蒂姆·哈福德

誰(shuí)說(shuō)顛覆式創(chuàng)新才是最好的創(chuàng)新法則？誰(shuí)說(shuō)強(qiáng)者生存，不是適者生存？適應(yīng)原則才是偉大企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)法則

在商業(yè)領(lǐng)域和個(gè)人生活中運(yùn)用適應(yīng)原則有三個(gè)重要步驟，本質(zhì)上就是帕金斯基三原則。第一，試驗(yàn)新事物，就要估計(jì)到必定有失敗。第二，允許失敗存在，為失敗創(chuàng)造安全空間，或不急不躁穩(wěn)步前進(jìn)。這么做是為了找到試驗(yàn)的正確的“度”：既要重要到造成影響，又不能像賭博那樣一著不慎全盤皆輸。第三，確保失敗時(shí)自己能夠有所察覺(jué)，否則就永遠(yuǎn)無(wú)法接受教訓(xùn)。進(jìn)行適應(yīng)調(diào)整，最難做到的就是最后一條。

公司怎樣才能像孔雀魚(yú)群一樣適應(yīng)進(jìn)化，而不是像單獨(dú)的孔雀魚(yú)那樣靠運(yùn)氣才能存活？我們已經(jīng)看到了一些這樣的例子——一些企業(yè)組織正在積極采用與帕金斯基原則類似的原則：鼓勵(lì)多元化、逐漸試驗(yàn)、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，它們都獲得了極大的成功。

去中心化回報(bào)更高

適應(yīng)原則第一條是去中心化。請(qǐng)看這樣一家蓬勃發(fā)展的公司，暫且叫它差異機(jī)器（Difference Machine）。這家公司有幾個(gè)分部，每個(gè)分部都由七八個(gè)小型團(tuán)隊(duì)組成，公司的去中心化模式還體現(xiàn)在這些團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)成員有很大的自主權(quán)，能自主決定提供給顧客具有什么特色的產(chǎn)品、制定什么價(jià)位、采用何種營(yíng)銷推廣方式。這些決定既不需要上傳到總部， 也不需要反映給分部主管，基層員工就可以拍板。此外，這些團(tuán)隊(duì)還打破陳規(guī)、進(jìn)行自我篩選：團(tuán)隊(duì)招募的新員工要經(jīng)過(guò)4個(gè)星期的試用期，轉(zhuǎn)正需要征得2/3 成員的同意。分部辦公室和總部高管都采用這種選拔方式。

差別機(jī)器公司的員工都很清楚自己的職責(zé)所在。很多員工擁有員工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，各分部對(duì)利潤(rùn)的重視更加直接：分部每4個(gè)星期就把各團(tuán)隊(duì)當(dāng)月的盈利與上個(gè)月作對(duì)比，若增長(zhǎng)達(dá)到一定程度，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能拿到一筆獎(jiǎng)金。公司用“沒(méi)有秘密”的全透明政策來(lái)推動(dòng)健康競(jìng)爭(zhēng)：?jiǎn)T工能查到公司的很多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都了解其他團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)——這種機(jī)制能夠讓不良想法無(wú)處遁形，從而防患于未然，同時(shí)也能讓好想法在整個(gè)公司橫向傳播。

這種把權(quán)力和責(zé)任下放給一線員工的激進(jìn)做法富有成效：在《財(cái)富》雜志評(píng)選出的100 家最適宜工作的公司中出現(xiàn)了它的身影;2009 年，公司的銷售額是80億美元，上市后公司的營(yíng)業(yè)額每隔3 年就翻一番;公司的市場(chǎng)價(jià)值與員工數(shù)足有其10 倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下。

這個(gè)堪稱模范的創(chuàng)新公司究竟誰(shuí)呢？它就是美國(guó)全食超市（Whole Foods Market），這是一家高端雜貨連鎖超市，以有機(jī)商品為特色、貨品種類繁多（對(duì)其具體管理方式的描述來(lái)自加里 · 哈默爾的新書(shū)《管理大未來(lái)》（The Future of Management ）。

