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小勝憑智 大勝靠德

2015-05-29 08:13:40劉明倫
現(xiàn)代企業(yè)文化 2015年11期
關(guān)鍵詞:人品價值觀道德

文/劉明倫

小勝憑智 大勝靠德

文/劉明倫

以“德”為核心的中國儒家文化,實(shí)際上對于“道德”這個概念進(jìn)行了精辟的闡釋。

西方人有句話叫“好的倫理為經(jīng)營之道”,企業(yè)競爭,不只是策略、技術(shù)和創(chuàng)新的競爭,最后決定勝負(fù)的關(guān)鍵,往往掌握在品德手上。正如中國有句話“小勝憑智、大勝靠德”。

品牌的重要性似乎不管怎么講,都不為過。我們樹立了一個又一個“道德標(biāo)兵”,比如惠普、萬科這些優(yōu)秀的企業(yè),但在媒體對這些企業(yè)大加標(biāo)榜的時候,這些我們心目中的偶像卻用他們的實(shí)際行動,給我們上了生動的一課。萬科的王石在汶川地震的時候遭遇“捐款門”,前不久在王石參加一檔電視節(jié)目時,再次解釋自己當(dāng)時的言行,他認(rèn)為“善待員工、回報(bào)股東”就是社會責(zé)任,就是良好企業(yè)品德。

另外一家更為著名的企業(yè)則讓人更為咂舌,素以“相信、尊重個人,尊重員工”為文化核心的惠普,在業(yè)內(nèi)津津樂道,但其董事長鄧恩卻做了一件令人不可思議的事情。鄧恩認(rèn)為,董事會中出現(xiàn)了“內(nèi)鬼”,“內(nèi)鬼”一而再,再而三地私自將屬于公司機(jī)密的消息透露給媒體。于是他下令調(diào)查,并縱容了所找來的兩家調(diào)查公司使用“假托”技術(shù),竊取了多位惠普董事和9名記者的家庭電話記錄。這件事后來被一位惠普的董事曝光,鄧恩下了臺。

我們不能說王石不對,也不能說惠普不好,只是由于社會大眾對他們的期望值太高,把企業(yè)道德等同于了社會道德。企業(yè)不外乎在道德與利益之間進(jìn)行博弈而已,其結(jié)果就是尋求一個平衡點(diǎn)。

不存在高尚的公司,企業(yè)也不需要用高尚來標(biāo)榜自己,企業(yè)不是政府部門,也非公益機(jī)構(gòu),說到底是一個追求利潤的組織,不管企業(yè)如何宣揚(yáng)自己的道德訴求,它必須能夠以利潤回報(bào)股東和員工,否則就無法生存。但同時大量的案例也告訴我們,以追求利潤最大化為最高目標(biāo)的企業(yè),不可能成為偉大的企業(yè),也不可能成為行業(yè)的排頭兵。

企業(yè)的創(chuàng)始人或者一把手的理想,在某種程度上會成為企業(yè)的理想,他們的道德標(biāo)準(zhǔn)會成為企業(yè)的道德標(biāo)準(zhǔn)。但我們都知道,法律和制度容易定,實(shí)際上的法律和制度往往大同小異,沒有本質(zhì)區(qū)別,但執(zhí)行的效果卻差別甚大,這主要取決于執(zhí)行者的“道德水平”,當(dāng)然,道德水平是一個很綜合的概念,正義感、責(zé)任心、誠信度、忠誠度等都是道德的范疇,但作為企業(yè)管理者,我們需要探討的是如何讓我們的企業(yè)家認(rèn)識到道德對于企業(yè)經(jīng)營的重要作用,如何尋求道德與經(jīng)營的平衡點(diǎn),如何讓企業(yè)與員工一起達(dá)成道德共識。

恪守道德底線

以“德”為核心的中國儒家文化,實(shí)際上對于“道德”這個概念進(jìn)行了精辟的闡釋。中國企業(yè)近幾年興起了一股“國學(xué)熱”,但筆者認(rèn)為,中國傳統(tǒng)文化精華與糟粕同在,在“忠孝仁義”的背后,存在著一些“壓抑人性、壓制創(chuàng)新、中庸之道”的思想。同時,與“平等、創(chuàng)新、感恩”的西方主流價值觀有本質(zhì)差異?,F(xiàn)代企業(yè)管理理論和模式,基本上都是源于西方價值觀和道德觀念,中國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管控模式和管理方法,更多地是學(xué)習(xí)西方企業(yè),因此,對西方文化的借鑒吸收顯得非常重要。在談?wù)撈髽I(yè)道德的時候,我們不能把企業(yè)道德與社會道德劃等號。企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織,追逐利潤最大化無可厚非,企業(yè)道德主要體現(xiàn)的是企業(yè)的社會責(zé)任感是有限的、有條件的,但作為社會道德,是從人性的角度,弘揚(yáng)的人性的“真善美”是無限的、無條件的。

