The?Economist

Jan 3， 2015

安倍經(jīng)濟(jì)學(xué)陷入困境

如果一擊不中，那就不斷射擊——這是日本振興經(jīng)濟(jì)的策略。去年12月27日，安倍晉三內(nèi)閣批準(zhǔn)了一項(xiàng)規(guī)模達(dá)3.5萬億日元的緊急經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，應(yīng)對(duì)日本國(guó)內(nèi)目前經(jīng)濟(jì)衰退。近年來，日本的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃接二連三，只是規(guī)模不斷縮小。第一次是發(fā)生在2013年，作為安倍經(jīng)濟(jì)學(xué)的“三支箭”之一，安倍政府批準(zhǔn)了10.3萬億日元的刺激支出計(jì)劃;第二次是2014年4月，又是一筆5.5萬億日元的支出計(jì)劃。

現(xiàn)在，我們是不是應(yīng)該換一個(gè)角度來看待安倍經(jīng)濟(jì)學(xué)了？

日本政府希望這次刺激計(jì)劃能夠推動(dòng)日本實(shí)際GDP在2015年到2016年增長(zhǎng)0.7%。摩根士丹利的羅伯特·費(fèi)爾曼表示，為了讓政策效果更溫和，此次刺激計(jì)劃的指向更為精確。三分之一將用來幫助中小企業(yè)與困難家庭，這些企業(yè)和家庭因?yàn)槿赵＼浥c實(shí)際收入縮水——這些都是安倍經(jīng)濟(jì)學(xué)的副作用——而倍受打擊。具體措施包括發(fā)放購(gòu)物券，給予民用燃料油補(bǔ)貼。

二是用來延續(xù)安倍內(nèi)閣之前各項(xiàng)政策（包括量化寬松、財(cái)政刺激和體制改革）的經(jīng)濟(jì)刺激效果。到目前為止，東京已經(jīng)接受6000億日元的資助資金，用來加速當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)，包括吸引人們離開首都去到鄉(xiāng)村。

剩下的1.7萬億日元用于傳統(tǒng)項(xiàng)目——公共工程支出，主要是基礎(chǔ)設(shè)施，包括2011年海嘯與核泄漏的災(zāi)后重建。較之扶助中小企業(yè)與貧困家庭，這筆資金對(duì)GDP的拉動(dòng)效果更直接。不過，國(guó)際貨幣基金組織近日表示，日本計(jì)劃的公共工程進(jìn)展與效果都在持續(xù)減弱。

可惜的是，刺激計(jì)劃的這種目標(biāo)分解與細(xì)化無益于日本政府基本赤字減半的目標(biāo)。由于日本政府債務(wù)已經(jīng)是GDP的245%，未來的財(cái)政刺激規(guī)模必然有限。日本央行也已經(jīng)向經(jīng)濟(jì)注資良多。這讓安倍晉三多少有些彈盡糧絕。畢竟，安倍經(jīng)濟(jì)學(xué)的“第三支箭”——涉及農(nóng)業(yè)、健康與勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)改革——困于政治束縛一直難以射出。不過此刻看來，這也是僅剩的希望。

Forbes

January 19， 2015

世界經(jīng)濟(jì)遭遇庸醫(yī)

治病首要的是正確診斷，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域亦是如此。可惜，而今各國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和政治家的無能實(shí)在令人瞠目。全球局勢(shì)可謂一團(tuán)糟。日本、巴西、南歐和法國(guó)都陷入衰退，德國(guó)經(jīng)濟(jì)失速，美國(guó)3%的增長(zhǎng)速度看起來相對(duì)不錯(cuò)，不過這是復(fù)蘇的第六年了，收入中位數(shù)也始終低于2009年危機(jī)前的數(shù)值。

世界經(jīng)濟(jì)弊端叢生，是自20世紀(jì)70年代起從未有過的。首先是誤診。央行們紛紛擔(dān)心出現(xiàn)通貨緊縮，然而，單向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)投放貨幣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，確保資金進(jìn)入中小企業(yè)和新興企業(yè)才是關(guān)鍵。其次，“貨幣”控制了經(jīng)濟(jì)。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家用貨幣代表服務(wù)與產(chǎn)品，就如同用音符呈現(xiàn)音樂。這導(dǎo)致很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和政治家堅(jiān)信操縱貨幣就能控制經(jīng)濟(jì)：譬如貨幣貶值能促使實(shí)體經(jīng)濟(jì)繁榮，這真的是很古怪的想法。事實(shí)上，最近已經(jīng)有一項(xiàng)對(duì)20世紀(jì)50年代以來150次貨幣貶值的跟蹤研究否定了上述想法。此外，英國(guó)央行2012年就在很大程度上放棄了量化寬松，然而英國(guó)的經(jīng)濟(jì)增速輕松地超過了歐洲整體。

