□文/施煒

面對技術和市場需求的雙重不確定性，面對混沌的競爭格局，面對瞬間被顛覆的風險，企業(yè)的自組織化，是一種戰(zhàn)略上的必由之路——以分布式創(chuàng)新應對技術、市場需求的多元格局，以邊緣性變革推動企業(yè)整體轉型，通過機制設計觸動組織自發(fā)、自為地演進成長。

“沒有成功企業(yè)，只有時代企業(yè)，企業(yè)要做時代的企業(yè)”，面對時代變化，華夏基石一直這樣提倡?！白鰰r代的企業(yè)”，即是要敏銳地感知這個時代，把握這個時代的特點，并能適應這個時代。

那么，一個企業(yè)組織要如何應對當前這種質變的、混沌的外部環(huán)境，如何在高度不確定性下與客戶、市場進行有效的能量交換？

顯然，企業(yè)已無法完全依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規(guī)則找到觸發(fā)點或引爆點，而是必須具備一種可自我調節(jié)、自我適應，以及自我修復的能力。這就需要組織進行結構化創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新來建構這種能力。“自組織”概念以及“自組織式管理”已進入管理學家們的視野。

其實，自組織并不是一個新概念。它出現(xiàn)在系統(tǒng)理論中已有數(shù)十年歷史。從系統(tǒng)論早期的耗散結構理論，到后來復雜系統(tǒng)科學中的涌現(xiàn)理論，自組織都是其中的核心概念。甚至可以說，自組織就是復雜系統(tǒng)的基本屬性。自組織和管理學的牽手，也有二、三十年(乃至更早)了，在美國管理學的叢林中，系統(tǒng)學派早就將系統(tǒng)理論導入。而到了互聯(lián)網(wǎng)時代，自組織管理才真正有了操作層面的意義。

自組織的五個特征

具有“1+1+1＞3”的系統(tǒng)效應

自組織具有“1+1+1＞3”的系統(tǒng)效應，即人們常說的“整體大于部分之和”。這種效應，系統(tǒng)理論稱為“涌現(xiàn)”(過去常稱為“突現(xiàn)”)。公式中的“1”，是組織中的個體或局部群落，相對于組織整體，他們是“較低層級的”。通過某種紐帶和機制將他們聯(lián)結起來，并使之相互作用和協(xié)同，就能產(chǎn)生個體無法企及的整體、系統(tǒng)功能。這是合作的奇跡,是一種非零和、共贏的局面。但“1+1+1”為何能大于“3”，當組織屬于灰色和混沌系統(tǒng)時，機理是不清楚的，過程也難以分解和還原。這正是組織的魅力和奧妙所在，也是管控難題的根源。

分布式控制

就控制方式而言，自組織不是集中控制的，而是分布式控制的。“分布式”一詞當下用途很廣泛，例如“分布式能源”、大數(shù)據(jù)中的“分布式計算”等。分布式控制，不同于傳統(tǒng)科層組織通過一個控制中心控制組織的方向、運行過程以及功能實現(xiàn)，它是去中心的、分散的、多中心的控制。此時，組織中的次級或局部單元，作為一個相對獨立的主體，自我控制、自主應對變化、自主修復和生長。需要指出的是，分散式、多中心并不意味著組織內(nèi)部相互離散和割裂，不是“土豆式”集成和諸侯格局，而是彼此聯(lián)系和相互作用的。這種聯(lián)系表現(xiàn)為復雜、多向、立體的網(wǎng)絡狀態(tài)。

變化來自于低層、局部和邊緣

由于自組織的分布式控制，因此組織的變化不是源于中心和上層，而是起始于小環(huán)節(jié)、小變量、低層級單元以及主體結構的邊緣。不僅如此，局部小的變化有可能引發(fā)組織的整體性、根本性(顛覆性)的變化。當組織“自組織”地演化到臨界值(“從量變到質變”的邊界)時，某一個小變量極微的增量就有可能導致系統(tǒng)的劇變。

