快與慢

文│本刊記者 張興軍

四年多的積累讓快書包積累了數(shù)十萬的用戶和良好的口碑，但資金與模式的掣肘，仍然考驗(yàn)著這家精品電商的未來命運(yùn)。

2014年12月22日，“一小時(shí)到貨”的電商快書包創(chuàng)始人徐智明在他的朋友圈上發(fā)表了這樣一條微信：“自己的快書包做的不咋地，給別人講課卻挺來勁?！边@條信息下面的圖片，是徐智明與豐厚資本創(chuàng)始合伙人楊守彬、易游天下CEO甄浩等九名創(chuàng)業(yè)者的合影。他們剛剛獲得了2014年度《創(chuàng)業(yè)家》雜志黑馬會頒發(fā)的“2014年度十大能量導(dǎo)師”獎(jiǎng)項(xiàng)。

徐智明略微自謙的自我評價(jià)，部分說明了快書包過去一年的經(jīng)歷。從一家橫空出世的一小時(shí)到貨電商，到如今步履維艱的戰(zhàn)略，快書包在過去四年時(shí)間里幾乎經(jīng)歷了一家創(chuàng)業(yè)公司所能經(jīng)歷的一切。在歲末年初，倒帶似地看這家企業(yè)的一步步經(jīng)歷，都圍繞著一個(gè)“快”字。

急剎車

2014年9月1日，快書包創(chuàng)始人徐智明在微博上宣布停止一小時(shí)到貨服務(wù)、上線基于進(jìn)口食品搶購的“愛搶貨網(wǎng)”（iqianghuo），一時(shí)令業(yè)界嘩然。在一篇以告別和開始為主題的文章中，徐智明坦言：“四年來，我和我的團(tuán)隊(duì)同事努力推動(dòng)，希望確立這種一小時(shí)到貨的全新電商模式并且快速擴(kuò)大規(guī)模和實(shí)現(xiàn)盈利，不幸的是，如很多朋友曾經(jīng)預(yù)言的那樣，我們沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，所以我們決定在公司還有比較充裕的資金條件開始新業(yè)務(wù)時(shí)，果斷放棄一小時(shí)。”

對于上線愛搶貨網(wǎng)，徐智明有他新的考慮?？鞎哪暌詠碓诰x商品模式下，已有將近一半的商品是進(jìn)口商品。徐智明介紹，對于進(jìn)口商品的選品、采購，已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，也和數(shù)十家進(jìn)口商品供應(yīng)商建立了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系。進(jìn)口商品的利潤與市場的空間讓徐智明非常看好。

在業(yè)界與媒體看來，快書包的這次轉(zhuǎn)型步子邁得著實(shí)不小，分析人士甚至用了“徹底轉(zhuǎn)型”四個(gè)字來形容。回顧快書包四年多的發(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)這也是快書包的一次艱難決定。

從決定關(guān)閉龍之媒書店到成立以快和精準(zhǔn)營銷為特征的快書包，徐智明一直看好這個(gè)“快生意”。雖然前有海外的KOZMO和國內(nèi)的e國一小時(shí)為之背書，但當(dāng)電子商務(wù)發(fā)展至井噴時(shí)期，徐志明從未懷疑這種模式的正確性。

徐智明在2010年接受《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者采訪時(shí)曾說，快書包的定位是“網(wǎng)上711”，走的是差異化的精品之路。某種程度上，這種定位讓快書包與天貓、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)纫?guī)模型電商有著明顯的差異化，但消極因素是，在其他電商紛紛以巨額資本助力“軍備競賽”之時(shí)，快書包的年均復(fù)合增長一到兩倍的速度使其逐漸被邊緣。

徐智明曾經(jīng)估計(jì)，快書包只要營收達(dá)到兩三千萬元就能實(shí)現(xiàn)收支平衡。遺憾的是，快書包至今仍未突破年銷售額的千萬元大關(guān)。同時(shí)，快書包以物流為主的人員規(guī)模則接近百人，居高不下的物流成本，致使徐智明不得不考慮做減法。于是就有了取消“1小時(shí)到貨”的抉擇。

就在業(yè)界都以為徐智明希望通過愛搶貨搏一搏快書包的未來時(shí)，卻沒想到他緊接著就來了一次“峰回路轉(zhuǎn)”。

回馬槍

2014年11月20日，快書包正式宣布與知名快遞企業(yè)如風(fēng)達(dá)達(dá)成戰(zhàn)略合作，決定重啟一小時(shí)到貨服務(wù)。滿打滿算，這距離其放棄這塊業(yè)務(wù)才剛剛81天。