全食超市并非獨(dú)樹(shù)一幟。英國(guó)品牌廷普森（Timpson）也運(yùn)用了類似的管理創(chuàng)新思路。廷普森有幾百家分店，主要經(jīng)營(yíng)配鑰匙、修鞋、修表、雕刻等小型零散業(yè)務(wù)，英國(guó)的很多重要商業(yè)街上都能看到它的分店。廷普森也和全食超市一樣，采取“沒(méi)有秘密”的政策，公司經(jīng)常給全體員工發(fā)放小冊(cè)子，解釋公司現(xiàn)在從事的業(yè)務(wù)及銀行的存款額。和全食超市一樣，各家分店的員工負(fù)責(zé)決定貨架上擺放什么商品、交易是否成交、是否提拔員工——公司主席約翰·廷普森稱之為自下而上的管理（upside-down management）。

約翰 · 廷普森、全食超市的約翰 · 麥基（John Mackey）總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是：世界上最好的電腦體系也代替不了親臨現(xiàn)場(chǎng)、了解情況、根據(jù)反饋跡象馬上做出調(diào)整。用哈耶克的名言說(shuō)，就是“了解時(shí)間和地點(diǎn)這些具體形勢(shì)”。

總之，越來(lái)越多的公司開(kāi)始采用去中心化、扁平管理等級(jí)結(jié)構(gòu)、為更多的基層員工發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，它們之所以采取這些舉措，是因?yàn)檫@樣做獲得的回報(bào)越來(lái)越多。

共同監(jiān)督、防微杜漸

采取以上策略要保持集中控制與去中心化的平衡?！拔覀冎挥袃蓷l規(guī)定，”約翰 · 廷普森說(shuō)，“第一，像模像樣，系上領(lǐng)帶，準(zhǔn)時(shí)上班，友善待客。第二，收錢?！钡诙l規(guī)定很有意思：有了這么大的自主權(quán)，難保員工不從公司里偷錢。這還不是全部問(wèn)題：如果機(jī)構(gòu)賦予成員完全的自主權(quán)，如何確保成員不是僅僅追求個(gè)人的利益，而是尊重機(jī)構(gòu)的整體利益呢？

在某種程度上，要依靠對(duì)員工的信任。廷普森公司的培訓(xùn)手冊(cè)上描述了20 種最簡(jiǎn)單的侵吞公司資產(chǎn)的方式，讓大家明白公司深知采用這種運(yùn)營(yíng)方式的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也表明，公司無(wú)論如何都信任自己的員工——很多人對(duì)別人信任的反應(yīng)是變得更值得信賴。在某種程度上，還要得益于公司對(duì)業(yè)績(jī)的強(qiáng)烈關(guān)注：廷普森公司和全食超市都密切關(guān)注員工業(yè)績(jī)并經(jīng)常予以獎(jiǎng)勵(lì)。但這些體系之所以有效，最主要的原因在于員工相互留心，有決不縱容偷懶、欺騙行為的巨大動(dòng)力。

“采用這種經(jīng)營(yíng)方式必須得有合適的人選?！奔s翰 · 廷普森說(shuō)。他強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)不佳者不僅會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p失，還會(huì)連累同事，“要是這個(gè)人對(duì)工作不感興趣，為了上班而上班，我們不會(huì)需要他，和他共事的其他員工也不會(huì)需要他”。廷普森公司的員工中有一半是通過(guò)朋友引薦加入公司的，換句話說(shuō)，廷普森公司讓自己的員工來(lái)招募“合適人選”。還記得嗎？在全食超市中，團(tuán)隊(duì)新成員有4個(gè)星期的試用期，試用期結(jié)束后他們需要贏得2/3 同事的信任。

全食超市和廷普森公司都運(yùn)用了共同監(jiān)督（peer-monitoring）體系。這種做法很有道理：如果權(quán)力被下放到機(jī)構(gòu)一線，那么一線就既是區(qū)分好、壞想法的地方，也是區(qū)分某人是否是合適人選的地方。當(dāng)然，共同監(jiān)督也不是任何時(shí)候都起作用，共同監(jiān)督的團(tuán)體也可能變得一味謀求私利，甚至徹底轉(zhuǎn)變成腐敗團(tuán)體。但是，這種方法能細(xì)致地防微杜漸，公司總部監(jiān)督的方式根本無(wú)法與之相比。

