當(dāng)作為市場零售之王的招商銀行，遇上資本市場的暖風(fēng)漸吹，能碰撞出什么火花。招行的答案是銀行業(yè)全新的創(chuàng)新價(jià)值。脫媒時(shí)代，一個(gè)立足客戶資產(chǎn)負(fù)債表的“新招行”正在重塑。

招商銀行的一季報(bào)讓人驚艷，其營業(yè)收入延續(xù)了去年的高增長態(tài)勢，同比增長達(dá)到24.16%；在全行業(yè)凈利潤增速滑落到個(gè)位數(shù)的情況下，招行的數(shù)字則定格在15.22%，讓資本市場驚嘆。特別是這份成績單還是在未雨綢繆單季度計(jì)提127億元高額減值準(zhǔn)備下交出的，其含金量不言而喻。

招行的逆勢再起，得益于多年以來在零售業(yè)務(wù)上的深耕以及對資本市場新機(jī)遇的準(zhǔn)確把握。

零售之王：揚(yáng)眉重出鞘

一直以來，招行在市場上的形象就是零售業(yè)務(wù)“特長生”。但細(xì)究其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)際上，即使在市場最熱捧招行的2006年至2008年，其零售業(yè)務(wù)年稅前利潤尚不足50億元，零售稅前利潤占比最高也不過20%，且波動(dòng)較大。如果說當(dāng)時(shí)招行的零售強(qiáng)，充其量是“矮子里面拔高個(gè)”，無絕對優(yōu)勢。那么，隨著多年來招行對零售業(yè)務(wù)持續(xù)不斷的投入，隨著橫向客戶經(jīng)營的拓寬以及縱向產(chǎn)品經(jīng)營的深入，規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)，邊際成本不斷降低。不知不覺間，招行成為市場的“零售之王”。從各項(xiàng)指標(biāo)來看，招行當(dāng)屬中國第一家真正意義上的“零售銀行”。從2009年到2014年5年間，零售業(yè)務(wù)稅前利潤增長12倍，利潤占比由不到10%提升至40%。2015年一季度季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，零售利潤占比48%，進(jìn)一步攀升約6個(gè)百分點(diǎn)，直逼半壁江山，實(shí)現(xiàn)了由量變到質(zhì)變的飛躍。

從2014年全年情況看，招行一般性儲(chǔ)蓄存款年增量幾乎是其他所有股份制商業(yè)銀行之和。然而，在中國經(jīng)濟(jì)深刻轉(zhuǎn)型和金融深化的大背景下，居民財(cái)富配置多元化是大勢所趨，做零售業(yè)務(wù)最重要的一點(diǎn)就是要跳出抓儲(chǔ)蓄存款的傳統(tǒng)思維。而招行先行一步，較早采用AUM（客戶資產(chǎn)管理規(guī)模）做零售財(cái)富管理，并深受其益。2009-2014年招行零售AUM的復(fù)合增長率為19.7%。今年一季度，招行AUM余額持續(xù)快速增長，較年初增加3086億元，余額達(dá)到37573億元，幾近其儲(chǔ)蓄存款的4倍。在財(cái)富管理皇冠上的私人銀行領(lǐng)域，招行更是霸氣十足，從2014年年報(bào)來看，招行的私人銀行管理資產(chǎn)達(dá)到7500多億元，領(lǐng)跑中國銀行業(yè)。

業(yè)界普遍共識，新一輪牛市的啟動(dòng)有著不同以往的深刻背景，即中國居民資產(chǎn)配置正由“產(chǎn)權(quán)”時(shí)代向“股權(quán)”時(shí)代變遷。由此而來，商業(yè)銀行財(cái)富管理收入隨之水漲船高，浸淫財(cái)富管理日久的招行受益最為明顯。按一季報(bào)顯示，招行公司口徑財(cái)富管理手續(xù)費(fèi)及傭金收入同比增長達(dá)到82.6%，其中代銷基金收入更是增長250%，特別是與資本市場緊密相關(guān)的權(quán)益類基金、券商集合理財(cái)、信托等新產(chǎn)品代理收入提高了近兩倍，牛市效應(yīng)盡顯。根據(jù)萬德資訊公布的基金市場凈值情況，2015年3月末，招行基金凈值市場份額高達(dá)8.16%，遙遙領(lǐng)先所有的基金銷售渠道。也就是說，招行在謀劃客戶資產(chǎn)保值增值的同時(shí)，自身業(yè)務(wù)的經(jīng)營也站到了正確的風(fēng)口之上。

