黃金萍

萬科、美的等傳統(tǒng)大公司紛紛步互聯(lián)網(wǎng)公司的后塵，開始了“裂變創(chuàng)業(yè)”的嘗試，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。這不僅是大公司解決自身危機(jī)的方式，也是解放員工創(chuàng)造力去為未來布局的好方法，有時候還能順便減員增效。

2015年4月，全球最大的PC生產(chǎn)商聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目“神奇工場”正式運(yùn)營，基于互聯(lián)網(wǎng)模式運(yùn)營智能手機(jī)、智能硬件、智能家居等產(chǎn)品，聯(lián)想寄望它成為從硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要跳板。

半個月后，全球最大的住宅開發(fā)商萬科發(fā)布了《萬科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職兩年以上員工創(chuàng)業(yè)。

大公司們著了什么邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉(zhuǎn)而鼓勵員工離開崗位去創(chuàng)業(yè)？

“員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”其實不是什么新招，它誕生于1980年代的美國。在中國，華為、盛大、巨人網(wǎng)絡(luò)等公司都已嘗試過這種做法，以應(yīng)對普遍存在的“大公司病”——機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、缺乏創(chuàng)新動力。

在具體做法上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有不同模式，有公司拿出股權(quán)和資金留住員工，試圖內(nèi)部孵化出關(guān)系未來的產(chǎn)品；也有公司鼓勵員工辭職創(chuàng)業(yè)，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的路上。

“共同安全體系”

“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”這一概念最早于1978年由吉福特·平肖（Gifford PinchotⅢ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇論文《企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》中首先提出，并在其于1985年出版的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：為何你不再需要離開公司成為企業(yè)家》中結(jié)合3M、杜邦、GE等公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實踐做了詳細(xì)闡述。

1985年，時任蘋果公司董事長的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪時曾表示，麥金塔什項目小組就是眾所周知的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，它實際上是回到車庫創(chuàng)業(yè)，不過是在一個大公司內(nèi)部。

彼時，美國很多企業(yè)開始嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和結(jié)構(gòu)重組，建立學(xué)習(xí)型組織、組織架構(gòu)扁平化，以提高企業(yè)競爭力。隨后，松下、富士通、宏碁等企業(yè)也開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。

中國大陸最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為。

2000年8月15日，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿兩年的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

第二年初，華為內(nèi)部的一張報紙《管理優(yōu)化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)上的講話》，任正非闡述了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的理由：一是因為公司要往核心收縮，希望把一些業(yè)務(wù)開放出去，二是公司基礎(chǔ)研究趕不上Lucent，又不能像Cisco一樣收購公司，只有分裂，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司一些扶持，這些公司和華為體系有著千絲萬縷的聯(lián)系，互補(bǔ)互助，形成共同安全體系。

同一個版面還刊發(fā)了華為副總裁李一男的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個人申明》，李一男稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“一方面可以在一個小公司中比較自由地工作，另一個方面可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展隨著華為的成長同步發(fā)展”。

1993年，23歲的李一男畢業(yè)于華中理工大學(xué)（現(xiàn)華中科技大學(xué)）少年班，取得碩士學(xué)位，隨后加入華為，一直做到副總裁。

李一男這次創(chuàng)業(yè)，就是創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)，主要從事系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他廠商的產(chǎn)品。但后來，隨著港灣漸漸在業(yè)務(wù)上與華為形成了直接競爭關(guān)系，華為后來成立“打港辦”，并在2006年收購港灣。

這一案例常常被當(dāng)作內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的反面教材。當(dāng)時華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，和華為之間是相對獨立的法人關(guān)系，沒有股權(quán)上的關(guān)系。

而華為的競爭對手思科，在制度設(shè)計上就規(guī)避了這一問題，它的具體做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，項目又得到公司認(rèn)可，即可在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，思科的地盤就得到擴(kuò)大。而這些獨立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的經(jīng)濟(jì)回報。

“占領(lǐng)未來十年的市場”

此后中國企業(yè)大張旗鼓的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，當(dāng)推2007年盛大游戲推出“20計劃”，鼓勵游戲項目負(fù)責(zé)人在盛大內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，項目負(fù)責(zé)人最高可獲得游戲20%的收益分成。

在這個計劃下，內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)可以獲得盛大的全額投資。第一輪的投資控制在800萬元以內(nèi)，投入時間在6-9月之間，到期將再對項目進(jìn)行評估，以確定是否需要繼續(xù)投入，盛大的投資期可達(dá)三年，分幾次進(jìn)入。

除此之外，2009年成立的盛大創(chuàng)新院掀起了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高潮。它類似一個孵化器，被陳天橋寄予厚望，稱其是為占領(lǐng)未來十年的市場做戰(zhàn)略準(zhǔn)備，曾推出盛大Bambook電子書、盛大手機(jī)、麥庫等產(chǎn)品，吸引了“程序員之父”潘愛民、谷歌產(chǎn)品團(tuán)隊最早成員之一的楊巍、多媒體專家陸堅、國內(nèi)知名語音交互專家黃偉等的加入。

