羅小平

本文從控制主體與管理主體脫節(jié)、生產(chǎn)管理和成本管理運行脫節(jié)、生產(chǎn)單元分類與收集指標渠道不一三個角度分析企業(yè)成本管理現(xiàn)狀與精細化管控的缺失矛盾，提出提高思想認識，建立對標體系架構(gòu)；建立健全組織機構(gòu)，明晰分工和過程管理；建立健全組織機構(gòu)，明晰分工和過程管理；深入同業(yè)企業(yè)，分析研究管控數(shù)據(jù)；分析對標結(jié)果，厘清對標差距；加強對標后續(xù)考核工作等同業(yè)對標下的企業(yè)成本精細管控措施。

同業(yè)對標主要是利用指標評價企業(yè)、利用業(yè)績考核企業(yè)，指標體系涉及安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、人力資源等多個方面。開展同業(yè)對標工作，旨在使企業(yè)瞄準和把握先進水平，學(xué)習(xí)和借鑒先進理念和先進方法，實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展的完善目標，促進企業(yè)落實應(yīng)有的管理、技術(shù)、效益和服務(wù)。

企業(yè)成本管理現(xiàn)狀與精細化管控的缺失矛盾

面對近幾年來的宏觀經(jīng)濟發(fā)展形勢，同業(yè)競爭更加激烈，由于同業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的無差異性，企業(yè)唯一可選的競爭戰(zhàn)略就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。全面實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)除要求各級管理干部工作作風(fēng)更加務(wù)實、公司員工思想觀念迅速適應(yīng)市場外，如何更加創(chuàng)造性地實施成本精細管控顯得尤為重要，但現(xiàn)有的企業(yè)成本管理現(xiàn)狀與精細化管控之間存在較大程度的矛盾，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

控制主體與管理主體脫節(jié)。對于從事精細化管控的企業(yè)，其成本管理通常應(yīng)用定量的形式進行確定，但實際生產(chǎn)和核算環(huán)節(jié)，諸多因素導(dǎo)致對成本管理的精確定量較為困難，由此給給成本控制帶來極大的不確定性因素。對于企業(yè)成本管理過程中的各種開發(fā)狀況變動、生產(chǎn)因素變動、內(nèi)部控制變動等，通常難以對成本控制進行合理的調(diào)整和優(yōu)化，因此，從一定層面降低了對生產(chǎn)過程成本的管理。

生產(chǎn)管理和成本管理運行脫節(jié)。企業(yè)的生產(chǎn)管理要求對發(fā)生的事項進行及時處理，而與生產(chǎn)管理對應(yīng)的成本管理通常是滯后性管理，其成本發(fā)生的過程缺乏有效的分析和決策控制過程，而以往的控制和優(yōu)化進程依賴于生產(chǎn)運作，其與成本運行的關(guān)系較少，某種意義上已經(jīng)使得生產(chǎn)管理與成本管理之間二者脫離，進而無法將成本管理進一步深層次的進行推進。

生產(chǎn)單元分類與收集指標渠道不一。企業(yè)生產(chǎn)信息的收集和生產(chǎn)信息的分析管理一定程度上決定企業(yè)成本精細化管理，由于現(xiàn)有成本信息多數(shù)是以行政單位角度出發(fā)，而非按照生產(chǎn)單元分類，不能集中反饋在生產(chǎn)過程中成本消耗的差異，無法實現(xiàn)精細化的成本控制。因此，需從精細化的標準出發(fā)，建立標準化的管理運行機制，對生產(chǎn)單元分類和收集指標進行動態(tài)達標管理。

同業(yè)對標下的企業(yè)成本精細管控策略

開展同業(yè)對標工作是成本精細管控的一個重要途徑，旨在使企業(yè)瞄準和把握先進水平，學(xué)習(xí)和借鑒先進理念和先進方法，實現(xiàn)企業(yè)自我完善，促進企業(yè)努力實現(xiàn)和保持一流的管理、技術(shù)、效益和服務(wù)，在同業(yè)競爭中立于不敗之地。為此，在此思想指導(dǎo)下，我們從以下六個方面開展同業(yè)對標下的企業(yè)成本精細管控。