建立公司的“孔雀魚(yú)水池”

適應(yīng)原則第二條，做孔雀魚(yú)群，而非一條孔雀魚(yú)?？兹隔~(yú)群體最終會(huì)進(jìn)化，而單獨(dú)的孔雀魚(yú)成活下來(lái)只能靠運(yùn)氣。公司怎樣才能像孔雀魚(yú)群而不是單獨(dú)的孔雀魚(yú)？我們看看谷歌是怎么做的？

谷歌有一個(gè)廣為人知的20% 自由時(shí)間的政策：任何工程師（和其他員工）上班時(shí)都可以抽出20% 的時(shí)間研究一些似乎毫無(wú)價(jià)值可言的項(xiàng)目。從這些個(gè)人研究項(xiàng)目中誕生了Google News、Google Suggest、Adsense、社交網(wǎng)站Orkut 以及谷歌半數(shù)的成功產(chǎn)品——當(dāng)然還有失敗品，且數(shù)量驚人。

20% 自由時(shí)間的策略并非谷歌的專利，不僅硅谷地區(qū)的公司競(jìng)相效仿，而且早在谷歌誕生前就有公司先行采取了這種策略。類似的策略已經(jīng)在戈?duì)柟緦?shí)施了半個(gè)世紀(jì)之久，公司所有員工每周都有半天的業(yè)余愛(ài)好時(shí)間（dabble time）。我們?cè)僖淮慰吹?，盡管眾多硅谷公司堪稱試驗(yàn)法的完美范例，而且它們打造的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)更稱得上是這方面的絕佳例子，但是基本思路早在萬(wàn)維網(wǎng)出現(xiàn)前就已經(jīng)異軍突起，并在實(shí)踐中卓有成效。

管理大師加里 · 哈默爾（Gary Hamel）認(rèn)為，谷歌的這種做法，實(shí)際上是在積極地運(yùn)用達(dá)爾文策略——它不是一條孔雀魚(yú)，而是裝滿了各種孔雀魚(yú)方案的溫室。谷歌是個(gè)單純的進(jìn)化機(jī)構(gòu)：開(kāi)始時(shí)只是一個(gè)搜索引擎，然后與美國(guó)在線和雅虎聯(lián)手，把網(wǎng)站采樣轉(zhuǎn)變成具體收入，后來(lái)發(fā)展成一個(gè)把搜索結(jié)果與廣告綁定到一起的體系，再后來(lái)谷歌又想出了Adsense 的點(diǎn)子——可以讓廣告與任何網(wǎng)頁(yè)關(guān)聯(lián)到一起。這一發(fā)現(xiàn)純屬偶然，當(dāng)時(shí)谷歌正在開(kāi)發(fā)Gmail，打算通過(guò)Gmail 的收件箱發(fā)送關(guān)聯(lián)廣告，結(jié)果卻把它擴(kuò)展成了谷歌應(yīng)用程序以及其他的項(xiàng)目。哈默爾認(rèn)為：“就像機(jī)體偏愛(ài)有前途的基因一樣，谷歌的成功多虧了意外的運(yùn)氣?！边@句話道出了很多公司的真諦——全食超市的麥基就自詡為“偶然成功的雜貨商”，不過(guò)谷歌把它升華成了指導(dǎo)原則。

哪家公司在主動(dòng)嘗試新事物時(shí)會(huì)抱著難免失敗的念頭呢？谷歌。幫助拉里 · 佩奇制造第一臺(tái)書(shū)本掃描機(jī)的副總裁瑪麗莎 · 梅耶爾曾說(shuō)過(guò)，80%的谷歌產(chǎn)品注定要失敗——但這并不重要，因?yàn)槿藗儠?huì)記住那些成功的產(chǎn)品。她說(shuō)得很對(duì)：谷歌的形象并沒(méi)有因Knorl 和SearchMash 的平庸表現(xiàn)而受損——Knorl 是谷歌推出的一款服務(wù)，與維基百科相似但沒(méi)有推廣起來(lái);SearchMash 是代替谷歌搜索引擎的試驗(yàn)品，現(xiàn)已停止使用，一位搜索專家稱之為“谷歌迄今為止最糟糕的產(chǎn)品”。頗有影響的TechRepublic 網(wǎng)站做過(guò)一個(gè)調(diào)查，2009 年5 個(gè)最差的技術(shù)產(chǎn)品中就有兩個(gè)出自谷歌，而且它們是谷歌的主打產(chǎn)品——Google ?Wave 和安卓1.0 手機(jī)操作系統(tǒng)。

