文_國網(wǎng)江西檢修公司 林亞卓

為深入貫徹落實國家電網(wǎng)公司收入分配制度，主動適應“三集五大”體系運轉(zhuǎn)，國網(wǎng)豐城市供電公司充分發(fā)揮薪酬管理激勵引導作用，推進薪酬分配改革。從深化“三定”管理入手，將薪酬分配與業(yè)務實施機構定員直接掛鉤，透明、量化組織機構內(nèi)獎金分配辦法，促進新體系的高效運轉(zhuǎn)，激發(fā)員工工作的主動性，優(yōu)化內(nèi)部人力資源配置，為“五位一體”機制的落地夯實了基礎。

知識型員工的內(nèi)涵及特征

知識型員工的概念最早是由管理大師彼得·德魯克提出的，他將知識型員工的內(nèi)涵概括為“那些掌握和運用符號及概念、利用知識或信息工作的人?！彼J為，知識型員工能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率，且他們本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。

在電力企業(yè)中，這類人主要有專業(yè)人員（如工程師、高級工程師）、高級技能人員（如技師、高級技師）和管理人員。與非知識型員工相比，他們在知識結構、價值觀念、個人氣質(zhì)及心理需求等方面有諸多特殊性，因此，對他們進行管理時，采取的方式也應與非知識型員工管理有一定區(qū)別。只有這樣才能激勵知識型員工發(fā)揮他們的聰明才智，使企業(yè)朝氣蓬勃發(fā)展。

知識型員工具有專業(yè)知識和較高的個人素質(zhì)。由于具有較好的教育背景，知識型員工一般具有開闊的視野、強烈的求知欲望、較強的學習能力、積極進取的工作精神、自強不息的工作態(tài)度等能力素養(yǎng)。

知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。他們往往注重自身價值的實現(xiàn)，熱衷完成具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美，渴望通過這一過程展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。

知識型員工具有很高的創(chuàng)造性和自主性。他們能依靠自身擁有的專業(yè)知識和技能，在易變和不完全確定的環(huán)境中進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的工作環(huán)境，強調(diào)工作中的自我引導和自我管理。

知識型員工如何管理

幫助規(guī)劃職業(yè)生涯，使其清楚努力的方向。隨著高素質(zhì)人才的不斷加入，企業(yè)中逐漸出現(xiàn)“高才低位”現(xiàn)象。一些原本只要技校生的崗位，現(xiàn)在紛紛由本科生甚至碩士生擔任。這時，企業(yè)應該考慮把員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，讓員工與企業(yè)共同成長。通過對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)能全面了解員工的價值觀、個性、能力以及他們的職業(yè)發(fā)展目標和職業(yè)發(fā)展計劃，做到人盡其才、才盡其用。

尊重人性，給知識型員工以實現(xiàn)價值的空間?！耙匀藶楸尽⒅艺\企業(yè)、奉獻社會”是國網(wǎng)公司的企業(yè)理念?！耙匀藶楸尽保且詫崿F(xiàn)人的全面發(fā)展為目標，尊重人、關心人、依靠人和為了人。一些高素質(zhì)人才，尤其是受過高等教育的大學畢業(yè)生加入企業(yè)后，往往將企業(yè)當作展示自我、實現(xiàn)自身價值的舞臺。如果企業(yè)使員工實現(xiàn)個人價值的需求長期得不到滿足甚至受到壓抑，就無法使優(yōu)秀的人才發(fā)揮聰明才智。對此，企業(yè)應注重員工的自我尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求，鼓勵個性發(fā)揮來調(diào)動員工的積極性，在平等溝通中注重企業(yè)文化的塑造，將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每名員工自發(fā)形成對企業(yè)的忠誠感和責任感。因此，企業(yè)應該為知識型員工實現(xiàn)個人價值提供充分的發(fā)展空間，讓他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛力。

加強教育培訓，滿足其茁壯成長的需求。在一些企業(yè)中，技術專家與管理者身份的融合成為企業(yè)高層負責人或中層干部素質(zhì)的特殊性所在，也就是說，許多知識型員工從單純的技術崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿員工的整個職業(yè)生涯，使員工在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

創(chuàng)造良好環(huán)境，使其感到企業(yè)的溫暖。良好的工作環(huán)境應注重人情味和感情投入，給員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，一個公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感。因此，管理者應經(jīng)常深入基層，加強人際溝通，或經(jīng)常組織和參加各類集體活動，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，讓員工有明顯的歸屬感。實踐證明，越是注重對員工感情投資的企業(yè)，員工對企業(yè)的忠誠度就越高。

委以重任，提高知識型員工的參與感。知識型員工出于高度自信和自我實現(xiàn)的混合式需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望。委以重任是激勵知識型員工的重要途徑，理論研究與實踐表明，適當運用有十分之才、賦予十二分重擔的用人原則，可促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。實質(zhì)上，這是傳達了管理者對員工的信任和期望，可使“小馬”感受到企業(yè)的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動知識型員工不斷奮進、為企業(yè)貢獻聰明才智的強大動力。