安德魯·希爾

如果想知道你的轉(zhuǎn)型并購(gòu)在哪兒出了問題，也許你應(yīng)該看看廁所。2005年聯(lián)想（Lenovo）收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，將北京總部傳統(tǒng)式的蹲便廁所改為了西式的坐便廁所，以方便外國(guó)員工和客戶。

兩家公司的整合有時(shí)是令人煎熬的，但正是由于聯(lián)想對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，才最終使并購(gòu)獲得了成功。上述改變僅為其中一例，其他細(xì)節(jié)還包括在并購(gòu)后的首日就將集團(tuán)擴(kuò)大后的工作語(yǔ)言變?yōu)橛⒄Z(yǔ)（這使一些說中文的員工感到很難受）;確保西方人參觀中國(guó)工廠時(shí)，既可以選擇咖啡，又可以選擇傳統(tǒng)散茶。

從2014年1月起，聯(lián)想已宣布斥資23億美元收購(gòu)IBM的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，以及以29億美元從谷歌（Google）手中收購(gòu)摩托羅拉（Motorola）手機(jī)業(yè)務(wù)。單單消化這兩筆巨額交易中的任何一筆，都將充滿挑戰(zhàn)，但聯(lián)想負(fù)責(zé)文化整合與多元化的副總裁約蘭達(dá)·科尼爾斯（Yolanda Conyers）告訴我，聯(lián)想已經(jīng)從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到了東西：“我們提前開始做困難的工作，因此這些變得更容易了?！?/p>

要是所有的公司都能這樣做就好了。不久前，我主持了一場(chǎng)有60名高管和顧問參加的討論，其內(nèi)容是關(guān)于如何將并購(gòu)設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。經(jīng)過舉手示意，他們幾乎都曾參與過并購(gòu)工作，這應(yīng)該意味著并購(gòu)執(zhí)行如今是許多人的核心技能。然而，盡管并購(gòu)不再像上世紀(jì)90年代“先買后問”那樣被七成的失敗率所困擾，但是根據(jù)倫敦卡斯商學(xué)院（Cass Business School）的調(diào)查，近期英國(guó)和美國(guó)的并購(gòu)案樣本中，54%的案例在合并后的兩年內(nèi)貶值。不論你如何解讀，其信息是明確的：并購(gòu)不夠好。

要求公司干脆停止并購(gòu)又太過簡(jiǎn)單。聯(lián)想所遇到的困難（科尼爾斯及其同事喬?。℅ina Qiao）的新書《聯(lián)想之道》（The Lenovo Way）中有具體描述），足以使任何人在跨境轉(zhuǎn)型并購(gòu)帶來(lái)的多樣性問題面前望而卻步。董事會(huì)應(yīng)該提防因首席執(zhí)行官的自負(fù)而達(dá)成的并購(gòu)。但是，很多大公司至少需要發(fā)展出一套成功消化較小并購(gòu)的技巧。

第一步是不要再把這些交易稱為“補(bǔ)強(qiáng)收購(gòu)”（bolt-ons，中文直譯是用螺栓固定的意思）。這種稱謂是對(duì)所收購(gòu)企業(yè)的一種貶低，暗示找個(gè)人拿個(gè)扳手一上午就可以把這個(gè)新公司“固定”上。而如果只是“固定”，此后必然會(huì)導(dǎo)致因忽視而造成的銹爛。

卡斯商學(xué)院的研究，以及我在那次討論中從專家那里得到的意見，都表明若不盡早咨詢公司的人事部門，并購(gòu)失敗的可能性會(huì)提升。即使是確立收購(gòu)目標(biāo)的時(shí)候，也應(yīng)引入人力資源部門，這樣成功的幾率就會(huì)提高。確定誰(shuí)說了算很關(guān)鍵，但全公司上下都需要做出有關(guān)人事和文化的艱難決定。喬健坦言：“并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)很艱難，因?yàn)槲覀儾恢廊绾螒?yīng)對(duì)多元化、領(lǐng)導(dǎo)和文化問題?！?/p>

系統(tǒng)整合的失敗也會(huì)嚴(yán)重?fù)p害并購(gòu)。曾擔(dān)任過咨詢師、私募股權(quán)顧問以及非執(zhí)行董事的約翰娜·沃特斯（Johanna Waterous）從各種角度見證過并購(gòu)交易。她說，如果不能很好地整合信息技術(shù)，整個(gè)公司將長(zhǎng)年被問題所困擾。她的經(jīng)驗(yàn)之談是，若要整合IT，董事會(huì)應(yīng)該將他們預(yù)估的時(shí)間和成本都乘以5。

現(xiàn)在你總能輕易找到手持“交易整合寶典”的并購(gòu)咨詢?nèi)耸縼?lái)協(xié)助并購(gòu)，這是一件好壞參半的事。比起初次經(jīng)歷大型并購(gòu)的緊張的CEO，見識(shí)過四五十個(gè)并購(gòu)案的整個(gè)過程和結(jié)果的顧問在實(shí)際操作方面了解得更多。

但是，承擔(dān)結(jié)果的是CEO本人。沒有一本“寶典”能說清楚公司之間的無(wú)數(shù)差異，或者合并這些公司帶來(lái)的重重挑戰(zhàn)。僅從這方面來(lái)講，正像科尼爾斯和喬健所指出的那樣，對(duì)于并購(gòu)整合而言，適應(yīng)性強(qiáng)的心態(tài)比一種固定的“道”或樣板重要得多。如果你無(wú)法適應(yīng)，那么整個(gè)并購(gòu)的意義都將付之東流。endprint