要說中國的《經(jīng)史子集》,那可謂汗牛充棟,《孫子兵法》是美國西點(diǎn)軍校學(xué)生的必讀書籍,中國也有“半部《論語》治天下”的說法,諸如此類的經(jīng)典著作很多?!兜茏右?guī)》是儒家的一本經(jīng)典讀物,最近不少企業(yè)在學(xué)習(xí),我也接觸過很多老板,他們都希望能通過中國傳統(tǒng)文化的學(xué)習(xí)與宣講,引導(dǎo)員工形成“忠誠、敬業(yè)”的道德品質(zhì)。

諸如《弟子規(guī)》在企業(yè)受到熱捧這種現(xiàn)象,可以說是中國的企業(yè)家越來越重視“道德”所形成的,但正如我跟很多企業(yè)老板說的一樣,企業(yè)老板自己是否也在學(xué),自己是否在親自講,企業(yè)的經(jīng)營管理是否真的按照《弟子規(guī)》的要求在做?當(dāng)這些問題問下去后,很多老板都回答,“沒時間,做不到”。那我就很懷疑我們的很多企業(yè),在推行這種道德教育的初衷,讓員工都成為“知書達(dá)理的好員工”,當(dāng)然可以便于管理,但如果不是老板和領(lǐng)導(dǎo)親自帶頭學(xué)習(xí)、以身作則,我認(rèn)為企業(yè)很難真正地樹立道德準(zhǔn)則。

同時我們必須考慮到,企業(yè)的競爭是激烈的,在利潤面前有時候“道德”會變得不堪一擊,企業(yè)的道德標(biāo)準(zhǔn)不是要追求完美與高尚,而是要恪守底線。比如“誠信、尊重客戶”等,如果能切實(shí)做好這些核心的標(biāo)準(zhǔn),就已經(jīng)很不錯了,但如果一個企業(yè)沒有自己的道德底線,那就很容易喪失立場,做出一些違反自己倡導(dǎo)的“道德”的事,那所謂的企業(yè)道德不過是一個漂亮的肥皂泡而已。

簡而言之,我們倡導(dǎo)的企業(yè)道德,必須根植于企業(yè)高層管理者的內(nèi)心,成為他們恪守的信條,由此他們才會積極地去推行、去指導(dǎo)經(jīng)營管理,有了高層的支持和以身作則,下面就要考慮如何將“道德”融入到企業(yè)的管理實(shí)踐中。我們認(rèn)為,道德作為一種軟性的要素,必須融入到企業(yè)的經(jīng)營管理中,才能真正地體現(xiàn)它的作用。

價值觀的二次重塑

從心理學(xué)的角度,一個人基本上在青春期的時候,就已經(jīng)形成了自己的價值觀,之后很難改變。但企業(yè)必須面臨的一個困境是,他們不得不想辦法去重新按照企業(yè)的道德要求來塑造員工的價值觀。

目前的中國是個非常多元的社會,來自傳統(tǒng)的、西方的各種觀念夾雜在一起,中國人既受到來自中國傳統(tǒng)文化“仁義禮智信”價值觀的影響,同時也深受西方“自由、平等、開放”思維的影響。最典型的現(xiàn)象就是中國人既過“春節(jié)、端午節(jié)”等傳統(tǒng)節(jié)日,同時也對“圣誕節(jié)、情人節(jié)”這些洋節(jié)日樂此不疲,中國人似乎來者不拒,說得好聽點(diǎn)叫“包融”,說得難聽點(diǎn)就是“隨波逐流”,在處理本國文化與外來文化的融合方面,日本、韓國,甚至新加坡,都非常值得我們學(xué)習(xí)。正是由于中國社會目前這種文化的“雜”“亂”,再加上中國應(yīng)試教育的諸多弊病,導(dǎo)致我們的教育體系培育了太多“高分低能”的學(xué)生,他們心態(tài)浮躁,缺乏責(zé)任心和獨(dú)立性,既沒有上一代人辛苦打拼的經(jīng)歷,也沒有在社會文化中形成正確的價值觀和動手能力,因此,他們的價值觀不夠成熟,也很不穩(wěn)固,這需要企業(yè)對他們進(jìn)行二次重塑。

企業(yè)必須將自己的道德底線告訴所有的員工,這些是底線,也是紅線,是不容逾越的。

聯(lián)想集團(tuán)最初是以“家文化”作為企業(yè)文化的核心,包括“平等、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)”等諸多文化要素,其中“家文化”則更多地體現(xiàn)了聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)階段的那種文化氛圍與企業(yè)精神。但隨著聯(lián)想的國際化,“家文化”已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,因此,這種道德標(biāo)準(zhǔn)也悄然在發(fā)生變化。

2004年3月聯(lián)想大裁員,一位被裁減的員工發(fā)出了一聲無奈的感嘆:“公司不是家。”這聲哀嘆多少有點(diǎn)凄婉,媒體轟動了,柳傳志坐不住了,公開說“公司整改不能冷了員工的心?!庇谑?,為了繼續(xù)打造一個家的形象,那個被裁減的員工,又被召了回來。

但我們細(xì)思考一下,公司為什么是“家”呢?公司不是家,公司也不應(yīng)該是家。在市場經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)和個人是兩個相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益主體,兩者之間只有永遠(yuǎn)的利益關(guān)系,沒有終身的依托和信賴。因此,倡導(dǎo)公司是“家”,表面看起來溫馨溫暖,但實(shí)際上作為一個追逐利潤的企業(yè),根本做不到,既如此,又何必如此呢?