非線性和突變的演變軌跡

所謂“非線性”，主要是指因果關系不清晰、自變量因變量之間的變動比例不對等、事物之間的聯(lián)系復雜多維；而“突變”則是變化在時間、地點、方向、范圍、程度上具有不確定性。也就是說，我們不知道或不太知道變化何時發(fā)生、何地發(fā)生、因何發(fā)生、后果如何等問題。非線性關系和突變，與分布式控制、多中心有關，同時源于復雜系統(tǒng)立體、網(wǎng)絡化的傳感、傳導和傳輸機制，它是局部變化引發(fā)整體變化的機理。

自我修復和自我演化的屬性

一個組織，當能量耗散殆盡、陷入死寂狀態(tài)時，只要是開放的狀態(tài)，與外部發(fā)生能量、信息的交換，就有可能起死回生、重新恢復結構和功能。組織內(nèi)部的運行、成長邏輯(密碼和機制)在一定的條件下總是能讓組織輪回再現(xiàn)并進化成長。尤其是有機生命體，如帶有基因的一粒種子，只要有合適的土壤和氣候條件，就有可能生根開花結果，并衍生出草地、森林、動物，直至演化出整個生態(tài)。近年來，隨著杭州西湖周邊環(huán)境的改善，蘇堤岸邊居然有了野豬的蹤跡。人們不知道它們是從哪里來的，這是大自然自組織(造化)的小小奇跡。

自組織化是企業(yè)戰(zhàn)略的必由之路

自組織管理目前之所以引人注目，是因為企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了重大、深刻的變化。互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳遞的范圍、效率和以往相比，不知擴大、提升了多少倍，社會、產(chǎn)業(yè)和市場的不確定性增加，顛覆性創(chuàng)新呈爆炸狀出現(xiàn)和擴散。目前，許多技術領域的演進方向是不確定的。比如清潔型再生能源，未來的主流是高效太陽能，還是核(聚變)能，抑或從海水中提取的氫能等？現(xiàn)在還看不清楚。在市場方面，需求同樣變化莫測、不可把握。一方面新生代文化程度較高，信息來源豐富且處理信息的能力較強，需求的個性化程度、自主程度以及變化速度，都遠遠超過他們的前輩。另外一方面，蜂擁而至的創(chuàng)新，也在不斷地激發(fā)、創(chuàng)造需求。

面對技術和市場需求的雙重不確定性，面對混沌的競爭格局，面對瞬間即被顛覆的風險，企業(yè)必須成為自組織，或者說必須具有自組織屬性和機制，只有這樣，才能適應變化、動態(tài)地成長。

所以，企業(yè)的自組織化，是一種戰(zhàn)略上的必由之路，它包含以下幾個方面的策略。

第一，以分布式創(chuàng)新應對技術、需求的多元格局。既然未來充滿不確定性，路徑分叉多向，那就不能完全依賴組織的一個大腦來思考。企業(yè)必須搭建一個創(chuàng)新平臺，在其之上形成多個自主、自為的主體，它們自下而上地選擇創(chuàng)新方向、確定項目、組合人員、整合資源，以小團隊形態(tài)探索試錯、突圍突破。這樣做，有點“東方不亮西方亮”的味道，對沖了企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新風險，以彈性與靈活性應對不確定性。這種分布式創(chuàng)新，將分散于組織內(nèi)部及外部(可以和外部人力資源及其他資源合作共同創(chuàng)業(yè))的智慧挖掘出來并加以利用，使組織有了開放、流動、彈性的無邊界特征。

第二，以邊緣性變革推動企業(yè)的轉型。很多企業(yè)，主體業(yè)務的結構以及利益格局已相對固化，整體變革過程復雜、路徑漫長、風險巨大。稍有不慎，便入萬劫不復之境。因此，局部、邊緣性的試驗、試錯以及迭代式變革推進，就變得很有意義了。正如中國的改革開放起步于深圳等特區(qū)一樣。邊緣性創(chuàng)新代價小、方式靈活，即便不成功也無礙大局。一旦試驗成功，即可以通過中心控制方式在企業(yè)內(nèi)部學習和推廣，也可以通過自組織方式引發(fā)組織的整體變化。

