唐孝亮

摘 要：本文從企業(yè)與員工的交互視角，分析了科研設(shè)計企業(yè)知識型員工的特點和管理中存在的問題，并結(jié)合管理實際，提出了幾點具體的管理策略，為科研設(shè)計企業(yè)更有效地管理知識型員工提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟(jì)時代；科研設(shè)計企業(yè)；知識型員工；員工管理

引言：在“知識社會”，社會資源不僅僅是資本、自然資源和勞動力，知識已經(jīng)成為財富創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢的主要來源。作為知識載體的知識型員工在科研設(shè)計企業(yè)的發(fā)展中將成為一個核心的角色。因此，研究知識型員工的特點、尋找適合知識型員工的管理策略，減少企業(yè)知識型員工的流失風(fēng)險，日益成為企業(yè)界關(guān)注的課題。知識型員工被定義為“掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”，是科研設(shè)計企業(yè)最核心的生產(chǎn)要素[1]?？蒲性O(shè)計企業(yè)要想獲得持久、有競爭力的發(fā)展必須充分調(diào)動起知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性，必須克服當(dāng)今知識型員工管理的缺陷，建立起一套科學(xué)有效的知識型員工管理機(jī)制。

一、科研設(shè)計企業(yè)知識型員工的特點

（1）獨立自主。知識型員工接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育和訓(xùn)練，在自己的專業(yè)領(lǐng)域擁有一定的特長，對如何解決實際工作問題有自己的觀點，擁有較強(qiáng)的獨立自主性，不希望被控制，他們不喜歡管理者把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我管理和自我引導(dǎo)。（2）勇于創(chuàng)新。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性的工作，而是具有挑戰(zhàn)性的工作，他們在復(fù)雜和多變的環(huán)境中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，不斷使技術(shù)和服務(wù)得以更新，以提高著組織的應(yīng)變能力和競爭能力。（3）個性自負(fù)。知識型員工的智力、個性突出，不愿隨波逐流、人云亦云，他們會為自己所認(rèn)為的真理和追求而蔑視權(quán)威，凸顯自負(fù)的個性。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)技能，他們對工作都有自己的觀點和看法，會影響上級和同級。傳統(tǒng)的組織層次結(jié)構(gòu)的權(quán)力控制力和約束力在他們身上的作用被大大削弱。

二、科研設(shè)計企業(yè)知識型員工管理存在的問題

（1）薪酬計劃及分配不合理。科研設(shè)計企業(yè)普遍存在著偏向機(jī)關(guān)管理階層的現(xiàn)象，專業(yè)技術(shù)人員未得到足夠重視，知識型員工感覺自身價值得不到企業(yè)認(rèn)可；即便一些企業(yè)目前開始認(rèn)識到引進(jìn)知識型員工的重要性，但仍然采用的是單一的高薪酬方法，這種方法要求企業(yè)具有一定的現(xiàn)金流量，否則，員工一旦得知其他企業(yè)具有更高報酬，便會跳槽。 （2）不重視知識型員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。目前大多數(shù)科研設(shè)計企業(yè)對員工的職業(yè)發(fā)展仍然沒有一個清晰的計劃，當(dāng)知識型員工從基層操作人員晉升為管理者時，基本是不顧及其是否能夠繼續(xù)發(fā)揮其自身專業(yè)優(yōu)勢的這種傳統(tǒng)的金字塔型的發(fā)展通道，不利于知識型員工潛力發(fā)揮。（3）工作缺乏自主性和團(tuán)隊性。知識型員工往往追求自主性，他們不習(xí)慣被指揮、操縱，而現(xiàn)今科研設(shè)計企業(yè)仍然把知識型員工當(dāng)成普通員工，沒有提供給他們工作的自主性和在組織中的參與權(quán)，這樣壓制了知識型員工的積極性，不能充分開發(fā)其潛力。由于科研設(shè)計人員的知識層次非常接近， 因此在工作中人人都想爭第一， 人人都想做主角， 所以他們更忠于自我，缺乏團(tuán)隊和合作意識。（4）科研人員流動率高。一直以來，科研人員流動意識比較強(qiáng)、流動率也比較高?？蒲性O(shè)計企業(yè)花費高成本引進(jìn)了一些高精尖專業(yè)人才， 而其中的部分人才卻成了其發(fā)展過程中的“匆匆過客”，單位無法擁有和控制，給企業(yè)造成了一定的人才損失。主要原因，一方面是科研設(shè)計企業(yè)在引進(jìn)科研人員時，往往只重視專業(yè)技術(shù)水平， 而忽視了科研人員的道德因素和社會責(zé)任心，這部分人因為個人收入、工作興趣等原因很容易流失；另一方面，有些科研設(shè)計企業(yè)體制改革過程中退休工資制度、公費醫(yī)療保障和創(chuàng)收壓力等方面的變化，使得科研設(shè)計人員缺乏工作的安全感和穩(wěn)定性；此外，科研設(shè)計企業(yè)在人員使用、績效考核、薪酬分配和晉升制度等方面不完善，使科研設(shè)計人員感受不到公平與成就，也是導(dǎo)致科研人員流動率高的一個重要原因。（5）存在“劣才驅(qū)逐良才”現(xiàn)象。一方面，部分科研設(shè)計企業(yè)為了解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的狀況， 采用競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的辦法裁減冗員。然而在此過程中， 出現(xiàn)了低素質(zhì)人員不愿走、高素質(zhì)人才不愿留的不良局面， 造成了“劣才驅(qū)逐良才”的后果。另一方面，部分科研設(shè)計企業(yè)在選人用人機(jī)制之中， 不是論業(yè)績， 而是論背景、論關(guān)系、論資歷， 有時甚至出現(xiàn)了庸才排擠能人的現(xiàn)象。