雖然很多人對(duì)Gmail、谷歌閱讀器、谷歌博客頗有微辭，可大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)用戶還是知道并且依賴谷歌搜索引擎、谷歌地圖和谷歌圖片搜索。只要公司不在失敗的產(chǎn)品上浪費(fèi)太多資金，少數(shù)重磅產(chǎn)品似乎證明這些試驗(yàn)還是有存在價(jià)值的。這就是谷歌運(yùn)營(yíng)的根本原則。谷歌和約翰 · 恩德勒一樣，建立了自己的孔雀魚(yú)水池，然后靜待結(jié)果出現(xiàn)。

當(dāng)公司變成恐龍

孔雀魚(yú)繁殖得很快，所以約翰·恩德勒短短幾個(gè)月里就“制造”出了孔雀魚(yú)的進(jìn)化過(guò)程。哈佛商學(xué)院的克萊頓 · 克里斯坦森（Clayton Christensen）想要搞清楚為什么一些看似實(shí)力雄厚的公司會(huì)突然在競(jìng)爭(zhēng)中消失得無(wú)影無(wú)蹤，為此他要先找一個(gè)和養(yǎng)滿孔雀魚(yú)的溫室對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)參照物。硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè)是他研究的第一站。

克里斯坦森對(duì)硬盤驅(qū)動(dòng)器生產(chǎn)商壽命短暫的最初解釋是技術(shù)泥石流：技術(shù)改變的步伐如此瘋狂，以至于眾多公司倉(cāng)皇失措，試圖追趕技術(shù)高峰，但它們腳下的土地卻在不斷地流失。但是，當(dāng)仔細(xì)審視這個(gè)貌似可信的理論時(shí)，它就站不住腳了。一流的硬盤驅(qū)動(dòng)器生產(chǎn)商資金流充足，可以為進(jìn)一步創(chuàng)新提供資金，而且可以根據(jù)源源不斷的顧客反饋信息不斷改進(jìn)工藝。這些公司比剛?cè)胄械墓靖苓h(yuǎn)離泥石流的危險(xiǎn)。

克里斯坦森發(fā)現(xiàn)，讓曾經(jīng)的市場(chǎng)領(lǐng)頭羊走向毀滅的不是前沿科技，而是一種顛覆性的全新方式，這種方式的技術(shù)含量往往不高，并且對(duì)領(lǐng)軍企業(yè)的主要顧客而言基本沒(méi)什么價(jià)值。以數(shù)碼照相機(jī)的教訓(xùn)為例。

最初的數(shù)碼照相機(jī)非常昂貴、圖像效果很差而且儲(chǔ)量很小。對(duì)要求相機(jī)價(jià)格低廉的業(yè)余攝影者和要求圖像更清晰的專業(yè)攝影師而言，這種數(shù)字照相機(jī)用處不大。膠卷照相機(jī)的主要制造商是這時(shí)市場(chǎng)上的霸主，它們本應(yīng)該對(duì)這種新型照相機(jī)有所警惕，但是從當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況來(lái)看，沒(méi)有多少讓它們擔(dān)心的理由。

不過(guò)，早期的數(shù)碼照相機(jī)也吸引了一些小眾用戶。這個(gè)小眾市場(chǎng)為技術(shù)的發(fā)展提供了立足點(diǎn)，數(shù)碼相機(jī)技術(shù)后來(lái)迅猛發(fā)展，只有一些懷舊的抵制者還堅(jiān)持使用膠卷。此時(shí)，影印機(jī)公司佳能已經(jīng)在市場(chǎng)上占據(jù)重要地位，很多曾經(jīng)輝煌的名字如富士、柯達(dá)、奧林巴斯、徠卡才慌慌張張地試圖與時(shí)俱進(jìn)。