過去的近三個(gè)月時(shí)間，對于“一小時(shí)”的取舍，轉(zhuǎn)型的出路，以及對快書包未來命運(yùn)的思考，始終困擾著徐智明。9月份甫一宣布停止一小時(shí)到貨業(yè)務(wù)，來自媒體與用戶的反應(yīng)程度，就和當(dāng)初快書包以“快”殺入行業(yè)時(shí)一樣熱烈。

如果不是如風(fēng)達(dá)找到徐智明探求二者互補(bǔ)式合作的可能，或許快書包的快速配送業(yè)務(wù)就會這么繼續(xù)停滯下去。在和如風(fēng)達(dá)深入探討之后，徐智明意識到可以充分利用如風(fēng)達(dá)的配送站和配送員來完善自身的短板。要知道，這兩項(xiàng)內(nèi)容正是快書包投入產(chǎn)出比最低的板塊。有了如風(fēng)達(dá)的戰(zhàn)略結(jié)盟，未來快書包將可以把更多精力投諸選品和營銷。

而對于專注于最后一公里B2C配送業(yè)務(wù)的如風(fēng)達(dá)，快書包的業(yè)務(wù)和社交傳播優(yōu)勢，也能夠給其帶來業(yè)務(wù)和口碑的積累。于是二者在合作上一拍即合。

按照徐智明的設(shè)想，待目前二者完成北京市場的磨合之后，力爭在明年復(fù)制到30-50個(gè)城市。通過借力的方式，重啟快書包的原初定位。

尋去路

2014年或者可以稱之為電商的中國年，幾乎來自世界的目標(biāo)都聚焦于中國。一方面中國已經(jīng)成為世界最大的線上零售市場，另一方面，阿里巴巴和京東商城紛紛在美國上市，僅這兩家公司的市值就接近2000億美元。

巨頭之外，那些垂直的特色電商的生存境況又將如何？快書包無疑是中小規(guī)模電商的典型代表。

從商業(yè)模式上來講，快書包尚未實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和盈利化，但從營銷與口碑而言，它已經(jīng)證明了1小時(shí)的需求大量存在并積累了一定量的用戶和良好的口碑。

快書包網(wǎng)上線于2010年6月9日，除了最初徐智明與朋友的300萬元資金之外，曾先后從新浪微博基金和常州龍城英才公司融資共1700萬元。也就是說，在近五年的時(shí)間里，快書包獲得了今天的知名度，只用了兩千萬元。

在業(yè)界，徐智明和高志宏素以營銷能力而著稱。而快書包上線的爆款品類中，亦不乏他們過去的經(jīng)驗(yàn)積淀。不論是常銷的養(yǎng)生日記本，還是去年推出的“摯愛金”，都一度讓快書包成了微博上的熱點(diǎn)刷屏對象。

微博時(shí)代的互動(dòng)與分享，仍然是快書包口碑營銷的一個(gè)重要戰(zhàn)場。尋求如何將價(jià)值變現(xiàn)并加以持續(xù)，是像快書包這樣的電商所面臨的共同命題。就在剛剛宣布停止“一小時(shí)到貨”業(yè)務(wù)時(shí)，徐智明曾對《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者略顯沉重地表示，在商業(yè)層面考量，“一小時(shí)到貨”的選擇的確談不上成功。而從未來愿景層面來講，這種需求又確實(shí)存在。

對于彼時(shí)的快書包而言，徐智明所做的選擇卻是最務(wù)實(shí)的。

有業(yè)內(nèi)人士分析，快書包如果僅僅是做一個(gè)定位明確的精品電商，不僅生存無虞，甚至很快能夠做到盈利。如果它的目標(biāo)是規(guī)模化或者未來奔著上市的目標(biāo)，那無疑前路荊棘、任重道遠(yuǎn)。

對徐智明而言，“小而美”的精品電商顯然不是最理想的方向。徐智明在2014年9月時(shí)對《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者透露，前期的融資還剩下不到500萬元，希望能夠用剩余的錢探索出一條去路。徐智明表示，也有一些投資人主動(dòng)與其接觸探討投資的事宜，但對于快書包來說眼下最重要的仍然是使未來的模式和定位更趨清晰化。

然而400多萬元的資金對于電商而言，無異杯水車薪。在模式轉(zhuǎn)型與資金枯竭之前，徐智明還有無數(shù)種可能需要思索與嘗試。但顯然，留給快書包思考的時(shí)間不多了。