可惜的是，無論是國(guó)際貨幣基金組織還是歐洲央行、日本央行等依然相信貨幣政策的積極作用。過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)他們沒有任何意義。2015，世界經(jīng)濟(jì)又將面臨艱難的一年。

Newsweek

January 23， 2015

科技巨頭春天來臨？

在科技圈里，大家都知道初創(chuàng)企業(yè)是炸彈，是攪局者、創(chuàng)新者，承載著投資者的各種幻想。而GE、IBM和LG等科技巨擘常常扮演著“父母”的角色，除了喝彩似乎鮮有大建樹。不過，隨著大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，這一局面或?qū)⑷媾まD(zhuǎn)。

GE的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念已經(jīng)傳遍全球。近來，GE給噴射發(fā)動(dòng)機(jī)都安上了傳感器，來搜集每一次航行的各種數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)細(xì)致，相關(guān)計(jì)算處理模型精良，能夠幫助GE了解發(fā)動(dòng)機(jī)在不同高度、空氣污染程度和風(fēng)力條件下的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。然后，GE再運(yùn)用這些數(shù)據(jù)定期優(yōu)化引擎，并根據(jù)航線對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。如果一家初創(chuàng)企業(yè)想要與GE在噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，它必須先花費(fèi)數(shù)十年積累GE那樣海量的數(shù)據(jù)。

在其他行業(yè)，這種情況也正不斷發(fā)生。隨著物聯(lián)網(wǎng)的興起，大數(shù)據(jù)將成為決定競(jìng)爭(zhēng)輸贏的關(guān)鍵——擁有大量數(shù)據(jù)者先發(fā)制人。而大企業(yè)往往在獲取大數(shù)據(jù)方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

初創(chuàng)企業(yè)切入市場(chǎng)的時(shí)間窗口也在縮減。一項(xiàng)研究指出，初創(chuàng)企業(yè)必須以三倍于12年前的速度成長(zhǎng)，才能把握住搶占市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)。這意味著初創(chuàng)企業(yè)將沒有時(shí)間深入研究復(fù)雜的技術(shù)。可社會(huì)需要全面、復(fù)雜的技術(shù)。1月14日，IBM公司發(fā)布了最新的System z13大型機(jī)平臺(tái)，據(jù)悉，這款大型機(jī)整整花費(fèi)了五年研發(fā)時(shí)間。雖然大型機(jī)較之Uber或者Slack顯得笨拙，但全世界的大型銀行以及成千上百的大企業(yè)都依賴著IBM的大型機(jī)。在與初創(chuàng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，IBM具有時(shí)間優(yōu)勢(shì)。

過去20—30年，科技巨擘被初創(chuàng)企業(yè)反復(fù)“折騰”，總在竭力追趕。今日起，隨著大數(shù)據(jù)價(jià)值的凸顯與初創(chuàng)企業(yè)市場(chǎng)切入時(shí)間窗口的收縮，大企業(yè)們能否扳回一局呢？

Director?Magazine

January 2015

彈性工作制益處多多

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，彈性工作制與兼職是一種對(duì)員工的福利（通常為女性）。大多公司把這視作一種無奈之舉，一直沒有試圖從中發(fā)掘力量，用以完成戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)增加收入、削減成本。不過，根據(jù)幾項(xiàng)初步研究，彈性工作制能為公司和員工帶來雙贏，并且“附贈(zèng)”可觀的財(cái)務(wù)收益。

麥肯錫公司對(duì)Agile Future Forum（AFF）22家發(fā)起公司（其中不乏福特、勞埃德銀行集團(tuán)、英國(guó)石油等一流企業(yè)）開展的調(diào)研顯示，靈活的工作機(jī)制能夠降低3%—7%的勞動(dòng)力成本，提升11%的銷售業(yè)績(jī)。

雖然有三分之一的企業(yè)擔(dān)心讓全體員工都彈性工作會(huì)降低生產(chǎn)率，40%的企業(yè)則害怕雇用成本可能增加。不過，麥肯錫指出，靈活的工作機(jī)制意味著企業(yè)可以根據(jù)需要調(diào)解人力資源，產(chǎn)出質(zhì)量則可以通過提升員工復(fù)合技能與服務(wù)質(zhì)量來保障，同時(shí)，對(duì)高質(zhì)量人才依然要保持重視。而且，上述發(fā)現(xiàn)對(duì)任何規(guī)模的企業(yè)都適用。

根據(jù)AFF成員的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，使用自由職業(yè)者來滿足季節(jié)性需求變化幫助他們節(jié)約了大量成本。例如，特斯科超市通過使用兼職員工節(jié)約了13%的勞動(dòng)力成本。