“一體兩翼”：風(fēng)口上的豬還是御風(fēng)而起的鷹？

當(dāng)資本市場開始化凍、暖風(fēng)漸吹的時(shí)候，受市場敏感度和專業(yè)能力的制約，并非每家銀行都能把握住機(jī)會(huì)。相當(dāng)多的銀行，還受制于通過重資產(chǎn)經(jīng)營獲取高利潤增長的傳統(tǒng)模式之累。招行御風(fēng)而起的背后，是“十年磨一劍”的堅(jiān)持與執(zhí)著。

從2004年開啟一次轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)以來，招行十多年來的持續(xù)投入，為其打造了獨(dú)具特色的客戶結(jié)構(gòu)。招行行長田惠宇在2014年業(yè)績會(huì)上就曾披露過一些信息：“截至2014年底，零售客戶AUM中，金卡及以上高凈值客戶的AUM占比超過96%，金葵花及以上客戶AUM占比約75%，從AUM分布看，大部分是充分市場化的資產(chǎn)配置品種，存款占比低于28%，且以自然沉淀的活期存款為主，占比約61%”。受資本市場活躍影響，一季度以來，招行零售活期存款占比繼續(xù)提升，與此同時(shí)，同業(yè)存款中的活期存款占比也大幅上升，推動(dòng)了凈息差的提升，一季度凈息差同比提升14個(gè)BP，與部分銀行凈息差同比下滑形成鮮明對比。也就是說，乘著資本市場的東風(fēng)，零售業(yè)務(wù)不僅推動(dòng)非息收入的增長，也同時(shí)推動(dòng)凈利息收入的增長。

從貸款結(jié)構(gòu)看，一季度，招行零售貸款增長537億元，余額突破了萬億大關(guān)，零售貸款增量居股份制商業(yè)銀行之首。零售貸款占比達(dá)42%，比年初提升近4個(gè)百分點(diǎn)。據(jù)招行內(nèi)部人士介紹，其零售貸款增量結(jié)構(gòu)中，絕大部分為住房按揭貸款，實(shí)現(xiàn)了“輕”者更“輕”。

在這個(gè)時(shí)候，銀行業(yè)界才再次強(qiáng)烈意識到，零售業(yè)務(wù)特別是財(cái)富管理，才是一家銀行“內(nèi)功”所在。驀然回首，招行已在燈火闌珊處。曾幾何時(shí)，國內(nèi)多家銀行，甚至某些以對公見長的國有銀行，都紛紛提出零售銀行的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。但面對銀行業(yè)的“黃金十年”，在管制利率、鎖定利差的政策環(huán)境下，做大規(guī)模從而做快利潤增速的誘惑太大，真正心無旁騖者，唯見招行。

在利率市場化、資本約束日趨剛性的沖擊下，當(dāng)經(jīng)濟(jì)退潮時(shí)，承受裸泳風(fēng)險(xiǎn)最大的也莫過于對公業(yè)務(wù)。而零售業(yè)務(wù)此時(shí)不僅充當(dāng)了穩(wěn)定器的角色，還承擔(dān)起了增長極的責(zé)任。從這個(gè)角度就不難理解，招行行長田惠宇為何上任后會(huì)提出“一體兩翼”的戰(zhàn)略定位，借以強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)的主體地位。

不過，實(shí)事求是地說，招行過去十年在專注零售的同時(shí)，其他板塊則相對失色，某種程度上說也錯(cuò)失了房地產(chǎn)的黃金十年和其他一些公司金融業(yè)務(wù)的階段性機(jī)會(huì)，在近年來暴發(fā)式增長的同業(yè)金融領(lǐng)域，也顯得有些后知后覺。然而，亡羊補(bǔ)牢未為晚。田惠宇提出“一體兩翼”，足見其在鞏固零售優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，銳意打造專業(yè)的“兩翼”以加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同的決心。實(shí)際上，“一體兩翼”缺一不可，“一體”不壯大，續(xù)航能力堪憂；“兩翼”不發(fā)力，難以穿破云霄。正像田惠宇在年度業(yè)績路演時(shí)所言，“拖拉機(jī)加翅膀不能變飛機(jī)”。所以去年招行在組織架構(gòu)、體制機(jī)制方面都動(dòng)了大手術(shù)。經(jīng)過去年一年的重塑調(diào)整，招行無論是公司金融和同業(yè)金融的專業(yè)能力都引發(fā)市場期待，2014年公司金融已經(jīng)領(lǐng)跑股份制商業(yè)銀行；同業(yè)金融經(jīng)過一年的“小試牛刀”就初顯“三足鼎立”的態(tài)勢。從這層意義上看，“一體兩翼”正是招行為迎接資本市場東風(fēng)所打造的骨架，這層骨架，有助于招行今后飛得更高、更遠(yuǎn)。