顛覆式創(chuàng)新之所以具有顛覆性，是因?yàn)樾录夹g(shù)不能引起傳統(tǒng)消費(fèi)者的興趣：對(duì)傳統(tǒng)消費(fèi)者的目標(biāo)而言，這種技術(shù)不夠優(yōu)越。但是這種產(chǎn)品恰恰滿足了由新興消費(fèi)者組成的小眾市場(chǎng)。他們喜歡能拍出數(shù)字化文件的照相機(jī)。他們?cè)敢饨邮苄庐a(chǎn)品不如原有產(chǎn)品的現(xiàn)實(shí)。小眾市場(chǎng)的這個(gè)立足點(diǎn)給新技術(shù)創(chuàng)造了發(fā)展的機(jī)會(huì)，總有一天它將威脅到原有的模式。

對(duì)曾憑借舊技術(shù)引導(dǎo)市場(chǎng)的企業(yè)而言，問(wèn)題不在于它們?nèi)狈?chuàng)新的能力，而在于它們?nèi)狈?chuàng)新的愿望。克里斯坦森發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題往往與心理和機(jī)構(gòu)而不是技術(shù)有關(guān)：大型機(jī)構(gòu)很難關(guān)注到微不足道的新思路，這種思路賺不了大錢，引不起重要客戶的興趣，甚至讓他們反感。

建立一個(gè)臭鼬工廠

我們已經(jīng)知道，在面對(duì)潛在的顛覆式創(chuàng)新時(shí)，公司可以采用下面這種解決方案：建一個(gè)臭鼬工廠，一個(gè)公司版的呂貝克城，另起爐灶，不受母公司的公司文化、側(cè)重點(diǎn)和政策的影響。

洛克希德馬丁飛機(jī)公司的臭鼬工廠（Skunk ?Works）原來(lái)叫Skonk Works，剛成立時(shí)建在一個(gè)馬戲帳篷里，緊挨著一個(gè)臭烘烘的塑料工廠。由于研究項(xiàng)目壓力巨大且高度保密，臭鼬工廠的工程師經(jīng)常互相惡搞來(lái)舒緩緊張情緒，這個(gè)別稱由此而來(lái)。洛克希德馬丁飛機(jī)公司的公司文化，無(wú)論是優(yōu)點(diǎn)還是缺點(diǎn)，幾乎都影響不到臭鼬工廠的運(yùn)營(yíng)。臭鼬工廠算是一個(gè)半獨(dú)立的分部，甚至可以說(shuō)是全新的機(jī)構(gòu)。它可以通過(guò)新途徑推動(dòng)公司的核心業(yè)務(wù)（早期的臭鼬工廠就是這樣），也可以拓展全新的業(yè)務(wù)。

這種思路不局限于軍需工業(yè)。美國(guó)塔吉特百貨公司（Target）是一家高級(jí)折扣零售店，它是傳統(tǒng)的連鎖百貨公司代頓 · 哈德森公司（Dayton Hudson）內(nèi)部的大型獨(dú)立機(jī)構(gòu)。塔吉特百貨適應(yīng)了購(gòu)物空間寬敞、遠(yuǎn)離市中心的新模式，規(guī)模迅速壯大，甚至讓母公司都黯然失色。與其讓其他新興公司把自己比下去，還不如被自己的子公司比下去，所以代頓 · 哈德森公司更愿意接受這個(gè)結(jié)果。

股票經(jīng)紀(jì)公司嘉信理財(cái)公司（Charles ?Schwab）決定進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)股票經(jīng)紀(jì)行業(yè)，于是建立了一個(gè)完全獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，提供網(wǎng)上折扣股票交易服務(wù)。沒(méi)想到網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)的發(fā)展異常迅猛，只用18個(gè)月的時(shí)間就吞并了母公司。假如嘉信理財(cái)公司采取更謹(jǐn)慎的方式，公司的既得利益就可能會(huì)扼殺網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，也許幾年內(nèi)嘉信理財(cái)公司就會(huì)被其他網(wǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠到邊緣地帶。

