文 | 潘文富

洗腦“高、大、上”，洗腳“苦、憋、窮”。無論廠家給經(jīng)銷商洗腦還是洗腳，都是站在自己的角度考慮問題，不屑于去換位思考。

廠商之間沒有平等的合作關系，因為雙方都是商人，都把對方當成自己的商業(yè)工具，為自己爭取最大化的利益，而且使出各種手段，盡可能利用對方的資源達成自己的目的。但是出于人際交往的偽裝性，各種冠冕堂皇的口號也會喊得很漂亮，很勵志。

在廠商來往中，大部分還是以廠家為主導。由于每個廠家的實力和策略水平不同，對經(jīng)銷商運用的模式也各不相同，有兩種模式最為常見：一種是給經(jīng)銷商洗腦的模式，另一種是為經(jīng)銷商洗腳的模式。

所謂洗腦，就是通過放大正面信息，利用某種封閉式的現(xiàn)場會議集中灌輸思想，通過參觀樣板市場的刺激或是外請專家教授齊上陣，從理論、趨勢、行業(yè)等“高、大、上”的角度，來幫助廠家引導經(jīng)銷商。

所謂洗腳，那就是苦活了，廠家要派遣業(yè)務人員幫助經(jīng)銷商干活，從鋪貨到市場活動，活越干越多，人也越派越多。

洗腦“高、大、上”，洗腳“苦、憋、窮”。不過說到根上，但凡對經(jīng)銷商實施洗腦措施的廠家，基本上都是骨子里看不起經(jīng)銷商，認為經(jīng)銷商只是小商人，貪財又愚笨，待廠家來開化他們，給他們指一條光明大道（前提是跟廠家走，聽廠家話）?；蚴菑S家認為自己無所不知，把什么都看透看明白了，這些經(jīng)銷商簡直還是小學生的水平，只要給他們洗洗腦，自然就會解決諸多廠商合作問題。抑或是讓經(jīng)銷商鼓足干勁，對廠家無比忠誠。不過，早些年搞洗腦也許還有些用，畢竟經(jīng)銷商沒見過啊，很是震撼。但是現(xiàn)在大家都在搞，對于經(jīng)銷商來說早就習以為常了，幾乎不起作用。甚至廠家在開經(jīng)銷商大會的時候，“磚家教獸”們在臺上一開口，下面的經(jīng)銷商就知道接下來要說什么了。

只能采取洗腳措施的，往往是自身實力弱且產(chǎn)品力不強，品牌影響力更不強的中小廠家。他們會覺得既然惹不起經(jīng)銷商，那就順從他們。經(jīng)銷商說沒人鋪市，你們廠家派人來鋪！“好好好，馬上給您派過去。”廠家業(yè)務人員也很郁悶，不是去廠家做業(yè)務人員嗎，怎么天天在經(jīng)銷商這里搬貨賣貨呢？洗腳就是個無底洞，需要廠家一直投入人力和資源。雖然廠家老板也會安慰自己，這一切只是暫時的，但是等到廠家自己熬不下去的時候，手里還攥著洗腳布。

而站在經(jīng)銷商的角度看，廠家無論洗腳還是洗腦，只能說明三點問題。

其一，缺乏對經(jīng)銷商的深入了解。經(jīng)銷商真的需要洗腦嗎？經(jīng)銷商真的缺那幾個搬貨賣貨的業(yè)務員嗎？需求決定價值，各類經(jīng)銷商當前的實際經(jīng)營和管理現(xiàn)狀如何？各類經(jīng)銷商目前最需要的是什么？是從經(jīng)銷商的前臺介入還是從后臺介入？是從開源角度幫助經(jīng)銷商還是從節(jié)流角度幫助經(jīng)銷商？經(jīng)銷商當前的客戶結構和產(chǎn)品結構是怎樣的？廠家的產(chǎn)品在經(jīng)銷商的客戶結構和產(chǎn)品結構中分別處于什么位置？這些情況廠家都搞明白了嗎？

沒有調查了解就沒有發(fā)言權，更沒有管理權。古代打仗都知道知己知彼，怎么現(xiàn)在這么聰明的廠家高層，反而不愿意去深入了解經(jīng)銷商呢？或許，許多廠家高層認為經(jīng)銷商很簡單，已經(jīng)很了解了。若真是這樣，為何還一直出現(xiàn)招商難、經(jīng)銷商配合度和產(chǎn)品質量頻頻出問題的情況呢？別熱衷于那些“高、大、上”的玩意兒了，沉下心來，把經(jīng)銷商檔案的科目拆細，逐項搞清楚，同時，始終保持對經(jīng)銷商的研究工作，不僅面要廣，而且內(nèi)容要深入。如果廠家能夠做到充分地了解經(jīng)銷商，一半的經(jīng)銷商管理問題也就引刃而解了。

其二，廠家很少愿意換位思考。雖說人人都是主觀的，但與對方合作時，就必須結合對方的實際情況，包括對方的思維模式、管理模式、運營模式等，除非你是非常強勢的一方，對方非常需要你的產(chǎn)品和品牌。當前，絕大多數(shù)廠家在這方面都有問題，無論是招商，還是新產(chǎn)品投放、合作模式設定等，幾乎都是廠家單方面的主張，很少結合經(jīng)銷商的實際情況。廠家和經(jīng)銷商之間雖然沒有敵我矛盾，但是在發(fā)展觀、安全觀、產(chǎn)品觀、資源投入方式、管理模式、執(zhí)行團隊等方面存在著巨大差異，有些還是對立性的差異。如果廠家無視這些差異的存在，堅持以廠家自己作為主導，這就不是合作了，而是上級對下級，可是經(jīng)銷商不是廠家的下級，不可能無條件地服從。當然，廠家之所以只站在自己的角度考慮問題，不是不知道換位思考的道理，而是不屑于去換位思考，過于輕視經(jīng)銷商，把他們當成了銷售工具。

其三，徘徊于同質化的合作模式。經(jīng)銷商應該怎么開發(fā)？怎么管理？也許廠家采取的各種措施都沒有錯，貌似也有些效果，但都無法從根本上解決問題。根本的原因，除了上述兩個因素，還有就是眾多廠家的經(jīng)銷商管理模式都是同質化的，大家用的招術、套路以及話術都差不多，各個廠家的策略效應已經(jīng)被其他廠家同樣的策略抵消了。嚴格來說，最近十年，廠家對經(jīng)銷商的招商和管理模式基本沒有什么創(chuàng)新，大家都在玩十年前的那一套。為什么不創(chuàng)新？因為廠家沒有研究機制，或是認為沒有必要來研究。

最后，筆者想補充兩點。作為廠家，一是要明確廠家和經(jīng)銷商之間究竟是什么關系，是錢貨往來的貿(mào)易關系，還是關心對方整體成長的合作伙伴關系，不同的關系定位，必然會導致不同的合作方法；二是要明確市場上的奇跡會越來越少，一夜爆紅或是一步到位的策劃現(xiàn)在只是歷史故事而已，做生意越來越像理科行為，要進行深入地研究，要有扎實的基本功，有嚴謹?shù)囊?guī)劃，有持續(xù)不斷的創(chuàng)新。一個單點就能撬動市場的奇跡越來越少，別再試圖有什么捷徑可以一步到位地解決問題。