三、科研設(shè)計企業(yè)知識型員工管理方式探討

（1）公平且富有競爭力的薪酬。一改知識型員工單一的薪酬模式，實行崗位等級與薪酬緊密掛鉤。實行崗位薪級工資制，在什么崗位，拿什么崗位的工資，崗位越重要、貢獻(xiàn)越大的地方，工資越高。科研設(shè)計企業(yè)可通過公開透明的過程，實行崗位管理、任務(wù)管理、項目管理等相結(jié)合的績效模式，建立相對公平合理且富有競爭力的薪酬獎勵體系，同工同酬，不同工則不同酬。 （2）為員工規(guī)劃職業(yè)生涯及培訓(xùn)。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃可以防止科研設(shè)計企業(yè)知識型員工出現(xiàn)職業(yè)枯燥，保持對職業(yè)的激情；有利于建立企業(yè)人才梯隊，使不同的員工對應(yīng)于不同的發(fā)展和上升空間員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要企業(yè)和個人的共同努力，即企業(yè)要為員工提供必要的培訓(xùn)，員工也需要在相近的專業(yè)中進(jìn)行學(xué)習(xí)，以此來完成員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，我們所接觸到的知識更新速度迅速，因此，企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會成為知識型員工管理成功的重要條件之一。（3）富有挑戰(zhàn)的工作和目標(biāo)。對科研設(shè)計企業(yè)而言，為知識型員工制定合理的工作目標(biāo)非常必要?？蒲性O(shè)計企業(yè)每年都應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，將整個組織需要達(dá)到的目標(biāo)細(xì)化分解，使每一名知識型員工都明確自己年內(nèi)要按時保質(zhì)完成哪些工作，應(yīng)保證目標(biāo)具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，并注重知識型員工主觀能動性的發(fā)揮，給知識型員工更多的自我安排、自我發(fā)揮的空間。（4）給予更多的自主權(quán)及尊重?？蒲性O(shè)計企業(yè)不僅僅是歸屬于股東，而是歸屬于企業(yè)包括員工在內(nèi)的相對利益主體。給予知識型員工較高的工資獎金等經(jīng)濟(jì)報酬已不是最重要的條件，他們似乎更關(guān)心來自管理者的尊重與理解，如實行彈性工作制，這樣既可以減少缺勤率、遲到率和員工的流失，又保證員工有充足的休息時間來降壓解壓。由于員工感到個人的權(quán)益得到了尊重，滿足了社交和尊重等高層次的需要因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作滿意度和士氣。（5）打通成長發(fā)展通道。根據(jù)科研設(shè)計企業(yè)實際特點，可劃分為操作技能、專業(yè)技術(shù)、行政管理等通道，每個通道垂直劃分為多個層級和等級。當(dāng)員工希望全面發(fā)展或認(rèn)為當(dāng)前的職業(yè)通道不適合自己時，可以選擇轉(zhuǎn)換。這樣既拓寬了知識型員工成長通道橫向的可選擇性，又延長了其持續(xù)發(fā)展性，使其在自己的職業(yè)發(fā)展通道上不斷進(jìn)步、成長。（6）創(chuàng)造良好的文化氛圍?？蒲性O(shè)計企業(yè)應(yīng)當(dāng)營造相互尊重、清新和諧的工作環(huán)境，建立“學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新、共享”型的企業(yè)文化。知識型員工的成長和發(fā)展，需要一個健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)也有責(zé)任為他們的自我發(fā)展和價值存量提升等提供寬松平臺。

結(jié)語：科研設(shè)計企業(yè)是知識型員工的聚集地，對知識型員工的有效管理直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，因此，科研設(shè)計企業(yè)要依據(jù)知識型員工的特點，搭建施展事業(yè)的平臺，以嚴(yán)格的制度來加以約束，采用靈活的方式，以人為本，依靠企業(yè)文化的軟約束，造就適合人才發(fā)展的空間和環(huán)境，最大限度的開發(fā)員工潛力，使優(yōu)秀人才“成長有通道，發(fā)展有空間”，有效激活知識型員工創(chuàng)造熱情和工作積極性，使他們與企業(yè)同呼吸共命運。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 雷蒙德·A·諾伊等. 人力資源管理 ： 贏得競爭優(yōu)勢.中國人民大學(xué)出版社，2001，4