提高思想認識，建立對標體系架構(gòu)。同業(yè)對標下的企業(yè)成本精細管控首先需要解決的是思想意識的問題，通過公司內(nèi)部各個部門的學(xué)習(xí)，勇于突破原有企業(yè)成本管理方法，敢于走出去深化了解同業(yè)對標工作的內(nèi)涵及重要性，從自身角度由內(nèi)而感自發(fā)的開展對標工作。

建立健全組織機構(gòu)，明晰分工和過程管理。同業(yè)對標下的企業(yè)成本精細管控需建立健全相應(yīng)的組織機構(gòu)，用組織機構(gòu)保障明晰各個部門在此項工作中的分工，開展相應(yīng)的過程管理。具體的操作過程可以成立相應(yīng)的同業(yè)對標工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由工作領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)明確各下級單位或下級部門在此項工作中的職責(zé)、分工及工作流程，利用組織機構(gòu)保障分工協(xié)作和過程管理。

加強制度建設(shè)，深化指標體系管理。建立了相應(yīng)的組織機構(gòu)后，應(yīng)根據(jù)已架設(shè)的組織機構(gòu)針對性的下發(fā)同業(yè)對標工作管理辦法、同業(yè)對標工作實施細則、同業(yè)對比工作管理規(guī)范等多項制度，通過加強對標工作在公司各層面和系統(tǒng)各單位間的橫向溝通和縱向聯(lián)系，逐步強化對標工作的過程性管理。

深入同業(yè)企業(yè)，分析研究管控數(shù)據(jù)。根據(jù)同業(yè)對標下的企業(yè)成本精細管控的要求，擬定前期所需開展企業(yè)成本精細管控的對標模版，對標小組對所分析的公司的生產(chǎn)流程、成本構(gòu)成要素、公司成本效應(yīng)等各項成本指標進行詳細研究，確定同業(yè)對標的模版。與此同時，對標小組根據(jù)職責(zé)分工分別與同業(yè)先進企業(yè)的相關(guān)部門進行溝通，收集同業(yè)先進企業(yè)的各種對標信息，比如：同業(yè)企業(yè)的宏觀環(huán)境、組織架構(gòu)、人員定編、薪酬制度、生產(chǎn)組織方式、計量方式、管理模式、采購銷售模式、供應(yīng)商構(gòu)成、客戶屬性、財務(wù)核算口徑等諸多方面。、

分析對標結(jié)果，厘清對標差距。對標小組除了可以通過同業(yè)先進企業(yè)的相關(guān)指標進行對比以外，還可依據(jù)同業(yè)企業(yè)公布的公開數(shù)據(jù)，篩選其中與對比相關(guān)的有用的數(shù)據(jù)進行對比。對標小組對收集到的信息與對比公司同口徑的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)加工分析，在對標模版中清楚的列示本公司的情況和同業(yè)對標目標企業(yè)的情況，通過對比的方式顯示與同業(yè)對標企業(yè)的差異。通過組織公司相關(guān)層面的人員召開對標工作改進會議，對標小組與相關(guān)人員一起將差異化的對標結(jié)果進行二次分析，同時，作為基層的各車間和各成本控制單位，也應(yīng)對造成該項對比結(jié)果的原因進行仔細研究，找出其存在差異性的直接和間接原因，并根據(jù)原因提出相應(yīng)的改進措施，給出具體的解決問題的方案和時間節(jié)點，將對標的后續(xù)工作落到實處。

加強對標后續(xù)考核工作。根據(jù)同業(yè)對標下的企業(yè)成本精細管控，找到相應(yīng)的解決對策和改進措施。為了鞏固對標成果，真正的做到改進生產(chǎn)、降本增效的目標，提升企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力，應(yīng)加強對標后續(xù)考核工作，對標領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)從細處著手，督促基層的各車間和各成本控制單位嚴格按照對標工作后續(xù)的措施實施企業(yè)成本精細管控。

（作者單位：重慶烏江電力有限公司）