實(shí)際上聯(lián)想隨著國際化,它的文化訴求和道德標(biāo)準(zhǔn)要求也在逐漸發(fā)生變化。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責(zé)任,確立企業(yè)對社會的責(zé)任感,培養(yǎng)個人對企業(yè)的責(zé)任感是聯(lián)想文化的核心。柳傳志說:“聯(lián)想集團(tuán)之所以能獲得一些成功。根本的一點(diǎn)在于聯(lián)想人是用了船主的責(zé)任感在當(dāng)船長,說到底就是聯(lián)想負(fù)責(zé)任,有使命感?!薄柏?fù)責(zé)任、重承諾、講信譽(yù)”是聯(lián)想企業(yè)文化的重要標(biāo)志。柳傳志一貫強(qiáng)調(diào)“辦公司就是辦人”。堅(jiān)持對公司員工和干部灌輸聯(lián)想文化,進(jìn)行思想培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)。要求公司職工要堂堂正正做事,清清白白做人,勤勤懇懇勞動,理直氣壯掙錢。這就是聯(lián)想的價值觀重塑過程,必要也是必須的。

對人品的管理

沒有人會說人品不重要,但關(guān)鍵是如何衡量一個員工的人品,如何把對人品的管理也納入到企業(yè)的管理體系中,如何對人品進(jìn)行測定、培育、訓(xùn)練與修正。

如果招聘了那些人品不好的人,越是優(yōu)秀,給公司可能造成的損失也越大。杰克·韋爾奇在管理上有個準(zhǔn)則,就是絕對不用不符合公司價值觀的人,即使業(yè)績出色也不行。在這一點(diǎn)上,似乎國內(nèi)的企業(yè)更寬容,蒙牛提出的用人標(biāo)準(zhǔn)是“有才無德限制使用”,似乎對品德還沒有上升到苛刻的地步。

美國俄克拉荷馬是成立超過半個世紀(jì)的精瑞公司,是一家生產(chǎn)原油開發(fā)機(jī)具的制造商,即產(chǎn)品市占率高達(dá)全球市場五成以上。精瑞公司的成功秘訣,在于董事長湯姆·希爾所推動的企業(yè)品格訓(xùn)練計(jì)劃。

剛開始,為了找出生產(chǎn)效率無法提升的原因,他把整個工廠運(yùn)作的情形錄制下來,發(fā)現(xiàn)不少員工消失在鏡頭下,原來有人花了不少時間四處尋找工具,有人偷偷跑去喝咖啡休息。后來,他決定透過品格教育訓(xùn)練,向員工強(qiáng)調(diào)井然有序、主動、盡責(zé)等多種好品格特質(zhì)的重要,員工在潛移默化下士氣大振,原本安裝機(jī)器的時間從6—8小時,縮短到只要27分鐘,競爭力大為提升。

花旗銀行在全球推出業(yè)界知名的“MA儲備經(jīng)理人才計(jì)劃”,在亞洲培育出多位政界與金融界精英?;ㄆ烀磕旯潭◤囊涣鞯纳虒W(xué)院挑出未來將重點(diǎn)栽培的高階經(jīng)理人選,很多花旗的高官當(dāng)年都是花旗MA出身,而“品德”正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要的因素。

1000多位名校畢業(yè)的MBA高材生,經(jīng)過花旗層層面試和筆試的篩選與淘汰,刷到剩下十多人,這些原本突破重圍的優(yōu)秀應(yīng)征者,經(jīng)過最后一關(guān)“人品大考驗(yàn)”而得以幸存的,不到1/3。這些關(guān)于人品的測評,答案沒有對或錯,測驗(yàn)的只是人心,公司希望知道應(yīng)聘者的人品和想法跟企業(yè)文化是否契合。

企業(yè)道德與企業(yè)經(jīng)營,這是一場博弈,優(yōu)秀的企業(yè)能夠很好地去平衡,但可以肯定的是,如果人與人之間缺乏信賴和信任,則企業(yè)與員工之間無法形成合力,企業(yè)無法取得股東和顧客的信賴,不可能永續(xù)經(jīng)營。目前的中國企業(yè),缺乏核心技術(shù)與人才,沒有品牌優(yōu)勢,再加上金融危機(jī)的影響,可謂危機(jī)重重,但正是在這個時候,企業(yè)才更需提倡全面道德管理,找到志同道合的員工,以更強(qiáng)的創(chuàng)新力,打造企業(yè)的核心競爭力。

|責(zé)任編輯:修竹 mdn802@126.com

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