當(dāng)然，彈性工作制背后也有挑戰(zhàn)，譬如需要重新審視業(yè)務(wù)需求、工作方法很難統(tǒng)一調(diào)整等，其中，高管思維的轉(zhuǎn)變最為困難。不過，彈性工作制的好處如此誘人，應(yīng)該不會(huì)有管理者會(huì)拒絕一試。

Harvard?Business?Review

January 2015

精準(zhǔn)營(yíng)銷突破瓶頸

2005年開館的喬治亞水族館是當(dāng)時(shí)世界上最大的水族館，剛開業(yè)時(shí)一票難求。但到2008年，參觀人次猛地下降，穩(wěn)定在了200萬，水族館收入也相應(yīng)下降。雖然喬治亞水族館依然是全州最受歡迎的旅游目的地之一，但與博物館、主題公園一樣，水族館也面臨著全行業(yè)的共性問題：剛開業(yè)時(shí)門庭若市，但隨著新奇感下降，參觀人次迅速下降。

為扭轉(zhuǎn)這一不利局勢(shì)，喬治亞水族館啟動(dòng)了一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研，并據(jù)此積極調(diào)整營(yíng)銷策略。他們認(rèn)為，首先，門票價(jià)格不能上漲、服務(wù)體驗(yàn)不能縮水。其次，要開展精準(zhǔn)營(yíng)銷，明確針對(duì)水族館最有價(jià)值的區(qū)域——新住宅集中、年輕人口匯集的區(qū)域，然后借助媒體數(shù)據(jù)分析，選擇與組合媒體渠道、播放時(shí)段，最有效地將信息傳遞到位。營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)也有所上升，從200萬美元升至270萬美元。

新的營(yíng)銷方案效果顯著，2013年，喬治亞水族館的參觀人次增加了10%，收入增長(zhǎng)了12%。70萬美元的新增營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)，創(chuàng)造了800萬美元的收入——接近12倍的投資回報(bào)。

喬治亞水族館采用的策略框架是，使用數(shù)據(jù)分析和營(yíng)銷模型辨識(shí)、獲取有價(jià)值的客戶，這在所有消費(fèi)行業(yè)都可以使用。事實(shí)上，這是很多大型零售企業(yè)的看家本領(lǐng)之一。

The Week

January 16， 2015

巨頭的較量

微軟與蘋果都是美國(guó)科技界的巨擘。微軟習(xí)慣于提供經(jīng)濟(jì)社會(huì)需求的產(chǎn)品，而蘋果總是別出心裁，發(fā)明出各種奪人眼球的新產(chǎn)品。近來，兩家企業(yè)都失去了領(lǐng)軍人：2011年，喬布斯過世;2014年，巴爾默離開微軟。接下來，兩家公司的競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)有改變嗎？

其實(shí)某種程度上，變化已經(jīng)開始出現(xiàn)。10年前，蘋果Mac開始搶占微軟PC機(jī)市場(chǎng)，“來一臺(tái)Mac”的廣告直指微軟Vista系統(tǒng)的問題，突出蘋果產(chǎn)品的易用性。這一挑釁效果顯著：2005年，蘋果在全球PC機(jī)市場(chǎng)的份額一直徘徊在5%，而現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到10%左右，算上平板產(chǎn)品，則接近20%——典型的在十年不到的時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

而今，微軟似乎站在了十年前蘋果的位置上。先是與Siri針鋒相對(duì)的Cortana（微軟小娜）推出。隨即，微軟收購(gòu)諾基亞，Lumia品牌開始與蘋果手機(jī)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，雖然現(xiàn)在Lumia Phone還遠(yuǎn)不如iPhone，但在部分地區(qū)的市場(chǎng)占有率快速增長(zhǎng)——畢竟，Lumia Phone便宜了400美元。此外，iPad Air與Surface Pro 3也是競(jìng)爭(zhēng)激烈。而且微軟采取的廣告策略大獲成功，Pro 3有望成為微軟下一個(gè)億元（美元）業(yè)務(wù)。

喬布斯帶領(lǐng)下的蘋果特立獨(dú)行，做自己想做的事情。而庫(kù)克時(shí)代的蘋果似乎更關(guān)心投資者的滿意度?？纯磇Phone 6和iPhone 6 Plus的大屏，都是用來與三星競(jìng)爭(zhēng)亞洲市場(chǎng)的產(chǎn)物，只因?yàn)閬喼尴M(fèi)者偏愛大屏幕。這一改變與蘋果兩年前回應(yīng)大屏的態(tài)度截然相反。

微軟不一定會(huì)變成下一個(gè)蘋果，蘋果也會(huì)奮起反擊，但是兩大科技巨擘的變化與競(jìng)爭(zhēng)很有可能帶來PC機(jī)、平板與智能手機(jī)行業(yè)的新一輪調(diào)整。