盛大創(chuàng)新院一度聚集了約500人，外部團(tuán)隊帶著項目（成型或者想法）加入，公司內(nèi)部員工也可以提出自己的項目立項，經(jīng)過計委會評審?fù)镀?，通過的就可以做，頗似節(jié)奏更快的天使投資。對于每一個項目，盛大集團(tuán)都會承擔(dān)全部的前期孵化成本。

好景不長，2010年下半年移動領(lǐng)域開始快速增長，端游頁游市場份額開始下降，盛大急了。

2011年初，盛大創(chuàng)新院開始靠攏盛大集團(tuán)業(yè)務(wù)方向，開始成立云計算、語音、搜索、多媒體四個分院，原來的項目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大創(chuàng)新院進(jìn)行了內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，眾多項目出走，剩下的盛大創(chuàng)新院的移動互聯(lián)網(wǎng)孵化項目被劃歸到盛大創(chuàng)新院院長、盛大COO陳大年的新公司。

結(jié)束的不僅是盛大創(chuàng)新院，2014年11月27日，盛大網(wǎng)絡(luò)宣布出售其最后持有的盛大游戲18.2%股權(quán)，這家曾經(jīng)排名中國網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)第一位的公司，徹底拋售了主營業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成了一家純粹的投資公司。

和盛大創(chuàng)新院差不多同時，2009年，另一家網(wǎng)游公司巨人網(wǎng)絡(luò)宣布推出“贏在巨人”的網(wǎng)絡(luò)游戲創(chuàng)業(yè)平臺，面向外部和內(nèi)部年輕創(chuàng)業(yè)者，提供資金、技術(shù)、運(yùn)營等支持。隨后，巨人網(wǎng)絡(luò)在公司內(nèi)部推出“產(chǎn)權(quán)改革計劃”，把新設(shè)項目分拆成立公司，研發(fā)團(tuán)隊和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權(quán)，包括項目研發(fā)以及人、財、物等的支配權(quán)，同時，按出資比例分享項目收益。

巨人網(wǎng)絡(luò)的一位知情人士向記者回憶說，這一改革出臺前，史玉柱和馬云有過很多探討，既是打破了大公司利益分配機(jī)制，也在一定程度上解決了大公司病問題，很多好游戲就在這一時期出現(xiàn)，如《征途2》、《兵王》都出自“產(chǎn)權(quán)改革計劃”的子公司之手。這兩個游戲出來后，巨人網(wǎng)絡(luò)公司門前豪車排了一長溜，“夢想是要有的，但畢竟有些虛，利益不能疏忽”。

2015年1月，巨人推出“巨人之光”計劃，幫助有熱情、有創(chuàng)意的員工實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)夢。“巨人之光”組委會成員馬先生表示，此前“贏在巨人”和“產(chǎn)權(quán)改革計劃”重在客戶端游戲業(yè)務(wù)方面的股權(quán)回報，而“巨人之光”的重點在于移動互聯(lián)網(wǎng)，提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)、創(chuàng)投、配套支持等航母式服務(wù)，這是巨人網(wǎng)絡(luò)在私有化之后的二次創(chuàng)業(yè)。

馬先生稱，十年前巨人網(wǎng)絡(luò)靠著一款游戲《征途》起家，現(xiàn)在是創(chuàng)意不斷被放大的年代，神話每天都在出現(xiàn)，自從馬云出現(xiàn)之后，相信夢想的人看起來越來越多。“巨人之光”計劃出來后，據(jù)馬先生透露，巨人網(wǎng)絡(luò)兩千多名員工中約有一半提交了自己的創(chuàng)業(yè)計劃，經(jīng)過第一輪海選，目前有50個項目入圍，接下來還要經(jīng)過兩輪選拔，最后會選定5個項目執(zhí)行。

2015年1月底，在360智能硬件部門年會上，360董事長兼CEO周鴻神表示，公司這么大，人多，執(zhí)行力必然會降低，出現(xiàn)管理上的問題。唯一的方法就是把公司做小。公司有足夠成熟的業(yè)務(wù)，我們就讓它獨立發(fā)展，接下來將采用外部投資、內(nèi)部孵化兩種方式。

無論是谷歌、蘋果、亞馬遜，還是百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，已是互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。

這類大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里變得越來越常見，譬如門戶網(wǎng)站分拆上市的樂居、暢游、搜狗等，最近的一個案例是微信之于騰訊。不過，這類內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以說是互聯(lián)網(wǎng)公司文化的一部分，通常都是在公司內(nèi)部默默進(jìn)行中。

傳統(tǒng)大公司跟進(jìn)

從2014年開始，以家電企業(yè)為首的傳統(tǒng)制造業(yè)引領(lǐng)了中國的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，海爾、美的、長虹、TCL等悉數(shù)登場。