第三，通過機制設計觸動組織自發(fā)、自為地演進成長。自組織為什么還要設計機制？首先，企業(yè)組織不是完全的自組織，它同時具有非自組織(縱向控制型組織)的屬性，只不過不同企業(yè)兩者的比重、成色不同，因此控制方式是立體、多樣、融合的。其次，為了使自組織正常運行、產(chǎn)生功能，控制中心有必要進行管理，如制定規(guī)則、維護秩序、整合資源以及提供保障。再次，既便組織是完全的自組織，為了特定的目的，為了使其生成所需功能，也是可以對其干預的。比如改變輸入、調整反饋(改變或增減正或負反饋)，甚至有可能不同程度地改變系統(tǒng)內(nèi)部結構和機理。自組織內(nèi)部具有非線性關系，自組織變化往往呈現(xiàn)出突變性。在此情境下，加之環(huán)境的不確定性，因此企業(yè)的成長路徑很難事先清晰地規(guī)劃。所以我們可以設計一些機制，賦予自組織“第一推動力”。這些機制包括權力責任對稱機制(分權授權機制)、利益分配分享機制、自律機制、對標機制、PDCA管理循環(huán)機制、制衡機制等。它們使組織內(nèi)部產(chǎn)生勢能和張力，與自組織相結合，會強化、放大組織的運動和變化，激發(fā)組織能量增長和功能實現(xiàn)。我們可以通過調節(jié)這些機制，影響自組織運行的方向和過程。

自組織管理四大核心要素

自組織管理是分權型管理和自主型管理。分布式、去中心意味著結構扁平，組織中的小單元(個人及團隊)在一定的權責邊界內(nèi)相對獨立地朝著目標自主運行。這一點容易理解，不需多加解釋。

自組織管理是平臺型管理。在多點驅動、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、無邊界組合的組織形態(tài)下，管理的重心需放在平臺打造上。所謂平臺，既是供個體表現(xiàn)的舞臺，也是價值創(chuàng)造活動的支撐和基礎。平臺也是多形態(tài)的，包括共享的資源平臺、共同遵守的規(guī)則(制度)平臺。需要特別強調的是，規(guī)則平臺是自組織得以成立和運行的前提和保證。

自組織管理是整合型管理。分布式、去中心、多點驅動、邊緣創(chuàng)新并不意味組織四分五裂，它們都是產(chǎn)生系統(tǒng)效能(涌現(xiàn))和組織功能的機制和途徑。甚至可以說，這一切是為了組織更加健康、更具適應性、更好地進化。整合型管理，首先，要整合分散控制和統(tǒng)一控制的關系，通過控制方式的整合，實現(xiàn)局部目標和整體目標、靈活性和協(xié)同性的統(tǒng)一。其次，要整合分散的資源和信息，將它們集中起來并加以利用，“云結構”則是這種整合的結果。再次，在一個大任務分解為眾多小任務時，要整合各細分封閉模塊(將小任務封閉起來模塊化完成，可以簡化流程和管理)，通過較高層級的流程和時空節(jié)點管理，使其組合、匹配、對接，從而實現(xiàn)總體目標。最后，在組織可能突變的情況下，整合風險防控閥門和手段，采用隔離、切割、應急機制啟動、設定紅線、價值觀內(nèi)化等方式，在一定程度上化解不利突變的沖擊。

自組織管理是文化型管理。一方面，在不確定的環(huán)境中，具體的策略、行為都需動態(tài)化、彈性化，但為保證組織使命的達成以及根本性的安全，必須信守核心價值觀和基本規(guī)則。在混沌的環(huán)境里，唯一能使企業(yè)不迷失的，是基石般的價值理念。處理復雜多變的內(nèi)部、外部關系時，相機行事(權變)固然重要，但最終能消除和化解不安、焦慮和恐懼的，恰恰是一些基本原則。另一方面，在分布式、多中心的情形下，價值觀是組織控制最重要的手段，有時甚至是唯一的選擇。自組織的協(xié)同，也有賴于價值觀的一致性，后者已成為前者的必要條件。

最后需要指出的是，有些企業(yè)劃小核算單位、實行內(nèi)部承包，和自組織有些沾邊，但是還不能完全說是一種自組織的機制。任何小生產(chǎn)式的組織架構和運行模式，都和自組織毫無關系。