理查德 · 布蘭森的維珍集團(tuán)也是一個(gè)例子。布蘭森在創(chuàng)立維珍唱片公司（Virgin Records）之前從事音樂(lè)發(fā)行。他開(kāi)展的業(yè)務(wù)五花八門：跨大西洋航班、低價(jià)航班、手機(jī)、客車、婚慶、可樂(lè)、伏特加、高端旅游（包括太空旅游）、電臺(tái)及金融服務(wù)。負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù)的都是互相分離的獨(dú)立公司——有時(shí)是分散在幾個(gè)國(guó)家的幾家獨(dú)立公司。有些業(yè)務(wù)沒(méi)能成功，比如維珍可樂(lè);還有一些業(yè)務(wù)好景不長(zhǎng)，如維京唱片城（Virgin Megastore），短暫的輝煌過(guò)后，整個(gè)行業(yè)模式都沒(méi)落了。布蘭森繼續(xù)往前探索。但是由于整個(gè)維珍集團(tuán)內(nèi)從事各種行業(yè)的各家公司一直保持著高度的獨(dú)立性，這就允許不同機(jī)構(gòu)集中精力打造自己的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，即便哪家機(jī)構(gòu)失敗了也不會(huì)波及他人。

允許失敗存在

有些創(chuàng)新破壞力強(qiáng)大，會(huì)讓企業(yè)中的每一個(gè)人都無(wú)所適從：寫(xiě)滿主要客戶名字的通訊錄變得毫無(wú)用處，原有的技術(shù)一無(wú)是處，幾十年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)也一文不值。如果顛覆式創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部流行起來(lái)，企業(yè)中所有有頭有臉的人物都將風(fēng)光不再，所以他們絕對(duì)不會(huì)允許這種情況出現(xiàn)。結(jié)果，公司最終可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己陷入了嚴(yán)重的危機(jī)，甚至還會(huì)因此而破產(chǎn)。但是公司都消失了，這還重要嗎？

公司的本質(zhì)應(yīng)該是允許失敗存在的安全空間。有限責(zé)任公司要發(fā)展，就要鼓勵(lì)人們進(jìn)行試驗(yàn)、創(chuàng)新、適應(yīng)——要讓他們心中有數(shù)，即使冒險(xiǎn)失敗，受損的也只是抽象的法人實(shí)體而不是他們自己。

我曾在殼牌石油公司工作過(guò)幾年，這家公司就特別留意跟進(jìn)能源領(lǐng)域的潛在顛覆式創(chuàng)新——大膽探索太陽(yáng)能、風(fēng)力田及其他再生能源技術(shù)，雖然這些舉動(dòng)似乎尚未帶來(lái)多少成果，但如果真的有一種成本低廉的再生能源可以代替耗費(fèi)漫長(zhǎng)歲月才凝聚進(jìn)原油中的能源，殼牌公司對(duì)這種能源進(jìn)行商業(yè)化開(kāi)發(fā)肯定會(huì)收益頗豐。

在面臨顛覆式創(chuàng)新時(shí)，即使有臭鼬工廠這樣的機(jī)構(gòu)也不能保證成功。臭鼬工廠本質(zhì)上獨(dú)立于母公司之外，這就賦予了它創(chuàng)新自由以及在不牽連母公司的前提下失敗的自由?？蓛H僅這樣也不夠，因?yàn)槟腹纠斫獠涣诵庐a(chǎn)品，新產(chǎn)品可能只能局限在臭鼬工廠里。如果這樣，公司依然難逃厄運(yùn)。

沒(méi)有什么能確保公司萬(wàn)古長(zhǎng)青，市場(chǎng)體系的整體成功正是建立在公司紛紛倒下的事實(shí)之上。公司的股東們得接納失敗的風(fēng)險(xiǎn)——如果他們明智的話，就不會(huì)把所有的雞蛋都放進(jìn)同一個(gè)籃子里。而與此同時(shí)，這些公司的前員工和股東們也會(huì)和其他人一樣感受到新技術(shù)和新產(chǎn)品的好處。公司之所以存在是因?yàn)槲覀儾辉诤酰ㄒ膊粦?yīng)該在乎）抽象的法人實(shí)體何時(shí)失敗。我們更在乎每一個(gè)個(gè)體，而每一個(gè)人都要努力去適應(yīng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，這才是我們最終的期望。（本文摘編自《適應(yīng)性創(chuàng)新——偉大企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)法則》，蒂姆 · 哈福德，浙江人民出版社，2014）