胡耀輝 田昕

“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕轉(zhuǎn)死”，成了眾多連鎖企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中面臨的兩難選擇。一面是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來的巨大誘惑，另一面是轉(zhuǎn)型對企業(yè)價值鏈顛覆和重新塑造帶來的巨大成本和風(fēng)險，對于沒有互聯(lián)網(wǎng)基因的傳統(tǒng)連鎖企業(yè)，轉(zhuǎn)型的難度可想而知，轉(zhuǎn)的好就實(shí)現(xiàn)了“夢”，轉(zhuǎn)的不好，就可能掉進(jìn)“坑”，如何避“坑”追“夢”，是連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型中必須直面的問題。

連鎖企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并不是一個新課題，很多企業(yè)都在不斷的嘗試，但除了蘇寧和國美較早進(jìn)行戰(zhàn)略布局，取得了一定成果外，成功的經(jīng)驗(yàn)并不多，如永輝推出的生鮮電商“半邊天”，美廉美的網(wǎng)上超市等通過自建線上平臺實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展，但都沒有撐過半年就停止運(yùn)營，也有不自建線上平臺的，如唐久便利店與好鄰居便利店與京東合作，試圖通過便利店網(wǎng)點(diǎn)資源實(shí)現(xiàn)O2O落地，但目前來看單店接訂單數(shù)量很有限，實(shí)際效果并不理想。這很難判斷誰對或者誰錯，也不僅僅是誰一定要來改造誰才能成功的問題，其實(shí)本質(zhì)上是傳統(tǒng)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維碰撞中必然產(chǎn)生的“試錯”。但在轉(zhuǎn)型過程中這種“試錯”必不可少，正視這種“試錯”，認(rèn)清轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，才可在轉(zhuǎn)型的路上少走彎路，繞過轉(zhuǎn)型路上的“坑”。

第一、“轉(zhuǎn)還是不轉(zhuǎn)”，是戰(zhàn)略問題，需要站在戰(zhàn)略的高度來考慮。連鎖企業(yè)和電商雖然都是賣東西的，但完全是兩種不同的形態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中肯定會涉及對原有思維方式的改變、管理方式的改變，物流、倉儲、營銷等資源組織和配置方式的改變，還需要進(jìn)行資金、人才、信息化等多方面投入，需不需要轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型到什么程度？是否準(zhǔn)備好了相關(guān)資源？這是戰(zhàn)略的問題，不是商業(yè)模式轉(zhuǎn)變或者簡單的渠道拓展，需要站在戰(zhàn)略的高度來考慮。就像馬云說的“傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及”，現(xiàn)在是既“看的見”，也“看的起”，最重要的是怕不知道“做不做，如何做”，最后“來不及”。前怕革了自己的命，后怕掉了隊，想看著別人成功后再復(fù)制模仿，在互聯(lián)網(wǎng)時代行不通。

第二、向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不是把東西搬到網(wǎng)上去賣，而是用互聯(lián)網(wǎng)思維來賣。將店鋪售賣的商品放到線上平臺進(jìn)行銷售，這是連鎖企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶給人的最直觀感受，最終的結(jié)果是很多連鎖企業(yè)自建網(wǎng)站或者與電商戰(zhàn)略合作線上平臺實(shí)際流量很有限，在做活動、打促銷的時候流量有所增加以外，平時訂單量并不高，賣一單虧一單。連鎖企業(yè)長期以來形成的傳統(tǒng)營銷策略，服務(wù)方式在線上優(yōu)勢無法顯現(xiàn)或者說并不適用。傳統(tǒng)的思維，傳統(tǒng)的方式有時候積累的越多、思維越固化，風(fēng)險反而越大，反觀一號店一個賣零食的互聯(lián)網(wǎng)公司，小米一個并不具有積累和先發(fā)優(yōu)勢的手機(jī)公司，在短短時間內(nèi)均取得了巨大成績，互聯(lián)網(wǎng)思維才是其成功的本質(zhì)。

第三、轉(zhuǎn)型是企業(yè)行為，但最終成功與否高管是關(guān)鍵。連鎖企業(yè)高管在行業(yè)中摸爬滾打很多年，普遍已步入中年，這些人深諳連鎖企業(yè)經(jīng)營之道，但對互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)思維并不精通，甚至很少使用互聯(lián)網(wǎng)。雖然轉(zhuǎn)型需要企業(yè)整體行動，是一個企業(yè)行為，但在轉(zhuǎn)型中進(jìn)行決策和指揮落實(shí)的人是企業(yè)高管，對于轉(zhuǎn)型中所需要的決策能力、管理能力是否能夠適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，需要企業(yè)認(rèn)真考慮，轉(zhuǎn)型過程中切忌以己知度未知。此外，在轉(zhuǎn)型中連鎖企業(yè)不像新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有歷史包袱，可以輕裝上陣，尤其是具有國有資本的連鎖企業(yè)，在轉(zhuǎn)型過程中面臨的壓力可想而知，更加考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)智慧。

第四、轉(zhuǎn)型不是顛覆一切，不能“舍本”。轉(zhuǎn)型肯定意味著改變，但并不意味著顛覆一切，作為連鎖企業(yè)來說，豐富而深入的門店網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)勢的品牌、貼近消費(fèi)者的服務(wù)方式、高效的物流系統(tǒng)，這都是一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以做到，但又非常需要的資源。轉(zhuǎn)型是求得線上和線下的有效融合而不是不見自身的資源優(yōu)勢，去一味的追求徹底顛覆。