這與家電行業(yè)面臨的多重困境不無關(guān)聯(lián)。2015年3月11日，在“中國家電發(fā)展高峰論壇”上，美的集團(tuán)董事長方洪波的演講道出了家電業(yè)的窘境——家電企業(yè)與世界產(chǎn)業(yè)的距離不是在縮小，而是在拉大。大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式失效，移動互聯(lián)時代對巨頭的顛覆，以及全球競爭，未來給家電的機(jī)會和空間是有限的。

2007年，美的就提出過“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家”，2012年再提“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，2015年繼續(xù)探討內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制，目前還在摸索之中。與此同時，一家此前名不見經(jīng)傳的商用空氣能熱水器制造商芬尼克茲，卻成為了中國企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的布道者。

2014年，芬尼克茲創(chuàng)始人、CEO宗毅，在北京提取特斯拉電動汽車，并從北京開回廣州，受到媒體關(guān)注。宗毅在其停留的城市發(fā)表演講，除了講充電樁，他還講了芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)的故事，沒想到這比充電樁更受歡迎。

宗毅說，“我后來發(fā)現(xiàn)，其實這都變成我們企業(yè)的廣告了，大家都喜歡聽，因為對大家都很有借鑒意義，所有的企業(yè)都會面臨這樣的問題?！?/p>

2002年，宗毅創(chuàng)辦了芬尼克茲，2005年受到高管離職的刺激，決定成立其他公司，幫助員工創(chuàng)業(yè)，2006年成立第一家企業(yè)，目前一共裂變出了9家，據(jù)宗毅介紹，都實現(xiàn)了盈利。

每年，芬尼克茲組織1-2次創(chuàng)業(yè)項目評選，由員工提出項目，公司主管級員工作為評委，以人民幣形式投票，獲得最多人民幣支持的項目勝出。裂變企業(yè)的大致架構(gòu)為：宗毅及芬尼克茲另一位創(chuàng)始人投資占50%的股份，新公司創(chuàng)始團(tuán)隊占20%-30%，其中第一股東至少10%，其余是芬尼克茲員工投資。芬尼克茲第一家裂變企業(yè)是其產(chǎn)業(yè)鏈端的一個產(chǎn)品，后來的企業(yè)主要是“跨界打劫”，即依托原有的技術(shù)，應(yīng)用在新領(lǐng)域，譬如應(yīng)用于印刷包裝行業(yè)的熱風(fēng)烘干機(jī)。宗毅發(fā)現(xiàn)，通常是跟芬尼克茲產(chǎn)業(yè)有所關(guān)聯(lián)的項目更容易被選中，這一點比他預(yù)期的要保守。不過，從熟悉領(lǐng)域起步，核心競爭力就不一樣，“所以我們都沒輸過”。

在宗毅看來，好多人夢想企業(yè)長生不老，那是不可能的，但是如果順應(yīng)細(xì)胞裂變的自然法則，企業(yè)會更長久，然后傳宗接代生生不息。

2015年4月，宗毅又出現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)大篷車西南行”的活動中，繼續(xù)講他的裂變式創(chuàng)業(yè)，“如果不鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，那些厲害的員工就會走掉?，F(xiàn)在國家也鼓勵創(chuàng)業(yè)，需要把傳統(tǒng)的模式創(chuàng)新”。

在這個間隙里，他又在廣州接待了阿里巴巴馬云為企業(yè)家創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)的管理層，他們用了兩天時間調(diào)研芬尼克茲裂變企業(yè)之一芬尼，訪談了幾乎所有經(jīng)歷芬尼從制造業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的關(guān)鍵人員，計劃把它作為湖畔大學(xué)一號案例。

2015年4月15日，在互聯(lián)網(wǎng)大篷車西南行昆明站演講的那一天，萬科發(fā)布《萬科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，四天后，在美國康奈爾大學(xué)中國論壇上講裂變創(chuàng)業(yè)的宗毅，在微信朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了這一新聞，配上“萬科也學(xué)‘裂變創(chuàng)業(yè)”幾個字，再加一個抬高眉毛瞪大眼的表情。

萬科這一“小草計劃”的出臺，正值地產(chǎn)業(yè)大規(guī)模裁員傳言四起之時。而萬科于4月27日發(fā)布的一季報顯示，其一季度利潤同比下滑超五成。在這樣的背景下，像萬科這樣的地產(chǎn)公司自然亟須“減重”，鼓勵高管或員工創(chuàng)業(yè)，可令萬科快速走向輕資產(chǎn)方向。

另一方面，過去一年中，萬科上?？偨?jīng)理劉愛民、萬科高級副總裁毛大慶等高管紛紛離職，也凸顯了大公司的“天花板效應(yīng)”。這也讓萬科管理層重新思考，如何與離職員工攜手，打造萬科的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

（據(jù)《南方周末》）