立足客戶資產(chǎn)負(fù)債表：再造一個(gè)招行？

盡管招行延續(xù)了去年以來的高增長態(tài)勢，但從田惠宇近期的言論來看，其對銀行業(yè)的未來發(fā)展仍然保持著清醒的頭腦。在幾個(gè)月前的一場面向機(jī)構(gòu)投資者的路演中，田惠宇就直陳：“銀行業(yè)的暴風(fēng)雨已經(jīng)來臨”。

的確，經(jīng)濟(jì)下行尚未見底，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型尚未成功，利率市場化只剩最后一公里，更要命的是，金融脫媒對傳統(tǒng)銀行業(yè)的沖擊可謂是“傷筋動(dòng)骨”。銀行業(yè)的大變局不是在明天，就在當(dāng)下。田惠宇提出“暴風(fēng)雨已經(jīng)來臨”，不知他胸中是否已有成竹？據(jù)招行內(nèi)部人士透露，“田行長現(xiàn)在最關(guān)心兩個(gè)問題，一是風(fēng)險(xiǎn)，二是客戶。風(fēng)險(xiǎn)是針對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行造成資產(chǎn)質(zhì)量的考驗(yàn)，是階段勝任務(wù)；做好客戶經(jīng)營、服務(wù)工作則是長期任務(wù)，要常抓不懈。特別是客戶，”他表示，“田行長言必稱客戶，下令讓各位分行行長下地當(dāng)生產(chǎn)隊(duì)長，直接面對客戶；在內(nèi)部按客戶端到端的服務(wù)流程重新調(diào)整梳理了組織架構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制；還明確將核心客群的培育與經(jīng)營作為全年工作的重中之重?！?/p>

萬物溯其源。企業(yè)興衰史上的成功者，無一不是站在客戶的角度考慮問題。銀行是服務(wù)業(yè)，更應(yīng)該關(guān)注客戶的需求變化。特別是當(dāng)前利率市場化、金融脫媒、資本市場大發(fā)展，以及中國居民消費(fèi)升級、中國企業(yè)走出去等現(xiàn)實(shí)，都深刻地改變著客戶的資產(chǎn)負(fù)債表。銀行必須因勢而變。從客戶的維度審視招行，可以發(fā)現(xiàn)這種重塑正在悄然進(jìn)行。從管理零售客戶資產(chǎn)的角度，招行早已通過AUM進(jìn)行全口徑管理；從組織公司客戶融資的角度，招行也已經(jīng)通過FPA（客戶融資總量）對傳統(tǒng)與新興融資進(jìn)行全覆蓋；從聯(lián)合同業(yè)組織資產(chǎn)資金的角度，招行在資產(chǎn)管理、資產(chǎn)托管、資產(chǎn)證券化等方面已經(jīng)走在前列。

當(dāng)前，招行在面向資本市場方面，可謂是“內(nèi)聯(lián)外引”。內(nèi)有“一體兩翼”的戰(zhàn)略協(xié)同體系，外有田惠宇在“同業(yè)金融講話”透露的深度經(jīng)營同業(yè)客戶的合縱連橫策略?？梢钥闯觯行邢Ｍ蛲ā獥l貫穿于財(cái)富管理、投資銀行、資產(chǎn)管理的循環(huán)增值價(jià)值鏈。首先，通過零售和公司業(yè)務(wù)本身提供豐富的債權(quán)類基礎(chǔ)資產(chǎn)的供應(yīng)。其次，通過“競合思維”把握資本市場生態(tài)圈的機(jī)會(huì)，豐富收益權(quán)、夾層、股權(quán)等新興資產(chǎn)的供應(yīng)及客戶共享。再次，通過“大資管”、“大交易”雙輪驅(qū)動(dòng)，立足資產(chǎn)配置和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮了其“客戶、資產(chǎn)、資金、渠道”的多元優(yōu)勢。這樣，公司、同業(yè)在資產(chǎn)組織與經(jīng)營方面的專業(yè)能力與零售十幾年積累的財(cái)富管理優(yōu)勢對接，就能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值的最大變現(xiàn)。同時(shí)，由于能為客戶提供一站式的金融服務(wù)，客戶也能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)的價(jià)值增值。

或許，脫媒時(shí)代，我們會(huì)看到招行重塑出另一個(gè)新的“招行”：一個(gè)因應(yīng)資本消耗更輕的內(nèi)在發(fā)展要求，立足于招行自身資產(chǎn)負(fù)債表的招行；另一個(gè)是因應(yīng)客戶需求變化，立足于客戶資產(chǎn)負(fù)債表的招行。當(dāng)零售之王遇上資本市場，我們看到的，是銀行業(yè)出現(xiàn)的創(chuàng)新價(jià)值。

（本刊記者）