第五、連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型之路不僅一條，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型只是其中的一種選擇?！芭_風(fēng)來了，豬都能飛”，雖然看起來是一句玩笑話，但用來形容現(xiàn)在的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展也較為貼切，阿里巴巴、京東、小米等的迅速崛起，仿佛讓人們覺得互聯(lián)網(wǎng)無所不能，互聯(lián)網(wǎng)思維無所不能。但需要明白的是線下消費(fèi)和服務(wù)仍是目前最主要的方式，互聯(lián)網(wǎng)并不能代替所有，2014年世界五百強(qiáng)第一名是沃爾瑪，一個全球連鎖企業(yè)，營收甚至高過眾多能源巨頭。所以并不是連鎖企業(yè)沒有出路走了，只能向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型只是其中的一個選擇而已。

以上認(rèn)識并不新穎，也談不上獨(dú)特，但確是連鎖企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型必須思考的問題，也是筆者在服務(wù)連鎖企業(yè)中遇到的企業(yè)現(xiàn)實(shí)困惑。轉(zhuǎn)型這個詞已經(jīng)快被說爛了，但說歸說，做歸做，對于充分競爭的連鎖企業(yè)，要說有一種可行度極高的、成功概率極高的轉(zhuǎn)型方式能夠幫助連鎖企業(yè)從傳統(tǒng)企業(yè)一躍成為互聯(lián)網(wǎng)公司，那是不切實(shí)際的。但無論怎樣，連鎖企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中一些基本面需要認(rèn)清，一些發(fā)展趨勢需要把握，這在轉(zhuǎn)型中至關(guān)重要，也是實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展“夢”的關(guān)鍵：

第一、保證“在線”，是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)連鎖企業(yè)普遍不具有互聯(lián)網(wǎng)基因，對于電商的各種運(yùn)作模式也不熟悉，專業(yè)的人員更是少之又少，有些企業(yè)甚至連自己的信息化系統(tǒng)都尚未建立完善，讓其短時間內(nèi)補(bǔ)上“功課”不切實(shí)際。但既然要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，就必須保證“在線”，在線的方式有很多，有條件的可以引入團(tuán)隊，自建網(wǎng)站，條件一般的可以通過與阿里巴巴、京東、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過網(wǎng)店、微信等多種方式進(jìn)行合作，這都是保證“在線”的方式?！霸诰€”并不一定能保證帶來多大的收益，但是“在線”對于快速轉(zhuǎn)變認(rèn)識、熟悉市場、鍛煉團(tuán)隊至關(guān)重要，也能對現(xiàn)有管理能力、資源能力在實(shí)現(xiàn)線上線下對接時欠缺方面及時發(fā)現(xiàn)，對轉(zhuǎn)型難度進(jìn)行二次評估。保證“在線”，是連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

第二、大數(shù)據(jù)的積累，數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，是轉(zhuǎn)型的寶貴資源。互聯(lián)網(wǎng)時代也是大數(shù)據(jù)時代。連鎖企業(yè)門店直接和消費(fèi)者接觸，能夠第一時間獲得消費(fèi)者數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在京東與唐久便利店等合作，一方面是期望借助其豐富的門店網(wǎng)絡(luò)將服務(wù)更加深化，另一方面是期望通過線下門店將消費(fèi)引致線上，豐富消費(fèi)數(shù)據(jù)，以便展開精準(zhǔn)營銷、二次營銷。但精準(zhǔn)營銷、二次營銷對于連鎖企業(yè)也至關(guān)重要，如不建立自身數(shù)據(jù)庫，在這種合作中線下資源不斷向線上輸出，但線上資源難以有效轉(zhuǎn)化成線下消費(fèi)，對于連鎖企業(yè)來說并不利。注重基礎(chǔ)消費(fèi)數(shù)據(jù)的積累，構(gòu)建自身大數(shù)據(jù)庫，不管是否做線上，對于連鎖企業(yè)來說都是寶貴的資源。

第三、移動互聯(lián)是未來的發(fā)展趨勢，借勢布局，是重要的轉(zhuǎn)型方向。移動互聯(lián)的發(fā)展速度已經(jīng)超過PC端，阿里巴巴、京東、騰訊、百度等都在不遺余力的推進(jìn)在移動端的發(fā)力。未來移動互聯(lián)的市場空間巨大，相比投入大量的人力、物力在PC端，還難以與天貓、京東及其他細(xì)分電商抗衡，倒不如將關(guān)注點(diǎn)放在移動端的布局上。自建APP或者依靠微信等多種方式營銷，成本較PC端低，效果并不比PC端差，是連鎖企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中值得重點(diǎn)關(guān)注的方向。

第四、深耕區(qū)域，充分發(fā)揮連鎖企業(yè)區(qū)域化、本地化的天然優(yōu)勢，是重要的轉(zhuǎn)型路徑。線下的活是最苦、最累，但最不容易產(chǎn)生回報的，所以各大電商在O2O的線下布局中多選擇與線下企業(yè)合作的方式，尤其以連鎖企業(yè)為主。我國的連鎖企業(yè)普遍帶有明顯的區(qū)域特征，充分利用這種區(qū)域化、本地化的優(yōu)勢，做區(qū)域內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型所涉及到的深度和廣度是大的電商企業(yè)難以做到的，也較容易形成核心競爭力。

我國連鎖企業(yè)數(shù)量眾多，市場集中度不高，競爭激烈，但都面臨新時代下轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題。轉(zhuǎn)型對于企業(yè)來說是關(guān)系生死的大事，每個企業(yè)發(fā)展情況不同、資源稟賦不同、領(lǐng)導(dǎo)人能力不同，其轉(zhuǎn)型的模式和路徑必定有所差異的，能在瞬息萬變的市場中找到合適的路，避“坑”追“夢”，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，是造就偉大企業(yè)的過程，也是成就偉大企業(yè)家的過程。